Стартапы под микроскопом: исследование от Startup Genome Project

Стартап-культура сегодня переживает период бурного роста и постоянных изменений. Овеянные предпринимательской романтикой времена “гаражных стартов” с одной материнской платой, двумя Стивами и парой сотен долларов в придачу сменились эпохой, когда помимо “макбуков” и готовых офисов, команды из нескольких человек (а иногда — пары десятков человек) получают десятки миллионов долларов инвестиций еще на стадии прототипа, когда и продукта — по сути — никакого-то нет (как в случае с проектом Color).

Успешный стартап — какой он? От чего зависит его успех? Нужны ли многомиллионные инвестиции или достаточно “матерого” ментора? Насколько техническая подготовка и бизнес-навыки существенны для вывода проекта на рынок? Что может “подрезать” хорошую идею? Во всём этом попробовали разобраться авторы “Startup Genome Report”, — первого международного исследования успехов и неудач стартапов, о котором на прошлой неделе написали многие стартап-блоги и даже колумнисты Forbes и TechCrunch. Данный отчет в полном варианте занимает около 60 страниц на английском, а краткое содержание на русском редакция AIN.UA представляет вам сегодня.

Цель подготовки данного отчета — заложить основу для развития новых стартап-проектов, составить своего рода “дорожную карту” для стартапов, наметив основные вехи для формирования и развития. “Взлом кода” бизнес-успеха тех проектов, которыми прославилась Кремниевая Долина, с тем, чтобы распространить рецепты менеджмента стартапов на международный уровень, и помочь таким путем росту инновационного предпринимательства не только в США, но и за пределами Штатов — с такой целью и стартовал Startup Genome Рroject.

Исследование проведено с учетом всех научных требований к задаче такого рода: в нем применена своя шкала показателей для оценки. Ознакомиться можно и с методологией, согласно которой было проведено данное исследование.

Многие предприниматели, с которыми авторы отчета общались в ходе проведения исследований и сбора информации о финансовых показателях и операционных успехах стартапов, — в особенности, молодые — называют процесс составления “шаблонов успеха” своего рода унижением самого “духа предпринимательства” и банальным сведением всех аспектов этой деятельности к графикам и цифрам. Этим отчетом мы попытаемся доказать, что нет понятия “искусство предпринимательства”: есть сложное пересечение чистой науки и искусства построения проекта. А повторяющиеся определенные паттерны — как в успехах, так и в неудачах стартапов — могут помочь существенно в развитии инновационного потенциала и в его понимании.

За последние пару лет число людей, штудирующих опыт Кремниевой Долины, резко возросло; одновременно упала стоимость создания стартапов по всему миру. Среди теорий и моделей построения проекта, которые получили наиболее широкое распространение в процессе применения основ научного менеджмента к стартапам с их “духом предпринимательства”, две наиболее распространенных доктрины — это Customer Development и Lean Startup.

Несмотря на то, что сформирована уже огромная база знаний о том, как работают такие проекты, сами стартапы используют лишь немногим более, чем просто базовую информацию о том, как запустить стартап. Большинство людей, запускающих свой стартап-проект, не в курсе, на каких показателях и аспектах деятельности им стоит сосредоточиться, и в результате развивают проект совсем не  в том направлении. Их регулярно засыпают противоречивыми рекомендациями; как результат: деятельность команды буквально парализована. И хотя стартапы сегодня получают более качественный и более многочисленный процент откликов по сравнению с тем, как это происходило пару лет назад, способность стартап-команд “переварить” и интерпретировать полученную информацию и применить ее в виде собственных бизнес-решений по-прежнему остается низкой.

Рынку не хватает структуризации данных, которая бы позволила ассимилировать имеющуюся информацию о стартапах и перенести ее в плоскость практического применения.

В феврале 2011 г. было публично объявлено о запуске данного исследовательского проекта и тестировании стартапов. В итоге был получен впечатляющий отклик: в исследовании согласились принять участие более 650 стартапов из разных стран мира.

