AIN.UA » БизнесКак Microsoft растерял свое «моджо» (часть II)

Как Microsoft растерял свое «моджо» (часть II)

2374

Историю о потерянном десятилетии Microsoft впору изучать в бизнес-школах в рамках курса «Как не погубить бизнес». Компания, основанная молодыми талантливыми визионерами мутировала в скучную корпорацию, погрязшую в бюрократии и самодурстве. Более десяти лет стагнации, грубых ошибок, упущенных возможностей привели к тому, что самая дорогая в мире компания подешевела в два раза всего за один год. Microsoft теряла таланты, деньги, рынок. Тем временем бывшие зомби Google, Facebook и Apple наступали и откусывали все большие куски пирога.

Кто-то винит во всем Стива Баллмера, который стоял у руля Microsoft более 30 лет. Кто-то считает, что Билл Гейтс мог вмешаться и остановить падение, но то ли не захотел, то ли не смог. В чем же истинные причины угасания Microsoft? Читайте продолжение истории (первую часть можно почитать здесь) о том, как мировой IT-лидер сам сверг себя с престола.

Межусобные войны

К 2002 году порождение бюрократии — жесткая корпоративная политика — крепко обосновалось в Microsoft. В центре культурных проблем была система под названием «стоковый рейтинг». Каждый настоящий и бывший сотрудник Microsoft, с которым я беседовал — каждый! — обозначил ее как самый деструктивный процесс внутри компании, нечто, что вывело из строя огромное количество толковых сотрудников.

Система работала примерно так: каждое подразделение должно было объявить фиксированное количество лучших сотрудников, фиксированное количество хороших сотрудников, а также средних, ниже среднего, и в конце концов, назвать парочку лузеров.

«Если вы работали в команде из 10 человек, вы шли в свой первый день на работу, зная, что независимо от того, насколько каждый из вас хорош, только двое получат отличную оценку, семеро — среднюю, а один — ужасную, — рассказывает бывший разработчик. — Это приводит к тому, что сотрудники конкурируют скорее друг с другом, а не с другими компаниями».

То есть, если предположить, что Microsoft умудрились бы нанять в одну команду Стива Джобса из Apple, Марка Цукерберга из Facebook, Ларри Пэйджа из Google, Ларри Эллисона из Oracle и Джеффа Безоса из Amazon, то независимо от результатов их работы, двое из них были бы оценены ниже среднего, а один — плохо.

Поэтому суперзвезды в Microsoft готовы были на все, лишь бы не работать бок о бок с такими же суперзвездами, рискуя потерять позиции в рейтинге. А оценки имели вполне осязаемые последствия: те, кто выбивался в вершины топа, получал бонусы и репутацию, остальные не получали ничего, а еще чаще им указывали на дверь.

Результаты такого процесса невозможно было предсказать. Перед сотрудниками каждого подразделения ставили бизнес-цели — фактически, это были ожидания того, чего они должны достигнуть за год. Но даже если цели были достигнуты, это еще не было гарантией того, что они получат высокие позиции в рейтинге — а вдруг другим сотрудникам удастся достичь большего?

«Это приводит к тому, что люди делают все, лишь бы не упасть на дно, — рассказал один из инженеров Microsoft. — Люди, ответственные за какие-то функции, могут открыто саботировать работу других людей. Один из самых ценных уроков, которым я научился, это выглядеть учтивым, при этом умалчивая достаточно информации от коллег, чтобы убедится, что они не обгонят меня в рейтинге».

А что еще хуже, поскольку обзоры делали каждые шесть месяцев, сотрудники и их руководители, которые тоже попадали в рейтинг, больше заботились о результатах коротких периодов, нежели далеко идущих перспективах.

«Обзоры за шесть месяцев стали причиной множества неправильных решений, — рассказывает один программист. — Люди планировали свои дни и годы, отталкиваясь от этих обзоров, вместо того, чтобы отталкиваться от продуктов. Реально приходилось фокусироваться на результатах за полгода, а не на том, что поистине правильно для компании».

Существовало даже специальное пространство для подсчета цифр, где их можно было немножечко подкорректировать. В каждой группе Microsoft было несколько небольших команд. Руководители каждой из этих команд могли поставить хорошие оценки бОльшему количеству своих подчиненных при условии, что в общем группа сдаст проценты в таком соотношении, какого требует система. Поэтому каждые шесть месяцев все супервайзеры из одной группы собирались здесь, чтобы поторговаться.

