Как создавать успешные продукты — поэтапная стратегия, которую используют в Facebook

Стартап начинается с идеи, но не от нее зависит успех. Чтобы на выходе получился востребованный продукт, нужно следовать четкой стратегии, задавать правильные вопросы и получать на них честные ответы. Иначе плакали ваши денюжки. Топ-менеджер Facebook Джули Чжо рассказала о том, как в компании подходят к созданию новых продуктов. Условно весь процесс можно разделить на четыре этапа, каждый из которых насчитывает от 5 до 10 пунктов. AIN.UA предлагает перевод ее статьи на Medium.

Недавно я читала доклад на TNW Europe о стратегии, которую мы используем в Facebook, чтобы сфокусироваться на разработке наших продуктов. Работа над докладом помогла мне осознать, какие уроки я вынесла за все годы работы в компании и что нужно для того, чтобы построить крутые продукты.

Список не окончательный. Если бы существовал в мире точный пошаговый мануал вроде: «Шаг 1: Начните с вдохновения. Шаг 2: … Шаг 3: Профит!», мы бы купили его за любые деньги и потом откинулись бы на спинку кресла, наблюдая, как вокруг нас бурным майским цветом расцветают новые великолепные продукты.

Это путешествие завершено на 1%. Давайте продолжим двигаться вперед и одновременно учиться.

Обрамление

1. Продукт будет успешен, если он решает проблемы людей. Звучит как нечто само собой разумеющееся, но это самое важное, что нужно понимать. Первый шаг в создании чего-то нового — определить проблему, которую вы хотите решить, и для кого вы ее решаете. Это должно быть полностью ясно еще до того, как вы приступите к работе.
2. Второй вопрос, на который нужно ответить: почему эта проблема заслуживает решения?
3. Если аудитория определена узко, и вы сами к ней относитесь, то при разработке можно довериться собственному чутью. Если нет, нужно полагаться на результаты исследований при принятии решений.
4. Если вы основатель стартапа, лучше работать с узкой аудиторией, а потом масштабировать свое решение на более широкую аудиторию, когда у продукта уже появится первый трекшн.
5. Проблема, которую вы пытаетесь решить, должна быть понятной, а ваше объяснение решения — умещаться в одно-два предложения, которые должны резонировать с  целевой аудиторией. Если это не так, считайте это первым тревожным звоночком.

Выполнение

1. Выполнение удачно в том случае, если вы пришли к понятным выводам в кратчайшее время. Плохое выполнение — это когда вы пробуете что-то не удачно и а) не можете вынести уроки из своего провала, потому что не понимаете, где допустили ошибку (тогда вы допустите те же ошибки в будущих проектах) б) на понимание своих упущений у вас ушел год, хотя вы могли все понять за три месяца.
2. Хорошие команды от плохих отличает не то, что они делают продукты, которые не проваливаются, а то, что они могут действовать последовательно.
3. Исследуя решения конкретной проблемы, посмотрите вширь, прежде чем пойти вглубь. Обдумайте 10, 20, 50 решений проблемы прежде чем выбрать «победителя». Первые пять идей будут очевидными решениями. Но креатив возникает на 11-й, 20-й, 50-й идее.
4. Допустим, вы презентуете план проекта и кто-то спрашивает «а не рассматривали ли вы возможность попробовать Х вместо этого?» Если ваш ответ отрицательный, это говорит о том, что вы провели исследование недостаточно тщательно.
5. Используйте эмпирическое доказательство, чтобы максимально сузить поле лучших идей среди всех вариантов. Например, выберите несколько приоритетных решений, сделайте прототип по каждому и покажите людям, чтобы увидеть их реакцию.
6. Когда вы полностью определились, каким будет продукт и в каком направлении двигаться, составьте гипотезу — что будет, если это построить? Например, проблема которую мы хотим решить — это помочь горожанам знать, какие мероприятие проводят в городе каждый день. Наша гипотеза: мы сможем привлечь Х% жителей через email-дайджест.
7. Постоянно тестируйте свою гипотезу. Можете ли вы презентовать свою идею людям на улице и убедиться, что она им понятна? Можете ли вы запустить исследование с таргетингом на свою аудиторию и проверить, достаточно ли много людей заинтересовались? Можете быстро создать версию решения, чтобы проверить свои выводы (даже если эта версия — не идеальное воплощение продукта, которое вы нарисовали у себя в голове)?
8. Как только вы убедились, что гипотеза подтвердилась, не спешите сразу выкатывать то, что тестировали. Вместо этого подумайте, что можно улучшить, а что добавить. Версия, приемлемая для тестирования, и версия, приемлемая для запуска на рынок — отвечают разным критериям.
9. Если вы приступаете к работе над большим проектом, в котором нужно многое изменить, постарайтесь свести эти изменения к минимуму, к набору самых важных майлстоунов. Не попадитесь в ловушку, когда вы делаете пять изменений и потом не знаете, которое из них повлекло за собой те или иные результаты.
10. Анализируйте каждый проект всей командой, не зависимо от того, удался он или нет. Какие уроки вы вынесли? Что вы сделаете по-другому в будущем? А потом поделитесь выводами со всей компанией.