В рамках исследования предполагалось проверить на практике три базовых идеи:

• Стартапы проходят дискретные стадии своего развития. На каждой стадии есть возможность выделить свои конкретные показатели- ”вехи развития” и сдерживающие факторы.
• Существуют различные виды стартапов. Каждый из видов проходит стадии развития по-разному, и эти пути отличаются.
• Обучение — это фундаментальная основа для развития стартапа. Чем больше команда учится в процессе работы, тем выше шансы на успешность стартапа.

Краткое изложение полученных результатов

Помимо подтверждения на практике трех вышеизложенных гипотез, мы также выяснили немало любопытных фактов:

• Те основатели стартапов, которые не перестают учиться новому, более успешны: стартапы, работающие с менторами, занимающиеся постоянным трекингом результатов и проводящие внутреннее обучение в команде, получают в 7 раз больше инвестиций, и у них в 3,5 раза быстрее растет число пользователей.
• Стартапы, которые возвращены на доработку 1-2 раза, привлекают в 2,5 раза больше денег в дальнейшем, демонстрируют в 3,6 раза выше рост пользовательской базы и на 52% менее вероятно попадут в ловушку “досрочной зрелости” проекта по сравнению с теми, которым было отказано более двух раз или вообще не было отказано в заявке к инвесторам.
• Многие инвесторы вкладывают в 2-3 раза больше капитала, чем необходимо, в стартапы, которые еще не созрели для самостоятельного решения возникающих перед ними проблем. Практика чрезмерного инвестирования касается и вложений в “проекты 1 человека”, и в команды, в которых даже нет технического директора. И это несмотря на то, что такие команды обладают в разы меньшей вероятностью достижения успеха в своей работе.
• Те инвесторы, которые оказывают помощь стартапам “в ручном режиме”, практически никак не влияют на операционную эффективность проекта или это влияние — крайне незначительно. Правильный выбор ментора существенно влияет на производительность компании и способность команды привлечь инвестиции. Ориентация на ментора, а не на инвестора,тем не менее, вовсе не означает, что правильный выбор инвестора не влияет на уровень стоимости компании или привлекательность ее для сделок слияния и поглощения.
• Единоличные основатели стартапов тратят в 3,6 раза больше времени, чтобы выйти на уровень проекта, сопоставимый с аналогичным проектом, который запустили 2 человека, и при этом у единоличных основателей в 2,3 раза меньше шансов получить отказ.
• Команды, у которых значительный опыт в бизнесе либо соответствующая бизнес-подготовка, имеют в 6,2 раза больше шансов преуспеть с проектом стартапа, основанного на продажах, чем с “продуктовым” стартапом.
• Команды со значительной технической базой имеют в 3,3 раза больше шансов преуспеть со стартапами “вокруг продукта” без нетворкинг-эффекта, чем со стартапами, продукт которых требует нетворкинговых коммуникаций.
• Сбалансированные команды с одним техническим директором и одним бизнес-директором могут привлечь на 30% больше инвестиций, у них в 2,9 раза быстрее растет число пользователей и примерно на 19% меньшие шансы попасть в ловушку “досрочного масштабирования” проекта по сравнению с командами, которые сфокусированы исключительно на технической или на бизнес-стороне деятельности.
• Наиболее успешные основатели руководствуются импульсами куда чаще, чем опытом или наличием средств.
• Основатели переоценивают ценность интернет-продукта относительно его готовности выйти на рынок на 255%.
• Стартапам в среднем требуется 2-3 раза больше времени, чтобы оценить емкость и возможности рынка, чем этого ожидает основатель проекта при его запуске. Такая недооценка создает риск досрочного масштабирования проекта.
• Стартапы, которые не привлекли инвестиций, переоценивают емкость и потенциал рынка в 100 раз и часто неверно трактуют рынок, на который выходят, как “новый”.
• Досрочное масштабирование проекта и заявление о его “зрелости” — одна из наиболее часто встречающихся причин ухудшения операционной эффективности стартапа. Они чаще проигрывают конкурентам, т.к стремятся “прыгнуть выше головы”.

