Почему Тим Кук — это новый Стив Балмер

С 2001 года годовые выручка Apple впервые сократилась с $233,7 млрд в 2015 до $217 млрд в 2016 фискальном году. Известный предприниматель и писатель, «крестный отец Кремниевой долины» Стив Бланк в своем блоге рассуждает на тему, что же не так с современной Apple и почему Тима Кука можно назвать новым Стивом Балмером. Приводим полный перевод его статьи.

Что происходит с компанией, когда CEO-визионер уходит? Чаще всего инновации уходят вместе с ним, а компания просто дрейфует годами, выплывая за счет инерции и бренда. Редко удается ей достичь былой славы.

И вот почему.

Microsoft вошла в XXI столетие, как основной софтверный провайдер для каждого, кто взаимодействовал с вычислительным устройством. 16 лет спустя это всего лишь еще одна софтверная компания.

После 25 лет управления Microsoft Билл Гейтс в январе 2000 года передал бразды CEO Стиву Балмеру.

Балмер управлял компанией еще 14 лет. Если вы думаете, что работа CEO в том, чтобы увеличивать продажи, он справился с ней блестяще. Он утроил продажи до $78 млрд, а прибыль выросла более, чем вдвое — с $9 млрд до $22 млрд. Запуск Xbox и Kinect, покупка Skype и Yammer пришлись как раз на его смену. Если бы совету директоров Microsoft нужна была прежде всего ежеквартальная или даже ежегодная прибыль, Балмер был бы почти идеальным CEO.

Но если цель компании — выжить в долгосрочной перспективе, можно заметить, что Балмер был неудачным CEO, ведь он добивался краткосрочных целей, разбазаривая долгосрочные возможности.

Как упустить поезд пять раз подряд

Несмотря на поразительные финансовые успехи Microsoft, как CEO Балмер не сумел понять и воплотить в продуктах пять самых важных технологических трендов XXI столетия: в поиске компания проиграла Google; в смартфонах — Apple; в мобильных операционных системах — Google/Apple; в медиа — Apple/Netflix; в облаках — Amazon.

Microsoft вышла из XX столетия, захватив 95% рынка операционных систем для компьютеров (на десктопах). Спустя 15 лет, в XXI было поставлено 2 млрд смартфонов, а доля Microsoft на рынке мобильных операционных систем — все еще 1%.

И эти промахи касались не каких-то смежных рынков. Поиск, мобильность и облака — пользователи Microsoft интересовались именно этим. И все же очень умный CEO все это пропустил. Отчего?

Исполнение и организация ключевого бизнеса

И не то, чтобы в Microsoft не было умных инженеров, работающих над поиском, медиа, мобильными и облачными решениями. У них была масса таких проектов. Проблема была в том, что Балмер организовал компанию с ФОКУСом именно на воплощении всего того, что составляло ее текущую мощь — бизнесах Windows и Office. Проекты, прямо не относящиеся к этим двум направлениям, никогда не получали ни серьезного внимания со стороны руководства, ни особых ресурсов.

Ведь для Microsoft броситься сражаться за все те направления, которые они упустили — облака, музыку, мобильные приложения — означало бы начать организационную трансформацию в сервисную компанию. У сервисов полностью другая бизнес-модель. Их сложно создавать компании, которая разбирается в создании продуктов.

Балмер и Microsoft потерпели неудачу, поскольку CEO был исполнителем мирового класса (выпускник Гарварда, прекрасный «продажник») в текущей бизнес-модели, который одновременно пытался управлять компанией в постоянно меняющемся мире.

Microsoft очень успешно занималась своим бизнесом XX столетия, но пропустила новые и более важные вызовы. Результат? Прекрасные краткосрочные показатели, но долгосрочная перспектива для компании смотрится не так привлекательно.

В 2014 году компания наконец объявила о том, что Балмер уходит с поста, и его место занял Сатья Наделла. Он начал реорганизовывать Microsoft вокруг мобильности и облаков (Azure), освободил команды Office и Azure от Windows, убил телефонный бизнес и провел крупный релиз Windows без обычных травматических последствий.

Он движет компанию в сторону дополненной реальности и общения с помощью искусственного интеллекта. И хотя компания, скорее всего, уже никогда не восстановит доминирующие позиции на рынке, как в прошлом столетии (их бизнес-модель остается исключительно доходной), Наделла, возможно, спас Microsoft от ярлыка незначительной.

Чего не хватает?

CEO-визионеры не просто гении в том, чтобы добиться высококлассной реализации проверенной и успешной бизнес-модели, они также инноваторы высочайшего уровня. Они концентрируются на продукте, бизнес-модели и пользователях.

