EN

Письмо основателя команде в момент, когда стартап за $1 млрд идет ко дну

8181
18

Fab.com некогда был самым быстрорастущим стартапом в мире. Е-commerce-сайт, который предлагал тысячам дизайнеров продавать свой крутой декор и безделушки по схеме flash sales. За первые полгода Fab сгенерировал $20 млн дохода и инвесторы из Кремниевой долины оценили компанию в $400 млн. В целом компания привлекла $336 млн и на пике формы оценивалась в $900 млн. Но Fab с треском провалился.

В этом месяце активы Fab скорее всего выкупит PCH Innovations за $15-50 млн (сделка будет касаться обмена акциями).

fab46

Компания и ее CEO Джейсон Голдберг совершили множество ошибок на пути. Обо всех ошибках вы прочтете ниже. Когда Голдберг понял, что Fab прогорает, он написал пятистраничное письмо своей команде. Оно датировано 11 октября 2013 года — через несколько месяцев после того, как компания подняла $150 млн от Tencent при оценке $900 млн.

После этого в компании пошли сокращения: увольняли сотни сотрудников, проводили в который раз пивот. Эта записка дает ясную картину того, как обстоят дела в проблемном бизнесе, который разбазарил $200 млн прежде, чем найти внятную бизнес-модель. Это — доказательство того, что даже самые раскрученные технокомпании с тоннами вложенных в них денег могут слететь в кювет невероятно быстро.

Распечатанные копии этой записки были розданы руководителям в компании. Полная версия такого письма досталась Business Insider, который ее и опубликовал, убрав персональные данные.

Официальное послание от CEO

11 октября 2013

Мы сделаем так, чтобы все это сработало.

  • Нужно начать с жестких, но откровенных вещей:

Перед нами стоит задание: сделать Fab успешным.

Хочу, чтобы вы помогли мне в этом.

Все не будет так, как прежде.

И возможно вам не понравится все то, что мы должны сделать. Меняться — всегда тяжело.

  • И нам нужно договориться о нескольких базовых правилах:

Совет директоров полностью развязал мне руки, чтобы делать все возможное и получить хороший результат. Я отвечаю за их и наши деньги. Моя роль — вести этот корабль и вы на 100% должны принимать это.

Джейсону дозволено спрашивать и сомневаться во всем. Он будет принимать жестокие решения, которые не понравятся команде, но команде придется с этим смириться. Мы сейчас — в режиме жесткой экономии. Все серьезно.

Скрупулезный анализ и измерения вводятся для каждого аспекта бизнеса. Сейчас не время для решений, основанных на «слепой вере».

Я не смогу это реализовать, если руководство не проникнется ситуацией. Подчиненные воспринимают эмоции от вас.

Будет лучше, если мы сплотимся, чем если станем конфликтовать друг с другом.

  • Я пообещал совету определенные вещи:

Мы выведем этот бизнес на самоокупаемость.

Мы сузим ФОКУС на отдельной целевой аудитории, вычислим рабочий бизнес план, чтобы обслуживать ее. Дженнифер/Майкл (выдуманные покупательские профили, сконструированные в Fab на основе исследований покупательских предпочтений).

Мы будем испытывать аналитикой каждое решение.

Мы будем безжалостно оценивать свои таланты и восполнять те пробелы, которые у нас есть.

  • Дискуссии по поводу нашего пути окончены. Сейчас речь идет об обдуманных действиях.
  • Мы еще не выверили курс нашего корабля. Это будет постоянным, каждодневным трудом. Так что…

Шаг 1: Признаем, что у нас серьезные проблемы.

Шаг 2: Реалистично оцениваем: что нужно сделать, чтобы их решить.

Шаг 3: Фокусируемся на решении.

Ресурсы.

Время.

Люди.

Целеустремленность.

  • Мы должны быть предельно честны с собой по поводу того, как сейчас обстоят дела.
  • За последние два года мы потратили $200 млн. $200 млн!
  • Мы растратили $200 млн и все еще не нашли бизнес-модель.
  • Мы растратили $200 млн и все еще не знаем точно, что хотят покупать клиенты.
  • Это — не обвинение команде или кому-то из команды.
  • Это должно быть продуманным обсуждением о том, что лучше для Fab.
  • У нас осталось еще $100 млн и нам необходимо а) протянуть на эти деньги как можно дольше, b) выяснить все те вещи, которые мы должны были выяснить на протяжении двух последних лет.
  • Дело вот в чем.

Поднять следующий раунд будет сверхтяжело. А если даже и получится, то с плохими последствиями (мы не сможем полностью определять свою судьбу, снизится капитализация и т.д.).

Мы — самый проинвестированный стартап Нью-Йорка, но за два года жизни мы потратили 2/3 наличности — это одновременно и привилегия и огромная ответственность.

Мы должны быстро вычислить, как выжить, или просто сойдем с пути.

Черт возьми, это очень важно.

  • Основа нашего бизнеса — торговля.
  • Никакое количество маркетинга или же разработка новых финансовых инструментов не будет важнее работы с продавцами.
  • Успешный магазин — это плод брака удачной торговли и хорошо налаженной работы по поставкам.
  • Продавать «лайфстайл» = жестко сфокусироваться на творческом видении и глубоким, доказанным пониманием того, что будут покупать.
  • Перестройка торгового бизнеса — тяжелая, утомительная работа. Наскоком ее не сделать. Нам нужно время и планирование.

Единственный способ получить больше времени — урезать расходы. Нужно подойти к этому творчески и одновременно жестко.

  • Мы должны, просто обязаны сузить фокус. Даже больше, чем на данный момент.

Это не означает, что позднее мы не сможем вернуться к построению того лайфстайл-бренда, о котором мы мечтали. Но мы должны сейчас заслужить это право, шаг за шагом. Мы больше не можем позволить себе закупать вещи, которые не продаются. У нас ограничено время и предельный фокус — единственный наш шанс выбраться.

  • Нельзя сейчас просто взять и решить вернуться к тому этапу, на котором мы находились ранее.
  • Четкая система. Закупаем то, что нам нравится, но с четким пониманием того, что именно хотят наши покупатели.
  • Что хотят покупатели для нас сейчас важнее, чем то, что мы бы хотели им продавать.
  • Речь не о том, чего хотим мы. Речь о том, что нужно Дженнифер и Майклу.
  • Мы не сможем построить магазин, которым восхищаются Дженнифер и Майкл, в котором они делают покупки, если мы не будем:

фокусироваться и еще раз фокусироваться.

считать затраты и эффективность.

измерять и оценивать все действия.

сосредоточиться только на этом, чтобы все сделать правильно.

Что вам всем нужно, чтобы это сработало?

  •  Мы не преуспели в прошлом, пытаясь понять, каково конкурентное преимущество нашего предложения.
  • На кого мы нацелены? Узкий сегмент покупателей.
  • Ценовая политика.

Мы займемся этим сейчас.

  • Мы не смогли понять, что e-commerce business требует внимания к затратам и к эффективности работы, при этом работает на низкой марже. Мы должны понять это сейчас.

Я ошибался.

  • Я слишком быстро вел вас вперед.
  • Из-за меня мы потеряли ключевой для нас фокус.
  • Я не настаивал на определении целевой аудитории.
  • Я не выстроил рабочую дисциплину в том, что касается затрат и бизнес-метрик.
  • Я не работал над культурой продаж и маркетинга.
  • Я слишком много потратил на маркетинг, прежде чем мы смогли верно сформулировать наше уникальное предложение для клиентов.
  • Из-за меня мы слишком много сил вложили в Европу вместо того, чтобы с самого начала думать глобально.
  • Я не работал над тем, чтобы связать поставки с торговлей и доставкой.
  • Я дал излишнюю свободу командам, что привело к ужасающей, разъедающей бизнес утрате доверия.
  • Я недостаточно быстро корректировал курс и не видел в этом нужды.
  • И т.д.

И все из вас тоже совершали ошибки. Мне нужно, чтобы каждый из вас записал те ошибки, которые он допускал.

Смысл не в том, чтобы клеймить кого-то позором. Смысл в том, чтобы получить адекватную реалистичную оценку, которая нам всем сейчас нужна, чтобы двигаться дальше. Мы не сможем построить лучший Fab, пока не получим ясное понимание того, что делать по-другому, лучше, умнее.

Вещи, которых стоит ожидать в будущие месяцы.

  • Безжалостное внимание к «выравниванию курса» нашего корабля.
  • Безжалостное внимание к тому, чтобы сфокусировать бизнес.
  • Безжалостное внимание к любым возможностям сократить затраты.
  • Исследования Дженнифер и Майкла.
  • Приток торговой и e-comerce-экспертизы.

Увольнения.

Еда в пакетах (скорее всего, имеется в виду, что работать придется сверхурочно — ред.).

Менторы/консультанты.

Оставить комментарий

Комментарии | 18

  • Несколько лет назад наблюдал похожий поток сознания от Полонского, когда рушился Миракс. Они там примерно за такие же деньги московские башни строили, было довольно интересно.

  • не буду спрашивать куда потрачены эти деньги. Главное что их кто-то инвестировал и не следил за растратами без явной целевой категории и бизнесс модели…

  • «Мы растратили $200 млн и все еще не нашли бизнес-модель.» — это же какая харизма у человека, что ему дали 300 лямов просто так)

  • Класичний фейловий «стрибок віри». Автору треба було читати дядю Еріка і його Lean Startup.

  • Мне почему-то показалось, что пишущий все равно находится в прострации.
    Иногда под давлением обстоятельств — приходит озарение, Тогда это письмо, которое показывает другим путь.
    А так это письмо человека, который только в начале поиска смысла. Как пример, это письмо может сгодиться для любой другой компании в похожей ситуации. Что как бы намекает, что оно состоит только из общих фраз.

    Итог? Компания продолжит двигаться в пропасть.

    • Согласен. Это письмо паника и прочитав такое команда:
      — осознает что бизнес на грани краха даже те, кто в это в общем может и не верил
      — что руководитель в панике. этим пронизан весь текст
      — не увидит никаких реальных действий и плана (в письме по сути ничего этого нет)

  • AIN и Артуру пора уже понять, что дословные перепечатки это не «новости», особенно когда они кишат фактическими ошибками и издержками плохого перевода, взять хотя бы бессмысслицу с точки зрения русского языка, где первая часть не связана со второй:

    «Мы сузим фокус на отдельной целевой аудитории, вычислим рабочий бизнес
    план, чтобы обслуживать ее. Дженнифер/Майкл (выдуманные покупательские
    профили, сконструированные в Fab на основе исследований покупательских
    предпочтений).»

    Brown Bag — это не «сверхурочная работа», а то что компания перестанет оплачивать ланчи.

    ну и в целом достаточно было обойтись одной ссылкой на BI — http://www.businessinsider.com/fab-ceos-memo-during-the-startups-collapse-2015-2

    там же в комментах отличное резюме:

    That memo says it all right there about how & why it failed

    What a terrible memo. its an expression of frustration with a egotistical mix of platitudes and attitudes. That memo solves nothing, inspires noone, and makes the guy who wrote look like a pathetic sociopathic loser. If I ever saw a memo from a CEO at a company I worked for look anything remotely look like this poorly written, poorly intended piece of junk, I’d be out of that company faster than you can say «I resign !!!!»

    В итоге еще одна совершенно бесполезная статья для SEO за счет «уникального контента»
    грустно.

  • Есть, неопределенность в тексте и мольба о помощи с указанием на собственные недостатки…. дерьмократия ептить.

    Единственную надежду он возлагает на руководителей отделов —
    «копии этой записки были розданы руководителям в компании.»
    Из текста письма можно сделать вывод, что он управлял проектом эти 2 года смотря лишь на результаты бизнеса по отчетам руководителей подразделений, и только. Но прозрел, когда инвесторы спросили: — Как дела? 2 года прошло….

    Я сомневаюсь, что руководители отделов, которые профукали 2/3 бюджета в пустую, смогут адекватно рассуждать о кризисе и спасти кампанию при 1/3 бюджета. Управляющий скорее всего просто просит помощи у тех, кто способствовал крушению проекта. Жесткая ситуация…

Последние новости
02 дек
Смотреть все
  • Дія City
  • Истории компаний
  • Расследования AIN.UA
  • Спецпроекты
  • Безопасность номера
  • Безпека гаманця
Реклама на AIN.UA

Поиск