• Разделение стартапов на B2C- и B2B-сегменты более не является правильным подходом к классификации стартапов, т.к. Интернет изменил правила работы бизнеса. В исследовании команда Startup Genome Project выявила 4 основных группы стартапов, у каждой из которых свой подход к привлечению клиентов, свой период деятельности, свой продукт, рынок и свой тип команды.

Жизненный цикл стартапа

Структура создания и развития стартапа лежит в основе его жизненного цикла. Понимание того, на какой стадии жизненного цикла находится конкретный стартап, позволяет оценить его прогресс в достижении целей. Жизненный цикл стартапа состоит из 6 стадий разработки проекта, где каждый  уровень включает в себя ряд составляющих “ступенек” для перехода на следующий уровень развития. Таким образом, жизненный цикл стартапа представляет собой древовидную структуру; с ее помощью можно выделить точки развития и основные индикаторы на каждой из стадий и каждой из “ступенек” работы над проектом. Авторы исследования назвали полученную структуру “стадии развития по Мармеру” (the Marmer Stages). При этом они отмечают, что в самом исследовании подробно остановились только на шести стадиях; а сам подход the Marmer Stages скорее свойственен стартапам, построенным “вокруг продукта”.

Шесть основных стадий стартапа

Каждый стартап проходит 6 основных стадий своего развития:

• Открытие (Discovery)
• Оценка и подтверждение ценности (Validation)
• Эффективная достаточность (Ef?ciency)
• Масштабирование (Scale)
• Максимизация прибыли (Pro?t Maximization) (не была подробно освещена в рамках данного исследования)
• Обновление (Renewal) (также подробно не рассмотрена в данном отчете)

Оценка и описание стадий не включает традиционные подходы к стадиям, такие как: финансирование, размер команды, рост пользовательской базы и т.д. Данный подход основан на ключевых целях и угрозах развитию, которые отличаются в зависимости от того, о каком типе стартапа идет речь.

При этом подход с использованием the Marmer Stages:

• коррелирует с традиционными показателями прогресса проекта;
• указывает на тот факт, что стартапы, которые не переходят последовательно от одной ступени к другой, отличаются меньшим уровнем развития и потенциала.

Типы интернет-стартапов

Формирование списка стартапов в зависимости от их типа было выполнено на основе сопоставления маркетинговой стратегии и уровня продаж; при этом за основу для оценки и классификации выбирались точки старта и конечной стадии, а также промежуточная фаза деятельности. В будущем авторы исследования обещают расширить свой подход к классификации и брать более трех точек, учитывать переменные.

Tип 1: “Автоматизатор” (The Automizer)

Характерные черты:

• сервис, который осваивается самими пользователями;
• сфокусирован на потребительском сегменте;
• построен “вокруг продукта”;
• быстро взаимодействует и выполняет задачи;
• часто — служит для автоматизации процессов, ранее выполнявшихся “вручную”.

Особенности:

• здесь преуспевают команды с сильной технической подготовкой
• размер рынка в 2 раза больше по сравнению с типом 2 — “Интегратором” (The Integrator)
• такой стартап активно берется за освоение существующих рынков
• требует меньше всего капиталовложений по сравнению со всеми остальными типами стартапов.

Примеры: Google, Dropbox, Eventbrite, Slideshare, Mint, Pandora, Kickstarter, Hunch, Zynga, Playdom, Modcloth, Box.net, Basecamp, Hipmunk.

Тип 1N: “Преобразователь общества” (The Social Transformer)

Характерные черты:

• сервис осваивают сами пользователи
• набор критической массы
• рост числа “уходящих” пользователей
• победитель в конкурентной борьбе получает весь рынок
• сложный тип UX
• эффекты нетворкинг-коммуникаций
• создает новые способы взаимодействия людей между собой.

