Григорий Бакунов, «Яндекс»: Как большие корпорации убивают стартапы

Директор по распространению технологий в «Яндексе» Григорий Бакунов (Bobuk) рассказал на iForum-2013 о том, как большие корпорации поглощают маленькие стартапы, и что делать предпринимателю, чтобы его проект не «переварился» большой бизнес-структурой, а стал ее частью.

«Сейчас я сниму пиджак, чтобы перестать олицетворять большую компанию и начать олицетворять стартапера, и мы начнем, — пошутил Григорий в начале презентации. — Я выработал некую схему, которая позволяет вам надеяться на то, что маленький стартап, купленный большой компанией, не умрет медленно и мучительно».

Редакция AIN.UA предлагает ознакомиться с основными тезисами выступления Григория Бакунова.

Он начал с определений: если корпорация — это большая компания, главная задача которой — развивать бизнес, то стартап — это маленькая инновационная компания, главная задача которой, соответственно — инновации и продукт.

В типичном стартапе 10% — это бизнес, 10% — это основная идея, 10% — процесс продаж и 71% — инновации (это не реальное положение дел, а то как люди определяют ценность стартапа). Для корпораций все — с точностью до наоборот: 70% того, что мы знаем про большие компании — это бизнес. Именно из-за этой разницы, как считает Григорий, и возникают все проблемы при поглощении стартапа.

Соответственно, типовое приобретение большой компанией маленького продукта приводит к тому, что маленькая компания начинает встраиваться внутрь большой, и после этого наступает «смерть инноваций». «Физически в большом бизнесе для инноваций места не очень много. Итог — вы превращаетесь в еще один отдел компании. То, что сейчас называется «покупка компании», на самом деле — «поглощение компании», причем в пищеварительном смысле этого слова», — говорит Бакунов. Большие компании съедают маленькие.

Далее он привел несколько примеров: в каких-то случаях продукт обесценивался и исчезал, в каких-то — развивался внутри большой компании и становился всемирно популярным.

• Как пример «съеденных» проектов, Григорий привел Delicious, купленный компанией Yahoo за сумму где-то до $30 млн, а проданный за $5 млн. Когда проект купила Yahoo, 3 квартала ушло на то, чтобы «встроить» Delicious в компанию, а еще 8 кварталов — чтобы разработать новый продукт Yahoo Delicious, максимально интегрированный с сервисами компании. В тот момент, когда покупали команду Google Wave, самого продукта не существовало, была идея и команда. 2 квартала ушло на интеграцию команды, разработка продукта длилась 9 кварталов, а еще через год было торжественно объявлено, что продукт закрывается.
• Как пример удачных покупок Григорий назвал сервис Apple Siri, представленный в 2011 году (после покупки стартапа Siri 7 кварталов ушло на интеграцию, 5 — на выпуск продукта), и команду Энди Рубина, которая строила Android, 10 кварталов после покупки занималась тем, что просто работала над продуктом внутри компании, не интегрируясь в нее, еще 6 кварталов ушло на то, чтобы выпустить продукт.

«Если процесс интеграции в компанию короче, чем разработка нового продукта, то по сути интеграции не происходит, происходит поглощение, о котором я говорил. Вся моя практика это подтверждает. Если ваш новый работодатель говорит вам: «Сейчас мы быстренько интегрируемся в компанию и начнем разработку нового продукта» — это треш и угар, другой формулировки я подобрать не могу», — резюмировал Григорий.

Что можно сделать, чтобы стартап не умер после покупки? Григорий дал предпринимателям четыре совета:

1. Попросить паузу. В процессе переговоров и заключения договора прямо указать: после покупки компании Б компанией А, компания Б еще год занимается тем, что работает отдельно. Поддерживает связь и общение с компанией А, но интеграции не происходит. «Прежде чем жениться, нужно хотя бы познакомиться. Эта пауза позволит вам привыкнуть друг к другу. С большой вероятностью ваш стартап покинет 40-50% ваших людей, но оставшиеся будут теми самыми людьми, которые в состоянии работать с большой компанией», — советует Бакунов.

2. Пропустить несколько шагов. «Не будем интегрировать компанию физически внутрь другой компании, но будем выпускать новый продукт под новым брендом. Так, например, «Яндекс» сделал «Яндекс.Карты» для мобильных. Мы не стали интегрировать компанию «Смартком», а просто форсировали разработку нового продукта», — говорит он.

3. Не забывать о проекте. Бакунов советует: «Самое ценное, что вы делаете — это ваш продукт. Если вы перестаете о нем думать, вы теряете самое важное, что у вас есть. У вас может быть команда, у вас могут быть деньги, которые вы получили от поглощения, но, по сути, проекта у вас уже нет. Единственное, что вам останется сделать — уйти и пробовать запускать новый продукт. С веростностью 1 к 20 он будет успешным».

4. Хорошо подумать над договором. Когда предприниматель подписывает соглашение, он входит в большую компанию. Проглотит ли корпорация его стартап или же стартап станет ее успешной частью, на самом деле, зависит только от основателя проекта.