В первый день как минимум 30 супервайзеров собирались в конференц-зале. Портьеры зашторены, дверь заперта. Выставляется сетка, в которую необходимо поместить оценки — иногда ее прикрепляли к доске, иногда к стене. Менеджеры по очереди прикрепляют записки на сетку. На каждой из записок по одному имени члена команды. Как правило, на первом раунде цифры не сходятся. И тогда начинаются торги.

«Разгорались довольно пламенные дебаты, перетасовки могли продолжаться несколько дней, чтобы у нас получилось необходимое соотношение, — рассказал один менеджер Microsoft, который принимал участие в таких сессиях. — Не всегда это срабатывало. Мне самому иногда приходилось давать сотрудникам оценки, которых они не заслуживали, потому что того требовала система».

Самый верный способ гарантировать себе более высокие оценки — помнить об этих закулисных дебатах. Каждый сотрудник должен был впечатлить не только своего босса, но и как можно больше боссов из других команд. И это означало, что им придется целовать задницы как можно большему количеству супервайзеров.

Брайан Коди, бывший инженер Microsoft:

«Почти на каждом оценивании мне говорили, что эти политические игры очень важны для моей карьеры. Всегда было гораздо больше возни вокруг этих игр, нежели, собственно, работы».

Как и другие сотрудники, которых я интервьюировал, Коди сказал, что реалии корпоративной культуры все очень замедляли:

«Каждый раз, когда у меня возникал вопрос, вместо того, чтобы пойти к разработчику, который реально знает ответ, я сначала шел к его менеджеру, чтобы он знал, что я работаю над этим. Только так я мог не быть невидимкой для других менеджеров, и мне это было очень нужно, для рейтинга».

Я спросил Коди, было ли такое, что его оценки реально основывались на его работе. Он умолк на пару мину, после чего произнес:

[blockquote]»То, как я могу эффективнее работать, в Microsoft значило куда меньше, чем то, как я могу улучшить мнение других менеджеров о себе».[/blockquote]

В конце концов, рейтинговая система погубила способность Microsoft создавать инновации. Билл Хилл, бывший менеджер Microsoft:

[blockquote]»Я хотел создать команду людей, которые фокусируются на совместной работе ради создания классного софта. Но в Microsoft это невозможно».[/blockquote]

Почему, спрашивал себя Джим Аллчин, технологии Apple настолько лучше, чем технологии Microsoft?

«Если бы я не работал в Microsoft, я бы купил Maс, — написал Аллчин 7 января 2004 года в письме Гейтсу и Баллмеру. — Apple не утратили свой путь».

На самом деле, для топ-менеджмента эти проблемы были чужды. В Microsoft работало несколько лучших людей из технологического бизнеса. У нее были миллиарды долларов и возможность потратить их на любой проект, который выберут эти менеджеры. Как Apple удалось не попасть в ловушку, в которую угодила Microsoft?

Найти ответ было не сложно. Бывшие и настоящие руководители говорят, что каждый год они пытались донести до топов Microsoft причины, по которым компания проигрывала в качестве инноваций Apple, Google и другим конкурентам. И в ответ компания… ничего особенного не делала.

«Microsoft слышит про проблему, пытается ее решить каждый раз одним и тем же манером, и это никогда не работает», — подытожил Туркель.

Первый пат: С приветом, Apple!

Microsoft побили конкуренты. Apple выпустила музыкальный плеер iPod в 2001 году, и спустя два года старшие менеджеры Microsoft все еще не могли понять, как им конкурировать с ним. 2 ноября 2003 года Билл Гейтс написал группе менеджеров:

«Мы очень сильно опоздали с музыкальным сервисом, и мы будет отставать от них — похоже, что на вечность. Люди не захотят отказываться от своего оборудования… Люди, которых я знаю (из группы богачей, признаю) покупают iPod, на котором у них тысячи песен. Херб Аллен младший, инвестиционный банкир и миллиардер купил десятки iPod для своих друзей. А Уоррен Баффет просто любит эту штуку».