Особенности:

• для выхода на стадию масштабирования данному типу стартапов требуется на 50% больше времени, чем для типов “The Automizer” и “The Integrator”
• команды с ориентацией на бизнес и со сбалансированным соотношением бизнес- и технической подготовки здесь работают эффективнее, чем команды с запасом исключительно технических знаний
• размер рынка в 2 раза больше по сравнению с типом “The Integrator”
• такой стартап активно берется осваивать новые рынки
• склонны к существенному наращиванию команды на заключительной стадии масштабирования проекта в полноценную компанию
• им требуется больше капитала, чем типам “The Automizer” и “The Integrator”
• выше вероятность значительного роста пользовательской базы

Примеры: Ebay, OkCupid, Skype, Airbnb, Craigslist, Etsy, IMVU, Flickr, LinkedIn, Yelp, Aardvark, Facebook, Twitter, Foursquare, Youtube, Dailybooth, Mechanical Turk, MyYearbook, Prosper, Paypal, Quora.

Тип 2: “Интегратор” (The Integrator)

Характерные черты:

• генерирование прибыли за счет скрытых платежей
• высокая надежность
• построение стартапа происходит вокруг продукта
• монетизация происходит на ранней стадии
• SME-ориентированные проекты
• сравнительно малые рынки
• часто внедряют инновации из пользовательского сегмента и перестраивают внедренные решения для пользователей так, чтобы они отвечали задачам малого бизнеса.

Особенности:

• лучше справляются с данными проектами команды с бизнес-подготовкой либо сбалансированным числом технических специалистов и тех, кто понимает толк в бизнесе (по сравнению с командами, состоящими исключительно из “технарей”)
• такой стартап чаще идет на существующий рынок с продуктом, цена которого для потребителя ниже, чем у конкурентов
• более склонны обслуживать проект малой командой даже на стадии масштабирования проекта в большой бизнес из стартапа
• монетизируют проект за счет сравнительно большой части пользователей.

Примеры: PBworks, Uservoice, Kissmetrics, Mixpanel, Dimdim, HubSpot, Marketo, Xignite, Zendesk, GetSatisfaction, Flowtown.

Тип 3: “Челленджер” (The Challenger)

Характерные черты:

• продают услуги и решения предпринимательскому сектору
• в значительной мере зависят от пользователей
• сложные и негибкие рынки (малочувствительные и пассивно настроенные по отношению к изменениям и инновациям)
• повторяющийся процесс продаж в рамках проекта.

Особенности:

• чтобы масштабировать проект до стадии зрелости, командам требуется в 2 раза больше времени, чем для стартапов, которые относятся к типу 1N, и в 3 раза больше времени по сравнению с типами 1 (The Automizer) и 2 (The Integrator).
• команды, состоящие из людей с бизнес-мышлением и навыками, преуспевают в данном сегменте намного лучше, чем смешанные команды или команды из “технарей”
• размер рынка в 6-7 раз больше, чем рынок для проектов других типов в данной классификации
• данные стартапы склонны либо атаковать существующий рынок при помощи более качественного продукта, либо осваивать новый рынок
• получают отказы и возврат на доработку или очень часто, или не получают вовсе
• склонны наращивать число людей в команде на стадии масштабирования проекта и превращения его из стартапа в компанию
• требует существенно больших объемов капиталовложений по сравнению с другими типами стартапов
• большую часть пользователей монетизируют

Примеры: Oracle, Salesforce, MySQL, Redhat, Jive, Ariba, Rapleaf, Involver, BazaarVoice, Atlassian, BuddyMedia, Palantir, Netsuite, Passkey, WorkDay, Apptio, Zuora, Cloudera, Splunk, SuccessFactor, Yammer, Postini.

Вы также можете подробнее изучить все характеристики в зависимости от типа стартапов: авторы исследования выложили их в виде отдельных приложений (тип 1, тип 1N, тип 2, тип 3).