Лучшие из них гибкие и знают, как провести перезапуск — внедрить важное изменение в бизнес-модель во время или еще перед глобальным сдвигом рынка. Самые лучшие формируют рынки — они знают, как создавать рынки и видят эти возможности прежде, чем их заметил кто-то еще. Они остаются предпринимателями.

Один из лучших примеров визионеров — Стив Джобс, который превратил Apple из нишевой компьютерной компании в самую прибыльную компанию мира. Между 2001 и 2008 Джобс трижды переизобретал компанию. Каждая трансформация — от нового канала дистрибуции Apple Store до подрыва всей музыкальной индустрии с iPod iTunes в 2001; до iPhone в 2007 году; до App Store в 2008 — взвинчивала доходы и прибыль до новых высот.

Это были не просто запуски разных продуктов, но радикальные изменения бизнес-модели — новые каналы, новые пользователи, новые рынки. И новый фокус на различных частях организации бизнеса (дизайн стал более важным, чем само «железо», а новые руководители важнее, чем текущие).

Визионеры не нуждаются в ком-то, кто сможет кратко описать им продукты компании. Они сами глубоко разбираются в продуктах, они имеют собственное последовательное и непротиворечивое видение того, что сейчас происходит в отрасли, с бизнес-моделями и с пользователями, и куда им нужно вести компанию.

Они знают, кто их покупатели, поскольку тратят время на общение с ними. Они прислушиваются к советам руководства и комиссий по стратегии, но никто из них не проводит пивот по решению такой комиссии.

Почему Тим Кук — это новый Стив Балмер

Вот мы и вышли к теме Apple, Тима Кука и совета директоров Apple.

Одна из сильных сторон успешных харизматичных CEO-визионеров — в создании команды исполнителей мирового класса (а они несознательно выводят любых заметных инноваторов из своих команд). Проблема в том, что в компании, управляемой визионером, таковой может быть только один. Этот тип CEO окружает себя исключительно компетентными исполнителями, но не инноваторами-революционерами. Когда Стив Джобс управлял Apple, он назначил сильных исполнителей в каждое направление — «железо», разработку софта, продуктовый дизайн, поставки, производство. Они транслировали видение и нетерпение Джобса, воплощая его в планах, процессах и процедурах.

Когда визионеры уходят от дел (увольняются, умирают), подотчетные им исполнители считают, что пришло их время управлять компанией (часто — с благословения бывшего CEO). В Microsoft Билл Гейтс назначил Балмера, в Apple Джобс ясно указал, что Тим Кук должен стать его преемником.

А становясь главным, такой исполнитель первым делом избавляется от хаоса и возмутителей спокойствия в организации. Подобные руководители ценят стабильность, налаженные процессы и воспроизводимое исполнение. Это отлично, поскольку предсказуемо, но это же часто становится начальным витком «спирали смерти» — творческие люди уходят, а другие исполнители (не имея за плечами инновационный талант старого лидера), продвигаются по карьере. Они же нанимают еще больше любителей процессов, что в свою очередь выдавливает из команды еще больше талантливых. Этот культурный сдвиг начинается с верхов, и компания, которая однажды горела идеей менять мир, теперь воспринимается как просто еще одна работа.

И какими бы процессо-ориентированными ни были новые CEO, создается ощущение, что они не очень любят сами продукты (обратите внимание на анонсы Apple Watch и на то, кто их презентует).

Тим Кук управляет компанией уже пять лет, достаточно для того, чтобы называть Apple его компанией, а не компанией Джобса. Параллель между Гейтсом и Балмером, Куком и Джобсом почти пугающая. Apple под управлением Кука удвоила выручку до $200 млрд, удвоила прибыль и количество наличных в банке (сейчас это — около четверти триллиона долларов). Обновления для iPhone выходят каждый год. И все же за пять лет единственный новый продукт, который показала компания — это Apple Watch. Имея штат из 115 000 человек, компания еле справляется с ежегодными апгрейдами для ноутбуков и десктопов.

Но реальность подорвет Apple так же, как это случилось с Microsoft под управлением Балмера. Apple блестяще отточила пользовательский интерфейс и продуктовый дизайн, чтобы добиться доминирования iPhone. Но Google и Amazon ставят на то, что следующая волна в вычислительных устройствах будет касаться сервисов с искусственным интеллектом.

Подумайте об Amazon Alexa, Google Home и Assistant, которые управляются с помощью распознавания голоса, умного AI — и большинство таких решений станет новым типом устройств, которые заполнят ваш дом, не только ваш смартфон. Возможно, что ставка на смартфон с общительным AI — не такая уж хорошая идея.

