Для какой роли лучше вырастить сотрудника, а для какой — взять уже опытного и более дорогого
Наверняка многие из вас часто задавались вопросом, на какую должность лучше взять человека «с нуля» и обучить, а на какую – лучше уже брать готового профессионала. Мы в Clickky не были исключением, и не раз наступали на одни и те же грабли – брали опытных и дорогих специалистов туда, где это не было критично, и в то же время находили вроде бы перспективных новичков на те роли, на которых более дорогой и опытный специалист в конечном итоге 1) был бы дешевле для компании (позже объясню почему); 2) гораздо быстрее принес бы необходимый результат и, в конечном итоге то, что все мы ждем от большинства сотрудников – ROI с большим мультипликатором. Почему же так происходило? Потому, что мы не учитывали 2 вещи:
- мы считали стоимость сотрудника как равную его ЗП, что было заведомо неправильно;
- мы не учитывали фактор отношения ценности опыта к ценности навыков сотрудника. Об этом сейчас расскажу детальнее.
Итак, как правильно считать стоимость привлеченного сотрудника, и почему сотрудник с более высокой ЗП может стоить для компании гораздо дешевле, чем его коллега с ЗП в 2 раза меньше? Ответ на самом деле очень простой – мы должны считать стоимость сотрудника не только как его ЗП, а еще и частично ЗП всех его коллег, которые должны посвящать ему N-часов для того, чтобы он вышел на требуемый уровень квалификации и начал приносить нужные результаты. Пример: имеется сотрудник А с ЗП $500, и сотрудник Б с ЗП $1000. Также есть их руководитель – сотрудник C с ЗП $5000. Сотрудник А молодой и неопытный для конкретной роли в компании, и поэтому в первый месяц руководитель должен был тратить на него 2 часа своего времени в день, или 1/4 рабочего дня. В конечном итоге стоимость такого сотрудника для компании = $500+1250=1750. Сумма стала гораздо неприятнее, чем $500, неправда ли? А это мы еще не посчитали упущенные возможности компании, если бы руководитель эти 2 часа в день занимался чем-нибудь другим, более полезным, а также некоторые другие факторы. Поверьте, цифра была бы гораздо хуже, но и этого хватает для иллюстрации. Эта формула и в таком простом виде очень полезна. Вернемся к нашей компании: сотрудник Б как раз именно тот опытный волк, который был так необходим компании, и он отнимает в первый месяц всего 0,5 часа работы руководителя, или 1/16 рабочего дня. В конечном итоге стоимость такого сотрудника для компании — $1312,5, при одинаковых результатах. Какого сотрудника выберете на эту роль вы:)?
Теперь про второй момент, который я обещал раскрыть – как мы с коллегами определяем, на какую роль лучше человека “вырастить”, а на какую – брать уже “готового” и опытного, и, следовательно, более дорогого. Если конкретную роль в компании (для примера давайте возьмем account manager и business development manager) представить как 100%, которые складываются из X% ценности накопленного опыта и компетенций, и Y% ценности навыков и умений, то картина сразу проясняется. В нашем примере у account manager 20% решает накопленный опыт и компетенции, 80% — навыки и умения. Account-manager должен уметь делать много простых и не очень операций, и делать их хорошо, т.к. от него многое зависит. Он должен уметь размещать рекламные кампании в системе, подписывать договора, генерировать отчеты для клиентов, решать проблемные ситуации. Но всему этому быстро научиться, если человек способный и замотивированный. И наоборот, опыт и компетенции, годами накопленные на прошлых работах, здесь играют гораздо меньшую роль, т.к. они в принципе если и будут требоваться, то только в каких-то редких случаях, например, при решении проблемных ситуаций с клиентом, которые должны возникать нечасто. Поэтому на эту роль подойдет вчерашний студент с базовым знанием Интернет-рекламы и горящими глазами.
Теперь давайте возьмем business development manager. Его основная задача – находить новых клиентов и партнеров на целевых рынках для компании. Основные навыки, которые отражаются в каждодневных процессах – умение общаться через e-mail и LinkedIn, хорошая деловая переписка и разговорный английский. И вобщем-то все, хотя конечно отечественных HR хлебом не корми, дай расписать требования на пол-страницы, начиная с высшего образования:). И вот для этой роли накопленный им опыт и компетенции будут чрезвычайно важны, т.к. от этого зависит, сколько сделок он будет закрывать, и в конечном итоге какой результат он принесет для компании. Без этого он не сможет найти индивидуальный подход к партнеру, продумать для него индивидуальный value proposition, показать ему обоюдную выгоду (win-win). Поэтому для этой роли по нашей оценке 20% — ценность навыков, 80% — ценность опыта. Для этой роли нужен проверенный опытный боец на более высокую зарплату.
Безусловно, эта формула еще далеко не совершенна, и должна постепенно обрастать новыми переменными, но как минимум мы у себя в компании ее недавно начали использовать, и результатами довольны!
Комментарии | 8
» а еще и частично ЗП всех его коллег, которые должны посвящать ему N-часов для того, чтобы он вышел на требуемый уровень квалификации»
можно подумать у вас работники 100% рабочего времени посвящают работе. :))) Не смешите! А начальство зачастую вообще ничего не делает, основную денежную массу компании все-равно приносят обычные работники, а не начальство.
По поводу тезиса, что основную денежную массу приносят обычные работники — в обычных организациях так и есть, и нас к этому долго приучивали. Но вообще — это не должно быть так, руководство — это и есть главный драйвер развития компании, иначе долой такое руководство
> А начальство зачастую вообще ничего не делает
что ж вы не станете начальством? получать ЗППрибыль ничего не делая — это ж мечта!
Очень ошибаетесь. Начальство в работающей организации — как минимум занимается твоим стулом под твоей задницей и монитором, в который ты смотришь, я уже не говорю про то, что именно оно раз в месяц платит тебе за твое рабочее время. Ничего не делающее начальство есть только во вчерашних закрытых организациях. Если ты работаешь во все еще работающей организации — значит твое начальство многое делает
начальство зачастую вообще ничего не делает
Гениальная фраза, кстати!
Хорош тот начальник, который не отсвечивает. )
Пройдемося по пунктам:
1) Якщо ти дійсно любиш свою роботу, то присвячуєш їй весь свій час—немає прямих задач, значить є час почитати щось по темі, знайти якісь нові дані, просто тримати руку на пульсі ринку. Якщо ж не любиш, то дійсно будеш шукати можливості полайкати фоточки Вконтакті.
2) Якщо Ви не знаєте, що робить керівництво, то це не означає, що воно нічого не робить. Не в совку ж живем—бізнес процеси, контроль співробітників, постійна готовність «підхватити» проблемну ситуацію і багато іншого. Керівництво на те і керівництво, що багато працювало і працює, вони не народилися директорами, ага.
Ну і останнє: Ваша риторика сильно змахує на «Зємлю крєстьянам, заводи рабочім»; «Атабрать і паделіть»
Простите, просто интересно, а Вы руководитель или наемный сотрудник?
Ваши расчёты интересны, но не жизненны, точнее не сосуществуют реалиям. Принцип Паретто при применение в управление персонала смешон, ибо как раз подбор персонала в первую очередь и нужно сокращать как людей не приносящих прибыль, а вносящих только убытки на их содержание и их хотелки.
И вы тут приводите пример зарплаты. Это по часовая оплата рабочему? Это оплата за выполненную работу или оплата за месяц? Если оплата за месяц, то считать как вы нельзя ибо не имеет значение, сколько человек работал в месяц он получает стандартную зарплату за просиженное время в течение месяца (о полезной работе речь тут не идёт и близко).
Если по часовая, то тогда работодатель сам дурак, платить за время когда люди работать не будут, а будут заниматься обучением друг друга.