Гейтс писал, что они не смогут убедить клиентов использовать систему Microsoft:

[blockquote]»Я не вижу, чтобы мы делали достаточно для того, чтобы люди увидели в нас лидера».[/blockquote]

Меннее двух недель спустя Аллчин тестировал музыкальное устройство, разработанное для Microsoft независимым вендором. Свои впечатления он высказал 13 ноября в электронном письме группе топ-менеджеров.

«Должен вам сказать, мое впечатление от нашего софта и этого устройства реально ужасное, — писал он. — Apple настолько далеко впереди».

Прошли годы. Наконец, в ноябре 2006 года Microsoft представила музыкальный плеер Zune. Через 54 дня Стив Джобс торжественно продемонстрировал миру iPhone, который соединял в себе мобильный телефон, музыкальный плеер, интернет, камеру и множество других функций, недоступных на Zune. Но iPod остался на рынке для тех, кому не нужен был телефон. При этом Apple уже представила iPod пятого поколения, эконом-вариант iPod Mini и лишь один год отделял компанию от запуска ее самого незатратного музыкального плеера iPod Nano.

Zune буквально сдуло. К 2009 году iPod занял из ряда вон выходящие 71% рынка — таких цифр еще не видели нигде за пределами Северной Кореи. Тем временем Zune с трудом охватил жалкие 4%. В прошлом октябре Microsoft снял его с производства, в надежде, что люди будут покупать Windows Phone, в котором, как и в iPhone, есть музыкальный плеер.

Инновации Джобса

Apple вырвались вперед даже в отрасли операционных систем — хлеб и масло Microsoft — и все это за одно десятилетие. В мае 2001 года в Microsoft взялись за секретный проект под кодовым названием Longhorn, запуск которого ожидался в конце 2003 года под именем Windows Vista. У топов были виды на Longhorn — в частности, с его помощью планировали конкурировать с бесплатной операционной системой Linux, поскольку он должен был поддерживать язык программирования C#, который позволял упростить разработку программного обеспечения. Еще одним его преимуществом было создание Windows File System или WinFS, что позволяло хранить различные типы файлов в одной базе данных. И в конце концов создание системы отображения под кодовым именем Avalon, в которой софт выглядел бы как веб-сайт.

По мере продвижения разработки, инженеры Microsoft напичкивали Longhorn все новыми и новыми функциями. Над проектом трудилась огромная команда, но несмотря на все усилия, запуск откладывался раз за разом. Программа грузилась по десять минут, работала нестабильно и часто обваливалась.

А позже, в июне 2004 года Стив Джобс объявил о том, что Apple выпускает новую операционную систему под названием Tiger. У разработчиков Microsoft застучали зубы: в Tiger было реализовано многое из того, что планировалось в Longhorn. Но было одно отличие — операционка от Apple работала. Письма, пронизанные тревогой по поводу качества Tiger, летали по Microsoft от одного менеджера к другому. Вопреки недоверию руководства, в ней отлично уживались аналоги Avalon и WinFS.

Ленн Приор, участник команды Longhor:

«Это, черт побери, было поразительно. Как будто я получил бесплатный билет в страну Longhorn».

Еще один член команды Вик Гундотра лично протестировал Tiger.

«Их конкурент Avalon (видеоядро и изображения) был клевым. У меня на MAC прямо сейчас запущенны стильные виджеты, которые он (Джобс) показывал со сцены. И ни одного падения в течение пяти часов».

Функция видеоконференции? «Удивительно», — написал Гундотра. Сценарии ПО? «Очень круто». Свое письмо он разослал всем топ-менеджерам, включая Аллчина, который, в свою очередь, перенаправил его Баллмеру и Гейтсу, добавив только свое имя и одно слово: «Вздох…»

Longhorn был обречен. Через несколько месяцев Аллчин собрал команду и объявил: Microsoft не смогла закончить Windows Vista в срок и не могла прогнозировать дату релиза. Поэтому решение принималось в самом верху — после трех лет работы отбросить все и начать сначала. Было решено, по крайней мере на тот момент, удалить или изменить многие из первоначальных целей; отказаться от C#; отказаться от WinFS и исправить Avalon.

Все эти функции уже были на рынке благодаря Apple. Microsoft фактически сдалась в своих усилиях заставить их работать. Более двух лет прошло, прежде чем Vista появилась в продаже, но отклик последовал уничтожающий. Отраслевый журнал PC World назвал ее самым большим технологическим разочарование 2007 года. Apple заставила Microsoft сдаться на своей же территории.

Потом появился Bing. Под сатанинский хохот и органную музыку.

Таланты уходят в Google

К осени 2004 года Microsoft признали в Google серьезного конкурента, потому что маленькому предприятию удалось собрать под своей крышей много молодых и талантливых дизайнеров. Google стремительно рос как новая IT-компания с огромным потенциалом. Поисковой титан вышел на биржу в августе и точно так же, как когда-то Microsoft, плодил на опционах миллионеров из собственных сотрудников. И, казалось, день ото дня все больше менеджеров объявляли о своих планах покинуть Microsoft и переметнуться к конкуренту — новой восходящей звезде IT-рынка.

Стивен Синофски, прощальный поклон

Один из ключевых инженеров Microsoft Марк Луковски встретился с Баллмером 11 ноября 2004 года, чтобы рассказать ему о том, что он покидает компанию, поскольку принял предложение от Google, которой на то время руководил Эрик Шмидт. Баллмер вспылил. Он запустил в стену стулом и заорал:

[blockquote]»Чертов Эрик Шмидт, я похороню этого парня! Я делал это раньше и сделаю это снова. Я собираюсь убить Google к черту».[/blockquote]

Интернет-поиск стал приоритетным направлением в Microsoft. На тот момент у компании уже был средненький поисковик MSN Search, но он и в подметки не годился Google. Поэтому компания разработала Windows Live Search, который также оказался хуже. После нескольких ревизий, убрав несколько функций, Microsoft объявила о своей новой платформе под названием Live Search. И, наконец, в мае 2009 Баллмер представил Bing. Но к тому времени подразделение интернет-поиска покрылось ржавчиной бюрократии и деструктивности Microsoft.

Йоханн Гарсиа, бывший менеджер по продуктам Microsoft, который работал над проектом Bing:

[blockquote]»Это была хаотичная толпа людей. Людей у них было в два или три раза больше, чем надо».[/blockquote]

Работа в онлайн-подразделении привела сотрудников к стыдному выводу: большинство доморощенных инноваций отпихнули в сторону, вместо этого менеджеры днями изучали Google и заставляли сотрудников копировать в Bing каждую мелочь.

«Была какая-то непрекращающаяся необходимость идти в ногу с Google, и через какое-то время мы больше не видели инноваций для Bing, — говорит Гарсиа. — Google ушел далеко вперед, а мы погрязли во внутренних противостояниях. Люди разочаровались и утратили вдохновение».

Bing обошелся Microsoft в $6 млрд. Прибавьте первые поисковые продукты, и количество потраченных на направление денег вырастет до $10 млрд. Впрочем, у Microsoft были и успешные сделки, например, с Yahoo!. В 2009 году они достигли соглашения, согласно которому веб-сайт Yahoo! будет работать на поисковой системе Bing, а доход компании поделят пополам.

В следующем году Microsoft заявил, что рыночная доля Bing заметно выросла. Все поисковые сайты Microsoft в марте заняли 15,3% по данным ComScore по сравнению с Мартом 2010 года, когда их доля составляла 11,7%. Но если копнуть немного глубже, цифры не покажутся такими впечатляющими. За этот же отрезок времени Google увеличил долю еще сильнее, преимущественно за счет пользователей, которые перешли к нему с Yahoo.

Когда Apple представила iPhone, Стив Баллмер рассмеялся: «Нет шансов, что iPhone займет заметную долю на рынке», — сказал он в 2007 году, добавив, что «iPod — это горячий бренд, но не Apple». Он высмеивал iPad, когда тот появился на рынке в 2010 году, а потом продал более 55 млн устройств. Что касается Google, прогнозы Баллмера оказались полностью ошибочны — так в 2005 он заявил:

[blockquote]»Google не настоящая компания. Это карточный домик».[/blockquote]

Баллмер-«неверующий»

Множество людей могут делать ошибочные прогнозы. Но скептицизм Баллмера вылился прямым ущербом для Microsoft. До последнего вздоха Стив Джобс мог не только предсказать, в каком направлении пойдет рынок, но и направить его туда. Google продолжает выталкивать функцию за функцией, которые все ближе подходят к главным статьям дохода Microsoft: Google Docs — это фактически бесплатная онлайн-версия Microsoft Office, а Google Chrome OS — бесплатная операционная система, нацеленная на нишу Windows.