И дело не в том, что в лабораториях Apple не хватает восхитительных разработок в этой сфере. Черт, да ведь именно Siri была первой. У Apple есть и разработки в области автопилотов, и динамики с AI, и виртуальная, и дополненная реальности. Проблема в том, что CEO, которому не хватает увлеченности продуктами, должен формулировать личное видение того, куда двигаться Apple.

Четыре вызова перед советом директоров

Дилемма, которая стоит сейчас перед советами директоров Microsoft, Apple, перед советом директоров любой компании после ухода инновационного CEO, является стратегической: нам все еще нужна инновационная, готовая рисковать компания? Или же нам лучше сосредоточиться на реализации нашего ключевого бизнеса, пригасить рисковые начинания и максимально увеличить доходы акционеров?

Тактически, этот вопрос ведет к еще одному: Искать ли инноватора снаружи, повысить ли одного из исполнителей либо же уйти глубже в команду в поисках еще одного инноватора?

В этом скрывается четыре вызова. У Стива Джобса и Билла Гейтса (и еще у одной иконы XX столетия — Уолта Диснея) было одно и то же слепое пятно: им казалось, что исполнители могут быть их наследниками. Они путали исполнительность мирового класса со страстью к продукту и клиентам, с рыночной проницательностью. С точки зрения Гейтса между ним и Балмером не было разницы, с точки зрения Джобса Кук не отличался от него. И все же история показала нам, что долговременное выживание на быстро меняющихся рынках невозможно без инноватора.

Вторая задача — в том, что если совет директоров решит искать инноватора извне, почти гарантированно лучшие исполнители — номер 2 и  3 в компании — уйдут, чувствуя, что именно они заслужили это место. Так что совет директоров не только теряет CEO, но и лучших за ним.

Третий вызов в том, что многие инноваторы/визионеры становятся частью бренда компании. Стив Джобс, Джефф Безос, Марк Цукерберг, Джефф Иммельт, Илон Маск, Марк Бениофф, Ларри Эллисон. Это — не новое явление, подумайте об иконах XX столетия — Уолте Диснее, Эдварде Лэнде из Polaroid, Генри Форде, Джеке Уэлче из GE. Но они не просто лицо компании, они часто являются ключевыми фигурами в принятии решений. Спустя годы после того, как CEO-визионер ушел, в компаниях все еще спрашивают: «Что бы сделал в этой ситуации Уолт Дисней/Стив Джобс/Генри Форд?», вместо того, чтобы задуматься над собственным решением.

И наконец, четвертый вызов в том, что компании вырастают и руководство становится жертвой иллюзии. Руководителю кажется, что его цель — максимально увеличить краткосрочный ROI акционеров, и компания начинает осторожничать. Большие компании и их советы директоров живут в страхе потерять то, чего они добивались годами (покупателей, долю рынка, выручку, прибыль). Эт может сработать на стабильных рынках, со стабильными технологиями. Но таковых остается все меньше.

В XXI столетии выбор исполнителя преемником для визионера — плохая идея

В стартапе совет директоров понимает, что риск — основа новых предприятий, а инновации — то, что дает им жизнь. Однажды просто не останется ни одного покупателя, ни одного доллара выручки, чтобы их терять. С другой стороны, все возможно. Большие компании, напротив, боятся рисковать, они воплощают повторяемые, масштабируемые бизнес-модели, способные приносить краткосрочные дивиденды. А рост цены за акцию становится целью существования.

Ирония в том, что в XXI столетии чем крепче ты хватаешься за текущий продукт и рынки, тем выше шанс того, что тебя сместят (как говорится в классической книге Клейтона Кристенсена «Дилемма инноваторов, в отраслях с быстрыми изменениями технологий и рынков такие потрясения нельзя игнорировать).

CEO с предпринимательским видением будущего может быть тем самым элементом, от которого будет зависеть, захватит ли компания рынок либо столкнется с банкротством. В таких отраслях потрясение рынка будет создавать возможности для рискованных решений по направлению развития продукта, рынкам, ценам, поставкам, операциям и реогранизации. Всему, что требуется для реализации новой бизнес-модели. В конце концов CEO, которые выживут, займутся инновациями, будут продвигать новое видение и выстраивать менеджмент, способный его воплотить.

Уроки

• Инновационным CEO на замену почти всегда приходят исполнительные вице-президенты.
• Если они унаследовали мощную бизнес-модель, это часто приводит к росту выручки и прибыли на протяжении многих лет.
• Однако, как только рынок, бизнес-модель, технология меняется, эти исполнительные CEO не могут справиться с этими изменениями. Это приводит к тому, что компанию покидают более гибкие инноваторы, она существует по инерции и постепенно входит в «сумеречную зону».