Измерение успеха

1. То, как вы меряете успех, критично для результатов всей команды в долгой перспективе. Потому что успех — то, вокруг чего сплачивается коллектив. Уделите этому упражнению достаточно времени и внимания (даже больше, чем обдумываю того, «как мы будем это делать?»).
2. Определите, какими метриками вы будете мерять успех, еще до того, как запустить продукт. Потому что если вы начнете интерпретировать результаты по мере их поступления, это будет необъективно.
3. Для каждой метрики успеха определите контр-метрику, которая убедит вас, что вы не просто затыкаете дыры другими дырами. Например, распространенная контр-метрика для измерения роста производства — оценка качества каждого произведенного экземпляра.
4. Если важная метрика оборачивается непредвиденными результатами, позитивными или негативными, сначала спросите себя «почему так произошло?» Не пытайтесь создать стратегию усиления/ослабления процесса, который происходит, пока вы не поймете, что к нему привело.
5. Используйте технику хрустального шара, чтобы выбрать правильные способы измерять успех. Спросите себя «Если бы я мог знать все о том, как люди используют мой продукт, что бы мне хотелось узнать, чтобы понять, насколько он успешен?» Как правило, ответ на этот вопрос сводится не к банальному количеству нажатий на кнопку, а к чему-то вроде «сколько пользователей получили ценность от моего продукта». Двигайтесь в обратном направлении от полученного ответа, чтобы получить измеряемую метрику, которая лучше всего приближает вас к желаемому результату.
6. Ваши цели должны быть установлены на основании максимального количества информации, которое вы можете получить. Если вы работали над предопределенной целью, а потом обнаружили новую информацию, которая изменила ваше понимание мира, отрегулируйте ваши цели в соответствии с этой новой информацией.
7. Если вы работаете в команде и не понимаете или не согласны с тем, как в ней измеряют успешность, сразу об этом скажите. Лучше расставить все точки над i раньше, чем позже, учитывая, насколько это важно для продуктивности и хорошего выполнения. Попробуйте предложить коллегам свои варианты измерений.
8. Если вы пытаетесь определить market fit вашего продукта, лучше полагаться на количество людей, которые используют ваш продукт и любят его достаточно, чтобы возвращаться снова и снова, чем просто считать вовлечение или количество пользователей.

Работа команды

1. Мышление в рамках своей ответственности (Что ожидают от дизайнера? Что ожидают от инженера?) поможет произвести реальное влияние. Вместо того, чтобы размыто думать о том, что бы в целом такого сделать, чтобы помочь команде.
2. Определите, в чем конкретно вы очень хороши и в чем хороши ваши коллеги. Потом распределите ответственности в соответствии с сильными сторонами каждого.
3. Хорошая коммуникация — ключ к успеху всей команды. Каждый член команды должен знать, что он может честно высказывать свою точку зрения, даже если она противоречива. Разнообразие мнений помогает достичь лучших результатов. Так что не бойтесь говорить, что у вас на уме. не стесняйтесь повторять, если не уверены, что вас услышали и поняли, и боритесь за такие же возможности для остальных.
4. Команды, которые влюбляются в проблему, получают лучшие результаты, чем команды, которые влюбляются в решения. Потому что осознание того, что проблема достойна решения, продолжает мотивировать команду даже если ей не удалось сразу придумать оптимальное решение. И даже если решение не получилось со второй или третьей попытки.
5. Вами всегда должны двигать только хорошие намерения. Конечно, все хотят одного — построить нечто великое. Но иногда вы можете ошибаться. Так что постарайтесь уберечь себя от ненужных драм.