Обучение предпринимателей

То, насколько основатели стартапов обучаются и обучаются ли они чему-то новому в принципе, авторы исследования выясняли на базе следующих возможностей для предпринимателя:

• Обучение на базе лучших практик от менторов. Стартапы, работающие под наставническим руководством людей вроде таких персоналий, как Steve Blank и Paul Graham, на 80% с большей вероятностью получают финансирование от крупных инвесторов. Почти все компании, получившие венчурное финансирование, привлекали наставников, которые их обучали и помогали. Почти всегда компании, которые вообще не привлекали менторов к процессу, так и не смогли получить инвестиции.
• Умение прислушиваться к откликам клиентов. Компании, использующие перечень определенных метрик для контроля собственной деятельности, почти в 7 раз обгоняют по темпам ежемесячного роста те проекты, которые таких метрик для контроля не используют. При этом такие компании имеют на 60% лучшие шансы привлечь инвестиционный капитал по сравнению с теми, кто никак не контролирует деятельность и отклики клиентов при помощи каких-либо метрик.
• Умение действовать сообразно полученному отклику от окружения. Компании, у которых существуют проблемы с умением “выслушать” клиента и действовать сообразно “услышанному”, чаще выходят на рынок и масштабируют проект до полной версии без проведения предварительной оценки емкости этого рынка и уровня заинтересованности потенциальных пользователей в конечному продукте или услуге. Такие компании либо вообще не получают отказов и критики, либо же это происходит более двух раз. У них также сложнее протекает процесс привлечения сторонних средств и увеличения числа сотрудников в команде.

Некоторые основные понятия, используемые в ходе исследования

Модель стадий проекта по Мармеру (The Marmer Stages): Модель развития стартапов по ступенчатой структуре на первый взгляд хорошо коррелирует с традиционными показателями финансовой и операционной эффективности. Тем не менее, она также показывает, что анализ стартапа в текущем моменте как некоторого “снимка”, фиксирующего текущее состояние проект, имеет ряд недостатков, а потому ряд выводов о конкретно взятых стартапах можно сделать, лишь собирая информацию в течение продолжительного времени.

Согласованность действий на определенной стадии: Концепция согласованности работы команды, представленная в рамках данного отчета, служит надежным индикатором будущих проблем стартапа. А простое измерение показателей для того, чтобы выяснить эту характеристику отдельно взятого стартапа еще более достоверно подтверждает валидность модели развития стартапа по ступенчатому циклу.

Типология стартапов: Хотя интуитивно сами исследователи признают, что стартапы изначально работают по-разному в зависимости от типа деятельности, сбор информационных данных от различных стартапов доказывает правильность такого предположения на практике, а не только в теории. Такая типология может помочь стартапам внедрением ряда полезных показателей, которые помогут компаниям более четко выстраивать цели и планировать свои будущие действия в зависимости от того, к какому типу относится стартап; а также не действовать по указке “общих рекомендаций”, которые к данному типу стартапов могут и не относится.

Обучение: В ходе исследования стало очевидно, что способность команды и основателей стартапа к обучению оказывает влияние на результаты стартапа в долгосрочной перспективе. В будущем исследование планируется сосредоточить на моделировании и измерении того, как именно выглядит этот процесс обучения для стартапов; и выяснить, как стартапы могут улучшить и оптимизировать процесс обучения сотрудников, и как результат — повысить свои шансы на успех.

В данной публикации редакция AIN.UA коснулась лишь общих положений 60-тистраничного исследования того, какие именно бывают стартапы и какие ошибки или достижения они совершают в процессе своего развития. К сожалению, формат публикации не позволяет нам коснуться многих статистических данных, включающих в себя анализ поведения основателей и участников стартап-команда на различных стадиях, основных просчетов принятии бизнес-решений или показателей требуемого финансового инвестирования.

Если наших читателей заинтересуют эти данные, мы обязательно опубликуем перевод соответствующих глав данного исследования. Пока что предлагаем вам самостоятельно ознакомиться с полной версией отчета на английском языке.