Учитывая сокрушительный успех конкурентов, за ошибки Баллмера техническим специалистам Microsoft было элементарно стыдно. И их смущение подпитывалось жалобами, что их СЕО — человек с очень небольшим технологическим бекгранундом — подрывает их авторитет в комьюнити.

«У Стива есть дар нести полную чушь и выглядеть феерически глупо, и это всегда очень раздражало людей в Microsoft, — рассказывает экс-программист, который ушел в Google. — Когда он озвучивает эти свои абсолютно неверные прогнозы, и ты знаешь, что они неверны, так тяжело простить их ему, потому что они означают, что он безнадежно отстал от реальности или не слушает, что говорят ему окружающие его технари».

Ключевой пункт бизнес-философии Баллмера, был настолько устаревшим, чтоб не имел никакого значения. СЕО Microsoft привык утверждать, что главное не быть первым в инновациях, а главное — быть первым в получении доходов. Другими словами, делать деньги, продавая собственные версии придуманных другими технологий. Microsoft мог купить себе лидерство, ведь у компании было гораздо больше денег, чем у ее конкурентов.

Но не сегодня. Сегодня преимущества, на которое так долго полагался Баллмер, более не существует. У Google почти столько же денег, как и у Microsoft — $50 млрд к $58 млрд. С другой стороны, год у Apple начался со $100 млрд в кармане. Что будет с Microsoft без ее «денежных мышц» — неизвестно.

В биографии Стива Джобса, написанной Уолтером Исааксоном, Джобс указывает на вину Баллмера в проблемах Microsoft:

«Компания начинает ценить великих продажников за то, что они могут увеличить ее доходы, вместо того, чтобы ценить инженеров или дизайнеров. В итоге все заканчивается тем, что продажники начинают управлять компанией. И поскольку ребята, которые создают продукты, не особо ценятся, многие из них просто отворачиваются от компании. Это случилось и в Apple, когда пришел Скалли, и это была моя вина, и то же самое произошло, когда Баллмер взялся за Microsoft. Apple повезло и она опомнилась, но я не думаю, что что-либо изменится в Microsoft, пока ею управляет Баллмер».

А что самое интересное, в первую очередь Джобс винил Билла Гейтса:

[blockquote]»Они никогда не были достаточно амбициозны и мудры по части продуктов. Билл любит подать себя как продуктмена, но он не такой. Он бизнесмен. Делать успешный бизнес для него всегда было важнее, чем делать классные продукты. В ДНК Microsoft никогда не было человечности и искусства».[/blockquote]

Курт Эйшенвальд

Источник: Vanity Fair

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

7

Комментарии | 7

  • «…Ларри Пэйджа из Oraclе…» ? Что за троллинг 🙂 ? поправьте.

  • Да, очень интересно, спасибо!

  • А вам платят за черный пиар Майкрософта? В чем суть вашей «журналистики»? Если у компании будут плохи дела, о ней не будут писать. А ваши цели какие?

    • Не вижу здесь черного пиара. Все так и есть. Об этом говорят факты.

      Что же касается плохих дел, это не совсем так, пока Microsoft остается прибыльной компанией, но она теряет свои позиции, если так будет дальше, ее просто постигнет участь IBM.

    • Согласен с Алексеем. Отличная подборка черных фактов «одноглазовым взглядом». Ни слова с обьективной позиции. Прочитав статью о проблемах внутри компании, проблемах кстати, которые есть даже у «пушистого Apple» (мнутренний менджмент сложный механизм, чтобы все всегда было чисто и гладко, для тех кто не в курсе), формируется впечатление, что все настольо плохо, что Microsoft уже лет сто, как должен был покинуть рынок… но ведь так не случилось… почему то. Статья явно с перекосом 🙂

  • Главное ,что автор дает пищу для размышления. Спасибо , жду продолжение.

Последние новости
26 июн
Смотреть все

Поиск

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: