прислать материал
AIN.UA » БизнесВлад Воскресенский — о том, как InvisibleCRM стала партнером Microsoft, Oracle, Salesforce и всех, всех, всех
 

Влад Воскресенский — о том, как InvisibleCRM стала партнером Microsoft, Oracle, Salesforce и всех, всех, всех

5067 2

Влад Воскресенский в украинском IT-комьюнити известен как евангелист продуктового бизнеса. В свое время он и его партнеры решились выйти в это непредсказуемое море из тихой гавани аутсорсинга, и ни разу не пожалели. Сегодня Влад подбадривает своим опытом не только предпринимателей, но и всю страну — после Майдана он стал одним из IT-лоббистов в новом парламенте. Возможно, под руководством Воскресенского и его коллег, Украина, наконец, перейдет от сырьевой экономики к инновационной, тем более, все предпосылки для этого есть: почти безграничное количество ресурсов и умных людей. А мы на AIN.UA спохватились, что так и не рассказали, как такой же переход осуществила компания Влада Воскресенского InvisibleCRM, которая в свое время прошла через программу Microsoft BizSpark. Сегодня, в рамках спецпроекта «Стартап-гараж», мы исправляем эту оплошность.

Вы начинали с аутсорсинговой компании Afortio. Почему решили уйти в продуктовый бизнес?

Когда мы начинали, аутсорсинг — это было даже проще, чем сейчас, потому что маржа была больше. Начиналось все с четырех человек, потом доросли до 50-ти и поняли, что аутсорсинг — это просто белка в колесе. Масштабироваться сложно, маржа постепенно уменьшается, зарплаты растут, а на рынке рейты за ними не поспевают. В какой-то момент все это надоело и захотелось увеличивать добавленную стоимость.

Если я правильно помню оценки, вся наша IT-индустрия сегодня генерирует порядка $3 млрд, хотя в ней заняты 35-40 тысяч человек. Но такое же количество денег может генерировать компания человек на сто в Долине — например, WhatsApp.

Как создавалась компания InvisibleCRM?

Сама идея продукта, который лег в основу InvisibleCRM, выросла из аутсорсингового заказа по интеграции с Outlook. Это был очень непростой проект, поэтому мы как исполнитель смогли выработать и сохранить за собой определенное ноу-хау. Дальше мы поняли, что данный продукт может быть полезен разным компаниям, а не только нашему заказчику. В тот момент CRM уже был хорошим и быстрорастущим рынком. Мы сами использовали CRM компании Salesforce, и наши сейлзы жаловались на недостаток интеграции с Outlook. Поэтому мы сделали интеграцию Outlook для Salesforce просто для себя.

С этим продуктом мы без всякого гонора поехали на выставку Salesforce — хотели подтвердить теорию, что это нужно не только нам. Там мы получили множество отзывов от потенциальных клиентов, разработчиков и продуктовых менеджеров самого Salesforce, аналитиков, блогеров и других CRM-вендоров. А еще нас заметил Gartner и в итоге включил в свой ежегодный репорт Cool in CRM. Тогда мы поняли, что это  стоящая идея и надо начинать отдельный от аутсорсинга бизнес. Так и началась история InvisibleCRM. Кстати, уже потом в Долине я встречал людей, которые дошли из аутсорсинга в продуктовую разработку по нашему сценарию — выполняли заказы, сознательно идя на скидки в обмен на долю в продукте или хотя бы в IP.

Ваша модель как-то менялась в процессе формирования InvisibleCRM?

Сегодня InvisibleCRM — это вендор, который работает через крупные IT-компании. Мы фактически продаем им свою технологию, вместе пишем продукт, помогаем внедрять, поддерживаем. Эту технологию они потом продают через свой прайс-лист, а мы получаем часть роялти. Но еще на заре InvisibleCRM мы думали, что станем компанией, которая пишет продукты и продает их конечному потребителю напрямую.

Когда и как вышли из аутсорсингового бизнеса?

Мы его выгодно продали. В августе 2008 года его купила компания EPAM. Некоторые наши ребята до сих пор там работают. В Afortio было два основных  кофаундера — я и Константин Ваганов. Мы оба были со-CEO, а когда разделились на аутсорсиг и продуктовый бизнес, я стал СЕО InvisibleCRM, а Костя остался CEO Afortio. После покупки Костя тоже попал в EPAM, выполнил все обязательства и через год вернулся в InvisibleCRM как СТО. А мы с EPAM до сих пор партнеры и время от времени делаем кое-что вместе.

Как привлекли самого первого крупного клиента?

Ну, это получилось случайно. Все на той же выставке Salesforce, где мы пытались продавать свои продукты клиентам этой компании, к нам подошел человек и сказал: “Для Salesforce мне это вообще не нужно, а вот для внутреннего документооборта в EMC Documentum очень бы пригодилось”. Оказалось, что это весьма важный для EMC клиент. Причем после выставки он не поленился написать им письмо — мол, вы нам продали документооборот, нам им неудобно пользоваться, а вот эти ребята сделали для Salesforce то, что было бы круто внедрить для Documentum.

После этого Documentum пришел к нам сам. Мы тогда даже не думали, что можем лицензировать технологии вендорам, но показали, что у нас есть. Они поинтересовались, можем ли мы эту технологию адаптировать под них и сколько это стоит. Для нас это был момент истины — мы поняли, что так мы тоже можем продавать свои продукты. То есть, по сути, первая сделка была с инициативы клиента, а не от нашей гениальности.

А дальше сами начали действовать?

Да, потом мы осмелели и стали ходить по другим вендорам, показывать им свои технологии. То есть, никакой суперстратегии привлечения или мастерского захвата в первой сделке не было — это просто удачное стечение обстоятельств. А дальше мы усвоили урок и постарались сделать это постоянной моделью нашей работы.

Сначала делали интеграцию Outlook для крупных CRM-систем. Потом поняли, что можем интегрировать не только Outlook, но и остальной Microsoft Office, IBM Lotus Notes и другие персональные окружения со всеми enterprise-системами. Поскольку мы с первого дня танцевали в основном вокруг Microsoft, мы понимали, что должны как-то стратегически с ними работать. Во-первых потому, что у них есть своя CRM — Microsoft Dynamics, — и нам хотелось стать ее партнером, как и для всех остальных. Во-вторых, мы хотели чтобы они признали нас как неплохой, а может даже официальный метод интеграции с Office, Outlook, Windows и рекомендовали вендорам. Поэтому мы пытались общаться с Microsoft на всех уровнях: пробивались в группу Office, в группу Dynamics, пытались работать с корпдевами, я встречался с Балмером и т.д.

И что из этого получилось? Они стали вас рекомендовать?

C офисной группой у нас так партнерско-реселлерские отношения и не построились — они нас никогда не рекомендовали. Но просто партнерские отношения у нас замечательные — мы приносим им отчеты о глубоких багах, они их устраняют, а взамен рассказывают нам, куда собираются двигаться, как Office будет развиваться в плане интеграционных возможностей и так далее. Это позволяет им делать Office лучше, а нам лучше и быстрее предоставлять сервис своим клиентам. С их CRM-группой получилось намного лучше — мы плодотворно с ними работаем.

На самом деле, каждый раз когда мы приходили к Microsoft и предлагали что-то делать вместе, нам говорили: “У нас есть BizSpark, вам туда”. Мы расли, нашим разработчикам, которых становилось все больше, был нужен софт Microsoft. При этом, когда ты делаешь интеграцию, нужно проверять, как она работает на всех существующих версиях — то есть, нам пришлось бы покупать вообще все, что есть у Microsoft. Тогда мы подписались на BizSpark и на какое-то время забыли о том, что нам надо что-то покупать. Microsoft предоставил нам доступ к Microsoft Azure и инструментам разработки, что существенно сэкономило нам деньги. Мы точно не подсчитывали, но это десятки, может даже сотни тысяч долларов.

Кто ваши крупнейшие клиенты сегодня?

Если посмотреть на гартнеровский квадрат в сфере CRM, то все крупнейшие вендоры — наши клиенты. Oracle, SAP, Salesforce, Microsoft, Workbooks, Deltek. Но сейчас мы вышли за пределы CRM и работаем с ERP-вендорами, документооборотом, HR-менеджментом и так далее. Крупные вендоры — Microsoft, Oracle, SAP и другие — пытаются внутри себя иметь практически все, чтобы зайдя в какую-то компанию, полностью обеспечить ее своими продуктами. С ними всеми мы начинали работать по CRM-схеме, и в процессе начинали расширять свое сотрудничество и на другие зоны автоматизации.

Ключевые клиенты для нас — Microsoft, Oracle, SAP. Они лидеры на рынке, у них самые большие пользовательские базы. Хотя мы нормально себя чувствуем с любого размера компаниями — маленькие стартапы пользуются той же технологией, которую большие у нас покупают. Например, украинский Terrasoft, у которого есть еще вторая система BPM online, пользуется той же технологией, что и SAP, и Oracle.

Маленькие стартапы могут себе это позволить?

У нас весьма гибкий подход. Мы зарабатываем не на вендорах, а на их клиентах, так как зарабатывать на вендоре несколько ущербно. Мы получаем процент по роялти непосредственно от продаж. И в зависимости от величины вендора процент этот получается разным: если у Oracle тысячи и миллионы, то у стартапа — десятки и единицы. Мы не агрессивны во входящих ценах для вендора, потому что понимаем, что вендор для нас — это, скорее, площадка, нежели средство заработка.

С какими сложностями пришлось столкнуться на пути от аутсорсинга до продуктовика?

Сложностей было миллион, потому что Украина — страна не особо продуктовая. Сейчас с этим уже полегче, потому что на карте мира Украина стала более или менее заметна, сюда стало как минимум проще приехать и уехать — а тогда было совсем плохо. Но основная проблема в том, что продуктовый бизнес — это не только разработчики, как в аутсорсинге. Тут нужен и продакт-менеджер, и аналитик, и юрист, и маркетолог, и продавать надо самим. А с этими людьми в Украине тяжело — их приходилось находить, учить, кучу раз ошибаться, плевать на все, ехать в Америку и искать там, платить за это в десять раз больше, чем в Украине.

Почему я всегда так агрессивно атакую аутсорсинг? Не потому, что это плохо, а потому, что этого мало. Аутсорсинг — это работа для ленивых. Тех, кому лень задумываться о добавленной стоимости. Так же как в России добывают нефть и ее же продают, а у нас в Карпатах рубят лес и продают древесину. Ни те, ни другие не задумываются о добавленной стоимости, о том, что можно было бы произвести из этого сырья. Так же и аутсорсеры продают навыки и ресурсы своих разработчиков, а не возможные результаты их работы. Для них добавленная стоимость — вместо 10 человек посадить 110. Тупо. Одно дело срубить дерево и продать его как сырье, а другое — сделать из него стол, создать IKEA и продать через нее.

В какой момент стало понятно, что без инвестиций не обойтись? Сколько своих денег вложили?

До первого раунда мы инвестировали порядка $400 000. Наш партнер Анатолий Говердовский вложил больше денег (у него и доля существенная в компании), а мы с Костей по сути вкладывали недополученную прибыль. Вообще же, мы не так много вложили в разработку (примерно 30%), как потратили в первый год на маркетинг, сбор фидбека, аналитику и так далее. Написали прототип, поехали на выставку — а она тоже недешево обошлась.

А когда вернулись, поняли, что тянуть это все на своем горбу за заработанные в аутсорсинге деньги тяжело и долго. Во-вторых, стало понятно, что на продуктовый бизнес нельзя посадить просто свободных разработчиков — это должны быть лучшие люди. То есть нужно опять-таки отдельное финансирование.

Как искали инвесторов? Сколько времени на это ушло?

Нам безумно повезло, что Gartner нас заметил и включил в свой репорт, появился какой-то трекшн — мы смогли нормально ходить по инвесторам. Это был 2005-2006 год, мы искали инвестиции в Долине. Сейчас ситуация, конечно же, изменилась, но тогда поднять в Долине раунд, если ты сам не из Долины, было очень тяжело, практически нереально. Они спрашивают: а где ваши разработчики, офис? Ты говоришь — в Киеве или Москве (у нас был тогда офис и там, и там), но они не находят таких городов на карте Долины, и весь их интерес пропадает.

Мы там полгода походили, а потом расслабились и вернулись на родину. В Украине тогда никто не инвестировал в это дело абсолютно. Мы начинали InvisibleCRM как украино-российскую компанию, у нас были сильные партнеры в Москве, там мы и начали искать адекватных инвесторов, которые могли бы в нас инвестировать. На тот момент правильных инвесторов было в Москве не больше четырех, и один из них заинтересовался, познакомил нас с другим и они в нас вложились 50/50.

Это были Аллан Мартинсон и его фонд MTVP и Ратмир Тимашев, который с партнером Андреем Бароновым тогда только создавали фонд ABRT. Для обоих этих фондов мы стали первой портфельной компанией — в 2006 году закрыли с ними раунд в $1,5 млн, и с тех пор больше денег извне не привлекали. Мы подумывали о раунде в 2008 году, но в самый разгар фаундрейзинга разразился кризис, поэтому мы разрулили все своими средствами.

Инкорпорированы вы изначально в Штатах?

Да, в Дэлавере. С самого начала было так решено. И это остается самым правильным решением для компании, которая собирается поднимать инвестиции. Есть большое заблуждение, что Дэлавер — это офшорная или полуофшорная зона. Неправда — в плане налогов здесь не особо выгодно. Просто в Дэлавере очень хорошее законодательство для миноритарных инвесторов, и VC прямо очень любят и чуть ли не заставляют перерегистрироваться в Дэлавере, когда дело доходит до инвестиций, просто потому что там миноритарии очень хорошо защищены.

Когда компания стала прибыльной?

После инвестиций первый год мы инвестировали в доработку продукта половину денег, а на вторую половину открыли офис в Долине. У нас было как часто получается у многих  — доходы немного не соответствовали планируемым, и мы начали менее агрессивно тратить. А в мае 2008 года подписали договор с Oracle. Для нас это была очень крупная сделка, которая по сути вывела нас в точку безубыточности. Дальше мы научились жить по средствам, и с этого момента мы всегда прибыльны.

А вас не пробовали купить?

Пробовали, и неоднократно. Продать технологию софтовому вендору весьма сложно — как сапоги сапожнику. У них всегда есть два вопроса: почему бы нам не разработать это внутри, а второй — почему бы не купить это вместо того, чтобы лицензировать. Мы далеко и глубоко ходили по этим тропинкам, но до сегодняшнего дня все партнеры приходили к выводу, что с нами лучше сотрудничать, чем покупать.

Такие ситуации были, но, наверное, еще не пришло наше время продаваться. Хотя у нас четкая и понятная стратегия выхода — рано или поздно мы продадимся. Вопрос — как и зачем.

Во сколько вы сегодня оцениваете компанию? Сколько человек у вас работает и где они дислоцируются?

Я не могу разглашать цифры — политика совета директоров. Могу только сказать, что это миллионы долларов. Есть определенный порог, ниже которого ни инвесторам, ни акционерам выходить будет не интересно. Но поскольку мы не публичная компания, то, как мы оцениваем себя — это очень субъективно. Будем видеть, какие офферы нам сделают.

В компании на сегодня работает 90-95 человек. Головной офис у нас в Долине, еще один офис — в Атланте и присутствие в Сиэттле (три-четыре удаленных сотрудника). Всего в США работает человек 10-15, остальные в киевском R&D-центре. Это единственный центр разработки — все инновации происходят здесь, больше разработкой у нас нигде не занимаются. Нет такого, что придумывается все в Америке продакт-менеджерами, а здесь только исполняется. InvisibleCRM — это не аутсорсинг. Скорее, мы аутсорсим sales в США.

Кризис как-то отразился на вашей компании?

Тут надо быть до конца честными. Я думаю, для всей отрасли IT в Украине кризиса как такового нет. Есть страновые риски. Аутсорсерам стало тяжелее продавать свои услуги, потому что раньше их спрашивали, что они умеют, а сейчас — куда они денутся,  если война и Путинские танки у офиса. Вот и весь кризис. Вот в 2008 году был кризис, украинской IТ-индустрии было во стократ хуже, потому что то был кризис в мире — люди сразу начали урезать расходы. В первую очередь субконтракты. Почему я очень против того, чтобы Украина развивалась как аутсорсинговая страна, и болею за то, чтобы она была продуктовой или хотя бы R&D-центром. Случись беда, как в 2008 году, крупные компании просто позакрывают свои контракты в Украине. А если у них тут будет офис и люди в штате — это уже, скажем так, более высокий порог сокращения.

Мы до сих пор не можем донести до коллег в Раде и остальных ветвях власти, что IТ — это фундаментальная основа экономики нашей страны, несмотря на пока маленькую долю в общем ВВП. Потому что, в отличие от многих других,  всех остальных, она глобальная. И поскольку от внутренней ситуации эта отрасль не зависит, она становится одним из столпов экономики страны. В стране жесточайший кризис, а в украинском IT его попросту нет.

Кстати, вы сейчас активно участвуете в политике, стали народным депутатом. Как вас угораздило?

Во-первых, “активно” — это все-таки пока очень громко сказано. А во вторых, никакого суперплана “идти в политику” не было, все получилось натурально и естественно. В индустрии давно велся  диалог о путях развития — аутсорсинг или продуктовый бизнес, нужно ли повышенное внимание государства к ИТ или наоборт лишь бы не трогали и так далее. Так как мы были одни из первых (и тогда еще немногих), кто по-настоящему делает в Украине продуктовый бизнес, то конечно же, затягивались в такие обсуждения, споры, дискуссии.

К счастью, в этой стране всегда были небезраличные люди (и не только в ИТ) — еще до Майдана мы вели с ними разговоры на кухне, что можно было бы изменить, если бы не коррупция и маргинальность государства. Тогда это было из разряда фантастики, но когда политическая ситуация в стране начала меняться, опыт и пассионарность этих людей вдруг оказались востребованы, и они оказались так или иначе представлены в разных ветвях власти. И меня в какой-то момент тоже затянуло в этот водоворот. Отнекиваться от этого глупо и, на самом деле, бессовестно. Потому что стране нелегко, и никто кроме нас самих нам не поможет — я не верю в спасительную поддержку Запада, история давно нас должна была этому научить. Нужно закатывать рукава и самим обустраивать жизнь нашей страны.  Пора переходить из объекта в субъект.

Политическая деятельность сильно отвлекает от работы в бизнесе?

Хлебнув всего этого, я хорошо понимаю своих коллег, которые зачастую неожиданно для себя оказались в политике, оставив свою профессиональную деятельность, в который были успешны и результативны. Переключившись резко в общественно-политическую жизнь, ты постоянно ощущаешь собственную непродуктивность и воешь от “скорости” принятия решений. Это ужасно после того, как, занимаясь своим делом — будучи хорошим врачом, юристом, журналистом, айтишником — ты каждый день был суперпродуктивен и достигал результатов. А потом ты приходишь сюда с чистыми помыслами и страстными желаниями, окунаешься в эту бюрократическую машину, в это болото — тебя связывает по рукам и ногам, и ты не можешь плыть своим традиционным стилем, а просто барахтаешься.

Это убивает, но надо это делать. Хотя бы маленькими шагами, как в истории с 3G. Которое хотели в стране все, и не было почти никого, кто бы “строил козни” и специально тормозил процесс, но все равно процесс занял год (и еще не закончился). Бизнес, операторы, потребители, президент, премьер — все хотели 3G, все понимали, что надо сделать и знали как. Тем не менее, год прошел, а на телефоне EDGE. Нормальный управленец при таких успехах или увольняет, или сам увольняется. С этим трудно смирятся, особенно понимая, какая мелочь 3G по сравнению со всеми открытыми проблемами и вызовами, стоящими перед страной.

Откровенно заявляю, что я не вижу себя всю жизнь в политике и только в политике. И уверен, что любой профессионал своего дела всегда думает так же. Правильная постановка вопроса — участвовать, влиять, делится мнениями и отстаивать изменения в тех вопросах, в которых к тебе прислушиваются. Но не навсегда и не во всем подряд. Ни в коем случае нельзя оставаться безразличным, но также неверно заниматься только раздачей советов и генерацией правил игры для других, забыв, как вообще выглядит мяч.

Мне кажется, что профессиональный политик на всю жизнь — это либо гений, либо шарлатан. Одному дано от Бога, и это его призвание, а другой просто разучился хоть что-то делать самостоятельно и пытается спрятаться от собственной непродуктивности и бесполезности за ширмой “пожизненного” политика.

Большинство (в том числе и я) лучше всего в жизни умеют заниматься не политикой, а своей профессией. Которой учились, в которой достигали успехов. Очень многие из тех, кто сегодня олицетворяет новые лица в политикуме, могли бы принести стране намного больше пользы, если бы продолжали работать по профессии, создавать рабочие места, генерить ВВП. Политическая деятельность действительно сильно отвлекает бизнесмена от работы в бизнесе, врача от врачебной практики, артиста от искусства, архитектора от создания новых зданий, солдата от защиты Родины. Но мы-то все знаем, как сильно запущена у нас ситуация с тем, что называется Государство, и как много предстоит всем нам исправлять и менять. Многие из нас превращались в политиков, выходя на Майдан и высказывая этим свою гражданскую позицию. Это не помогало нам в нашей личной работе, но помогло всем вместе начать изменять страну. Просто кое-кто задержался там подольше.

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Также подобрали для вас

загрузить еще

Добавить комментарий

Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

Вы ввели некорректные логин или пароль

2 комментария

по хронологии
по рейтингу сначала новые по хронологии

интересное интервью. спасибо

Alexander Davydenko

пунтинские танки - с маленькой, грамотеи.

Поиск

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: