Хроники депрессии: как выживает донецкий интернет-бизнес

В феврале, когда события в Киеве достигали своего апогея, я сидел в Донецке и думал, что наш регион это обойдет. Конечно, начиная с ноября почти все сотрудники, клиенты и партнеры думали больше не о работе, а о том, что происходит на Майдане. Все разговоры и обсуждения были вокруг этой темы. Я больше заходил в фейсбук, чем в рабочую почту. Но бизнес этого еще не ощущал – по крайней мере с точки зрения финансовых показателей.

Моя компания – это интернет-агентство AdFactory. Я создал его в феврале 2011 года с целью предоставить заказчикам из Донецка практически полный спектр услуг, связанный с онлайн-маркетингом. Концепция агентства заключается в том, что мы поддерживаем плотный контакт с клиентом — ориентируясь на измерение отдачи от наших услилий. И это не пустые слова из рекламного проспекта — многие наши клиенты на регулярной основе сообщали нам свои святая-святых – данные о продажах и целевых обращениях. Абсолютное большинство наших клиентов – это оффлайн-бизнесы, поэтому наш рынок сбыта практически ограничен самим Донецком. Набор услуг – баннеры, контекст (без SEO), аналитика и сайты (создание и обслуживание).

Мы довольно быстро стали сертифицированным агентством Яндекса, а потом и первым в Донецке Google Certified Agency. Начиная с первого года наша выручка росла примерно на 70% в год и достигла нескольких миллионов гривен по итогам 2013 года. В штате работают семь человек, плюс несколько фрилансеров. Разработку ведут две компании подрядчика, поскольку своего продакшена у нас нет. За год мы обслуживаем около 60 клиентов, при этом 30 компаний находятся на абонентском обслуживании.

Весь наш бизнес я бы мог разделить на две части, что обеспечивало нам устойчивое развитие. Первая — это 5-7 относительно крупных клиентов, с которыми выстроены близкие и доверительные отношения. Они покупают много услуг с высокой добавленной стоимостью и помогают фирме зарабатывать. Вторая часть – это более мелкие клиенты, которые создают поток – их доля в выручке выше, но прибыль от этих работ на таком скромном объеме скорее существует для поддержания штанов.

Уже в марте мы поняли, что второй сегмент (малый бизнес Донецка), начал готовиться к худшему. Объем выручки еще держался на нормальном уровне, но каждый митинг или столкновения на улицах уменьшали оптимизм, с которым заказчики смотрят в будущее. За март-апрель мы потеряли примерно 50% своей клиентской базы – люди либо вовсе сворачивали деятельность либо просто отказывались от необязательных затрат (стоит ли говорить, что реклама и маркетинг попадают под «раздачу» одними из первых). Еще 30% клиентов уменьшили свои бюджеты в два и более раз, 10% клиентов не вносили никаких изменений, а 10% усилили активность либо только начали с нами работать (что позволяло смотреть в будущее с очень умеренным, но оптимизмом).

В апреле у нас появилось лишь два новых клиента, по устрашающему совпадению оба – агентства ритуальных услуг, чего раньше с нами не случалось

В первую декаду апреля сразу три крупных проекта, которые должны были кормить компанию если не весь год, то несколько месяцев, были свернуты. Я тогда подумал – «ого, если такие компании боятся инвестировать, то что же будет в общем?». Объявил сотрудникам, что с такими темпами зарплата в апреле – это последняя выплата которую я на 100% гарантирую в полном объеме и в обозначенные сроки, а дальше начинается зона турбулентности.

Каждый вечер я читаю итоги дня – в ленте событий нашей CRM-системы (мы используем Highrise). В ней эккаунт-менеджеры записывают все контакты с клиентами – существующими и потенциальными, включая краткое резюме общения. В последнее время я называю эту ленту «Хрониками депрессии», потому что большинство клиентов рассказывают весьма печальные истории.

В прошлый кризис, в 2008 году, у меня был небольшой бизнес (состоящий из одного меня) – по продаже и обслуживанию компьютерной техники. Я прекрасно помню остановку закупок своими крупными клиентами, скачок курса доллара и последующюю медленную смерть всей моей IT-инициативы. Тогда я переключился на продажи интернет-рекламы на стороне площадки и даже не заметил потери компьютерного направления. Тем более, что я уже давно чувствовал, что нужно менять направление.

Сейчас для меня ситуация выглядит иначе и с личностной точки зрения. Ведь за первые три года в диджитал-маркетинге я только начал видеть, что у нас что-то получается. Я до сих пор воспринимаю AdFactory как стартап, у которого все впереди (по правде говоря, 2013 год стал первым, когда мы работали явно в плюс, а не перебивались с киселя на воду).

Интересно, что внешние признаки того кризиса 2008 года тоже были совершенно иными – весь город пестрел вывесками «Аренда», чего сейчас не наблюдается. Это дает надежду, что все-таки экономических предпосылок в сегодняшних событиях значительно меньше, чем политических и военных рисков. Исчезнут они — и дела пойдут легче.

Хотя я даже затрудняюсь сказать, есть ли клиентские сегменты, которые избежали просадки. Мы работаем с компаниями из разных сфер – финансы, автодилеры, строительство, отели – и ни одна из сфер не осталась в стороне от проблем.

Плюс-минус такая же ситуация происходит и у наших коллег по рынку, с которыми я общаюсь – лучше идут дела только у тех, кто работает с российскими или другими зарубежными заказчиками.

Стоит отметить, что сейчас сам Донецк не выглядит городом, в котором идет война. Вооруженные люди сконцентрированы в определённых местах, за пределами которых светятся витрины, работают рестораны и гуляют красивые люди (весна все-таки). Знакомые киевляне рассказывают, что примерно так же было и на Майдане, когда за пределами определенных кварталов город продолжал жить своей жизнью.

А вот ощущения у всех мрачные. И долги перед нами и наши долги перед подрядчиками выросли в мгновение ока. Я не успел еще рассчитаться по старым обязательствам, как навалились новые, а динамика продаж не радует.

Я считаю, что едва ли не главным отличием предпринимателя от обычного человека, является умение жить с высоким уровнем неопределенности. Именно это всегда было одним из моих сильных качеств. И сейчас я понимаю, что нахожусь примерно на границе своих пределов по этому критерию.

Конечно, мы не сидим сложа руки и не ждем, пока все за нас решит кто-то. Начали сокращать затраты. Сначала я приостановил прием на работу новых людей (планировал взять троих в апреле, правда два из них на замену ушедшим) – решили что пока справимся своими силами. Также я всегда гордился тем, что мы компания, которая любит учиться – мы всем коллективом (за счет фирмы) регулярно посещали большинство значимых конференций по интернет-маркетингу – от IForum до ИМУ и 8P. В этом году не поехали никуда.

Начали смотреть на новые рынки, например, Россию и Прибалтику. Это не вписывается в нашу изначальную концепцию прямых продаж и вовлечения в бизнес заказчика – но поможет нам пройти кризис с меньшими потерями. Также стали менее переборчивыми в нижней планке работ и условиях, которые мы требовали от клиентов (сроки оплаты, минимальная длительность контракта и т.д.).

Подтягиваем хвосты – наконец закончили дизайн своего сайта (алилуйя!), делаем карту услуг, которая поможет и клиентам и менеджерам лучше понимать связь между различными инструментами и какой из них, какие задачи решает. Занялся приведением в порядок процедур внутри фирмы (чтобы выйти из стартаперского бардака) и формализацией управленческого учёта.

Вообще, когда я начинал этот бизнес, мне очень хотелось, чтобы в родном Донецке тоже было агентство, которое не стыдно выглядит по сравнению с киевскими коллегами. Тем более, учитывая, что в таких же «не столичных» Харькове и Одессе есть достойные примеры для подражания. 

Именно поэтому я уверен, что мы сумеем разрулить и ситуацию в нашем бизнесе, став еще сильнее и решить более глобальные задачи – сделать более конкурентоспособным свой регион, а значит и всю страну.

Нашу единую Украину.

Автор: Энрике Менендес, директор AdFactory