AIN.UA » БизнесПочему «достаточно хорошие» сотрудники убивают стартап?
EN

Почему «достаточно хорошие» сотрудники убивают стартап?

692
10

Почему запасные игроки никогда не станут ведущими?В абсолютно любой компании все сотрудники по своим профессиональным характеристикам делятся на хороших, средних, плохих и великолепных. Большинство руководителей считают правильной такую схему: плохих — уволить, средних — тоже уволить (когда от них мало толку), а хороших беречь на случай, если великолепные уйдут делать собственный бизнес (как правило, именно это в конце-концов и происходит). И тогда место ведущего игрока в компании займет запасной, который со всеми задачами, в принципе, справляется, хоть и не блестяще.

Джон Соберг, управляющий директор Blumberg Capital, уверен, что нанимать «запасных игроков» не стоит, в особенности, если компания еще молодая — они погубят ваш стартап. Не надейтесь, что когда-нибудь запасные превратятся в ведущих — этого не случится. Почему? На данный вопрос Соберг отвечает в своей статье, перевод которой предлагает AIN.UA.

Прежде всего, давайте определимся с терминологией. Я выделил несколько распространенных типов, на которые можно поделить всех сотрудников компании:

  • А-игрок — самодостаточный и инициативный, что позитивно влияет на развитие компании.
  • В-игрок — с некоторыми вещами справляется хорошо, но самодостаточным его назвать нельзя, он не настолько силен.
  • С-игрок — средний уровень, без особых успехов в какой-бы то ни было области.
  • D-игрок — слабый исполнитель, не должен задерживаться надолго.
  • F-игрок — нужно было уволить еще вчера.
В и С игроки намного хуже D и F игроков. А исходя из моего опыта, хуже В-игроков и быть не может. Когда у вас в команде есть человек, который, по-вашему, достаточно хорошо справляется, вы, скорее всего, доверите ему довольно важные задачи, вроде подбора сотрудников или создания прототипа продукта. Это повлияет на эволюцию всей вашей компании. Если вы поручаете важные решения кому-то, кто просто «достаточно хорош», однажды вы увидите, что возможности проходят мимо вас.
Вот поэтому-то прием на работу В-игроков убьет вашу компанию. Работа будет выполнена хорошо, но не блестяще. Они будут все успевать, но не всегда. Будут суетится, но не постоянно.
Я построил несколько команд с нуля, и я всегда начинал с найма ведущей «рок-звезды». Это были инженеры, с которыми все хотели работать, чьи достижения были столь значительны, что он или она «заряжали» всех остальных, делая их более эффективными. Однажды меня спросили, сколько посредственных инженеров могут заменить одного такого? Правильный ответ: таких людей заменить невозможно. Даже если бы за те же деньги я мог нанять 10 В-игроков, я бы этого никогда не сделал. Качество продукта пострадает и время вывода его на рынок растянется. Вы просто не можете заменить качество количеством.

Когда я был маленьким, мой дядя говорил мне: «Тот, кто мешкает, всегда проигрывает». Золотые слова. У меня есть масса личных примеров, из которых видно, что крутые руководители — это те, кто увольняет «запасных игроков» без душевных терзаний и долгих раздумий. Но часто менеджеры винят себя в неудачах сотрудников: может быть, они нечетко поставили задачу или плохо поддержали своих работников… А может, ребятам просто нужно немного времени, и они исправятся? Нелегко найти классных людей, так почему бы не дать достойным людям шанс развиваться и стать классными?

Давайте начнем с простого утверждения: В-игроки никогда не станут А-игроками.

Почему нет?

Я утверждаю это, потому что отойти от данного правила настолько сложно, что почти невозможно. У В-игроков недостаточно необходимых навыков, необходимого задора, необходимого опыта или комбинации всех этих качеств.

Значит ли это, что средний сотрудник не может когда-нибудь стать ведущим? Конечно, нет. Но! Возьмем, к примеру, нейрохирургов. Выбирая специалиста, который будет делать вам операцию, вы предпочтете лучшего (А-игрок) или дадите шанс среднему (С-игрок) оперировать вас? Уверен, любой выберет лучшего.

Если вы ищете кого-то со специфическими навыками, опытом и отношением, и у человека всего этого нет, вам будет очень сложно отыскать в нем скрытый потенциал.

Лучшие менеджеры могут оптимизировать работу всего отдела

Прежде чем вы засыплете меня комментариями из разряда «нет ничего абсолютно черного или белого», позвольте мне несколько углубиться в контекст. Я в курсе, что говорю про живых людей, и мои утверждения не абсолютны. Я также не стану спорить с тем, что из любых правил бывают исключения. Конечно, они есть! Мир не вписывается ни в какие рамки.

Но мир может устанавливать эти рамки. Статус золотого медалиста не присваивается всем выпускникам только за то, что они старались. И все сотрудники тоже не могут быть выше среднего.

Лидерство, культура и многие факторы определяют то, как каждый человек справляется со своими задачами как в абсолютном выражении, так и на ежедневной основе. Не вопрос, окружающая среда играет значительную роль. Возникает конфликт между человеческой природой и воспитанием, но организационная культура редко адаптирована под всех сразу, и даже лучшие менеджеры прикладывают большие усилия, чтобы оптимизировать работу каждого отдельного сотрудника. Многие верят, что великий менеджер может заставить любого работать лучше. Я полностью согласен, но А-игроки, которые работают на такого менеджера, все-равно дадут 100 очков вперед В-игрокам, которые тоже на него работают. У лучших в мире учителей ученики все-равно делятся на А и В игроков, а есть еще С и ниже.

А-игроки против В-игроков

Разница между ними измеряется не в уме, образовании или навыках. Не важно, кто из них учился в Гарварде, а кто нет. А-игроки соединяют в себе редкую комбинацию качеств: драйв, живой ум, гордость своей работой. И все эти качества выходят за рамки нормы. Они не ассоциируют себя с чем-то из области мастерства. Лучшие из лучших — это те люди, которые обладают убийственной комбинацией врожденного таланта вкупе с драйвом.

А-игроки — это динамичные лидеры и провидцы, они берут такие барьеры, которые для большинства кажутся непреодолимыми. Но А-игроки могут быть велики в любой роли и на любом уровне. У всех нас есть опыт общения с классным официантом, который чуть ли не угадывал, что и когда вам подать. А-игроки, как правило, выходят за пределы своей роли, они выделяются, где бы и кем бы ни были.

Когда я говорю «А-игроки», большинство людей сразу же представляют себе Майкла Джордана, Джерри Райса или Стива Джобса. Понятное дело, эти люди А-игроки, но ключ к их успеху только частично кроется в их внутренних способностях. Знаменитые за свой экстремальный драйв, рабочую этику, внимание к деталям, никто из них не желал, чтобы в их работе, будь то игра в баскетбол или создание инновационных продуктов, существовали какие-то изъяны. А-игрокам не обязательно быть эгоистичными примадоннами или источать высокомерие. Чаще всего, именно такими они и есть, но не это делает их А-игроками. Некоторые из самых способных людей, которых я знаю, очень скромны.

Кто-то поспорит со мной, что тренировки и правильное руководство могут сделать А-игрока из В-игрока. При некоторых условиях это возможно, но в большинстве случаев этого не произойдет. Рабочую этику тяжело изменить. Инициатива просто так не появится. Вниманию нелегко обучить. Я не говорю, что эти качества не могут улучшиться, но мы, как правило, не наблюдаем квантовых скачков.

Выводы

Кто угодно не может быть А-игроком. Такова суровая действительность. В США мы идеализируем людей вроде Джека Уэлша, который, как известно, выступает за сокращение нижних 10% сотрудников в организациях каждый год. Труднее всего это сделать, когда худшие уже ушли, но к концу дня, даже если становится нелегко — некоторые люди все-равно справляются лучше других. В нашем конкурентном мире очень мал процент реальных А-игроков, и выход в этот эшелон из нижних слоев происходит очень редко.

Источник Venture Beat

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Смотреть комментарии

Комментарии | 10

  • Как по мне, то парень явно перепутал бизнес и ремесло. Бизнес — это когда есть четко выраженные бизнес-процессы. И задача менеджера или собственника — организовать БП так, что бы их результат мало зависел от квалификации персонала.
    Стартап конечно поначалу больше похож на ремесло, но если его создают для продажи, а не под себя, то надо с самого начала задумываться о четкости и отлаженности БП.

    • Как мешает слаженность процессов тому, что в компании работают только хорошие специалисты? Рассмотрим вариант, когда компания технологическая и сфера деятельности не заставляет ужимать ФОТ до предела.

      • Хорошие специалисты — это всегда большой ФОТ и большие HR-риски. Поэтому делая ставку на очень больших специалистов, бизнес становится заложником этих работников, и уже мало понятно кто же кого нанимает, то ли компания работника, для развития своего бизнеса, то ли работник компанию, для своевременного и четкого начисления желаемых сумм на его счет .
        Кроме того, ФОТ не ужимают только тогда, когда он капитализируемый. Но не бывает бизнеса, в котором затраты только капитализируемые. Всегда есть и операционные затраты. А оплата труда работников категории C, D и F — это практически всегда операционные затраты. Но для любого собственника, операционные затраты — это зло, с которым надо бороться.
        Поэтому та задача, которая описывается в статье, просто не может быть решена в рамках только круга вопросов HR. Это все равно что советовать лечить головную боль отрыванием и выбрасыванием головы.

        • Вот у меня перед глазами есть 2 компании. Одна довольно большая, давно на рынке, вторая намного меньше, появилась недавно. У обоих есть немаленькая техническая база: сотни серверов. Первая когда-то работала с лучшими, теперь серверами там занимаются середнячки. Их больше десятка и они стоят недорого, как раз то, что советуете вы. Во второй компании почти двумя сотнями серверов занимается один админ категории «А» по статье и все, что там работает, делается с учетом, что не будет 10 человек для обслуживания всего этого парка.

          Итог, за 4 месяца, вторая компания покрыла 3х кратную разницу между собой и матерым конкурентом по к-ву производимых операций в единицу времени (не буду уточнять что именно, но метрика одинаковая для обоих компаний и является очень важной составляющей работы). В большем количестве операций смысла нет, потому вторая компания работает над уплотнением вычислительной мощности, что уже приводит к тому, что железка, что стоит в 2 раза больше, чем у конкурентов, работает в 15 раз быстрее. При определенных условиях, конечно, но это сильно удешевляет дальнейший рост.

          Первая компания более эффективно монетизирует свои мощности (потому, что там продавцы класса «А», а у второй компании этому уделяют меньше внимания.

          Однако по технической части, там все налажено и отлажено, но развитие прекратилось, они не успевают за собственным ростом. Вторая компания его опережает. Да, есть риски ухода «А» админа, но ему в любом случае, не станут искать на замену десяток середнячков.

          Такие компании, как Гугл, Фейсбук,Яндекс не просто так вкладывают много усилий в поисках звезд и не просто так устраивают очень жесткие конкурсы для новых работников. Именно потому их мы знаем, а бесчисленное количество конкурентов — нет. И они готовы нести и HR риски и содержать огромный ФОТ (иногда даже больше, чем необходимо). Это им очень неплхо окупается. Все они когда-то были похожи на вторую компанию (и справились с кризисом дальнейшего роста).

          А вот в какой-то Сильпошичке другая ситуация, там нельзя нанимать «А» в продавцы/охранники, иначе не получится держать низкие цены. Вероятно уже с мредним менеджментом ситуация иная.

          Вопрос, что хочется построить. Если что-то типа Гугла, то середнячков лучше оставить конкурентам. Если wallmart то наверное стоит уделять больше внимания построению процесса таким образом, чтобы даже низкого уровня сотрудникам было просто адаптироваться.

          • Не имеет смысла обсуждать деятельность компаний и их результаты, не зная какие задачи они себе ставили.
            И еще, я критиковал не то, что надо отказываться от А-работников, а идею сокращения всех остальных категорий работников. У категория А есть своя зона эффективности применения, но она достаточно узкая и кратковременная.

          • Ну сокращаять действительно плохо. Полагаю, хорошей стратегией является «их не брать изначально» если без них можно обойтись. Даже в не очень квалифицированной работе есть свои «А» (саппорт, коллцентр).

            Хорошим примером компании, что работает по этой стратегии, на мой взгляд, является Студия Артемия Лебедева. Они любят аутсортить работу слабым подрядчикам, но если говорить об офисе, даже непрофильные напавления у них обслуживают очень квалифицированные люди. Был удивлен качеством обслуживания в их магазинчике с подарками в Киеве, очень хорошие отзывы от знакомых из Москвы, что ходят в их кафешки. Очень хороший пример в сфере, где обычно на персонале стараются как раз экономить.

          • Вы знаете, есть такое выражение — «Хороший админ — ленивый админ»? Не совсем подходит под Ваше описание «игрока А класса», не находите? Причем в Вашем определении, нет таких слов как например «опыт», «работа в команде» и м.д. Сферический волк-одиночка, возведенный на пьедестал, а остальные все измазаны г-м (и лишены права быть нанятыми)… Вы случайно, не себя описывали? В этом случае, советую обратиться к психологу…

  • Странно,все изложенное вызывает ассоциацию с иерархией в волчьей стае.Особенно,если слово «игрок» заменить на слово «самец».

  • Сферические кони в вакууме. В 2009-м Джед жестко «оптимизировал» бюджет и была дана команда сокращать персонал. Мы сокращали либо молодых и перспективных, но тогда еще не опытных, либо тех, кто не был завязан на критичные проекты. Но общая концепция была именно оставить «А-игроков». А вот дальше стало веселее некуда: альфа-программист НЕ соглашается работать под другим альфа-программистом. Как вам такой расклад? Так что люди разные нужны, люди разные важны.

    • Странно было бы ожидать другого. Для работы с только «А» в компании должна быть несколько иная структура работы по сравнению с набором тех, кто сможет справиться с такими-то задачами. А просто взять и уволить половину компании за то, что они » не лучшие» это вообще своеобразный шаг. Возможно, делая бигмир инзачально ставку на только лучших людей и выстраивал свою структуру под это дело, был бы он сейчас совсем другим.

      В прочем, это теория, конечно. Но странно говорить «у нас в бигмире получилась фигня, значит чувак говорит неправильно». В Бигмире много где фигня получалась, это не показательно. Как и опыт одной компании в принципе.

  • Бизнес на госданных
  • Съемки на YouTube
  • ФОП для IT
  • Nimses
  • Бизнес в e-commerce
  • Продавать в интернете
  • Спецпроекты
  • Безопасность номера

Поиск

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: