прислать материал
AIN.UA » Бизнес, Гроузхаки, МненияЛенивый СЕО, или Почему я появляюсь в офисе не чаще двух раз в неделю
 

Ленивый СЕО, или Почему я появляюсь в офисе не чаще двух раз в неделю

26372 0

Говорят, что если хочешь сделать что-то хорошо, делай это сам. Неправильно. По крайней мере, так считает Эндрю Уилкинсон. Он занимает должность СЕО, но появляется в офисе всего пару раз в неделю — и бизнес до сих пор от этого не рухнул. Процессом рулят его сотрудники, а Эндрю наблюдает за происходящим. Своему подходу он даже придумал название — «Ленивое лидерство». О том, почему это работает, Уилкинсон рассказал в колонке на Medium.

На бумаге я ужасный СЕО. Я избегаю визитов в офис и вижусь с командой всего пару раз в неделю. Особенно сильно я ненавижу толкать речи, рассказывать о видении, руководить собраниями и все, что положено делать приличному СЕО. Что еще хуже, я редко прихожу на работу раньше обеда.

Говоря условно, я лентяй. Вы об этом подумали — я это сказал. Виновен. Но несмотря на все это, я как-то умудрился запустить группу компаний более чем на 200 сотрудников, а параллельно проинвестировать в более 30 компаний. Все это о человеке, который редко встает с постели раньше полудня.

Несколько лет назад я думал, что лень — моя ахилесова пята. Я смотрел, как мои друзья-предприниматели толкали валуны на гору, погружаясь по колено в землю, пока я сам нанимал людей, чтобы они делали вместо меня то, что мне самому делать не хотелось. Я чувствовал себя виноватым. Но с годами я понял, что моя так называемая лень на самом деле — мое преимущество.

Собрав в пучок идеи людей, которые намного умнее меня, я разработал систему, которую называю «ленивое лидерство» — ее-то я и использую в управлении своими компаниями. Но не надо путать Ленивое лидерство с просиживанием дней в гамаке или с работой-по-четыре-часа-в-день-из-Коста-Рики. Ленивое лидерство — это когда ты делаешь шаг назад, учишься у своей команды и становишься наблюдателем вместо того, чтобы принимать активное участие в своем бизнесе.

Ленивый способ

На самом деле Предпринимательство — это просто красивое слово, которым мы заменяем Делегирование. Постепенное шаг за шагом извлечение себя из уравнения и стимулирование команды делать то, что у нее лучше всего получается.

Первый шаг: ты уходишь от босса и начинаешь работать на себя. Потом ты нанимаешь кого-то, кто собственно делает всю работу, пока ты занимаешься управлением. Со временем ты понимаешь, что можно нанять больше людей, которые смогут делать больше работы. Потом менеджеров, которые смогут руководить этими людьми. Потом управленцев, которые будут руководить большими группами людей. В конце концов, если хочешь, можно нанять СЕО, который будет управлять компанией вместо тебя, а себе оставить лишь кресло в совете директоров.

Сумасшествие? Ты можешь буквально делегировать целую компанию. Конечно, проще сказать, чем сделать…

Когда я в первый раз попробовал дать своей команде возможность рулить, я боялся. Моя компания напоминала беспилотный автомобиль, который медленно сворачивает в канаву только чтобы кто-то — как правило, я — выдернул его назад в последнюю секунду. Меня не покидало чувство, что без моего чуткого руководства все взорвется к чертям. Я думал, что было бы хорошо иметь возможность себя клонировать и забыть о проблемах.

Но спустя несколько лет после того, как я дал своей команде свободу, обеспечив простые процессы и элементарное руководство, моя компания выросла сильнее, чем я мог представить в самых смелых мечтах. Когда я наконец отважился снять руки с руля, я понял, что моя команда сама может вести поезд вперед, придерживаться расписания и доставлять груз даже лучше, чем я сам когда-либо мог это делать. Но что самое лучшее, я смог добиться того, чтобы группа классных людей делала лучшую работу в своей карьере, а я мог сфокусироваться на построении механизма (подробнее об этом чуть позже).

Барьер делегирования

Некоторые предприниматели никогда не прорываются через барьер делегирования и застревают на этом. Они пытаются кого-то нанимать, и когда человек ведет себя не в точности так, как эти предприниматели вели бы себя на их месте, они хватают рычаги на себя и делают все сами.

Они создают мышечную память и в конце концов убеждают себя, что единственный, кто может делать работу хорошо — это они сами. Что без их постоянного микроменеджмента компания скатится в хаос. Я знаю много таких людей, их можно только пожалеть.

«Если твой бизнес зависит от тебя, то ты не владеешь бизнесом, ты работаешь на работе. И это худшая работа в мире, потому что ты работаешь на лунатика», — Майкл Гербер, The E Myth

Спросите себя, что случится с вашей компанией, если вы уйдете в отпуск на шесть месяцев? Если вы думаете, что она развалится, значит вы сделали себя более важным, чем следовало, и вы работаете в своем бизнесе вместо того, чтобы работать над ним. Пришло время строить машину…

Строительство машины

Генри Форд не строил машины — он строил фабрики. Для меня работа великого лидера заключается в том, чтобы построить машину, которая создает продукт, а не сделать всю работу самостоятельно. Многие СЕО забывают об этом и застревают в продажах, маркетинге, продукте — в зависимости от того, какую часть бизнеса они больше любят — игнорируя при этом целостную картинку. Исключительный лидер строит компанию, которая функционирует и без него.

Рэй Далио на этом собаку съел. Когда большая часть корпоративной Америки сгорела до тла в финансовом кризисе 2008 года, его компания Bridgewater Associates стремительно пошла в гору. Он один из самых успешных инвесторов с более чем $150 млрд в портфолио и 30-летним послужным списком огромных нерыночных возвратов.

В чем секрет его успеха? Сам он говорит, что воспринимает свой бизнес как машину, которую разрабатывает так, чтобы она приносила желаемую прибыль. Он написал об этом книгу под названием «Принципы». Она крутая и очень странная, и полностью изменила то, как я управляю своими компаниями.

Вдохновленный Рэем, теперь я думаю о своих компаниях, как о машинах. Я определяю желаемые результаты, придумываю машину, которая сможет их производить, а потом выясняю, люди какого типа могут стать частью такой машины. Я думаю о своих сильных и слабых сторонах, и если это необходимо, заменяю себя кем-то, кто больше подходит для этой роли.

Например, я ненавижу путешествовать. Это заставляет меня потеть, и, думаю, отнимает значительную долю продуктивности. Годами я заставлял себя ездить в недельные бизнес-поездки. Я это не любил, но не мог пожертвовать выгодой, которая от этого зависела. Несмотря на то, что каждая такая поездка выливалась в новый бизнес, я страдал.

Я говорил себе: встряхнись. Ты просто разленился. Другие же ездят в командировки и не жалуются. Какое-то время это работало, но в конце концов я выгорел, перестал путешествовать, и из-за этого мой бизнес перестал расти.

Когда я начал думать о своем бизнесе, как о машине, я понял, что есть люди, которым нравится путешествовать по работе. Я доверил командировки другим, и бизнес начал расти, потому что я перестал быть сдерживающим фактором. Я сконцентрировался на том, что мне нравилось. Это была win/win ситуация, а результат — рост.

Машина MetaLab

Чтобы вы лучше понимали то, как я воспринимаю свои компании, вот вам фреймворк, который я использую, когда думаю о MetaLab.

MetaLab — это продуктовое digital-агентство. Мы делаем приложения и сервисы для крупнейших компаний мира, в том числе для известного стартапа Slack. За последние десять лет мы также запустили и взрастили компании Flow и Pixel Union, но в сердце бизнеса стоит создание сервисов. Мы делаем для людей работу, за которую нам платят.

Для успеха нам необходимо следующее:

  1. Довольные бывшие клиенты, благодаря которым мы строим и управляем репутацией.
  2. Спрос со стороны новых клиентов, которые будут платить за наши услуги.
  3. Талантливые дизайнеры и разработчики, которые создают приложения для наших клиентов.

Чтобы все три требования выполнялись, мы построили машину, которая стоит на таких столпах:

  1. HR нанимает талантливых дизайнеров и разработчиков, убеждается, что они довольны работой, создает и поддерживает нашу культуру.
  2. Операционный отдел направляет команды дизайнеров и девелоперов, удерживает проекты в рамках дедлайнов и бюджетов и удостоверяется в том, что команда все время развивается.
  3. Клиентский отдел выстраивает наши отношения с клиентами, понимает и предугадывает их нужды и убеждается в том, что наш продукт соответствует их ожиданиям.
  4. Бизнес-девелопмент находит нам новые компании, с которыми мы работаем и которым продаем ценность наших сервисов.
  5. Финансовый отдел держит под контролем наши траты, ведет счета клиентов и измеряет наши результаты.

Первые несколько лет все эти роли играл я сам. Я был главным дизайнером, HR и биздевом в одном лице — в этих трех вещах я хорош. Но я также был CFO, проджект-менеджером и рекрутером — три вещи, в которых я полный профан. Компания работала хаотично и неэффективно, и наши клиенты часто были разочарованы результатами.

Сегодня я трачу время только на то, что у меня хорошо получается и никто другой не может сделать. Одна очень важная вещь, которую я делаю в компании — это изучение наших клиентов на соответствие наших сервисов их запросам. Я должен понимать клиентов и строить доверие между нами, чтобы создавать машину, которая сможет решать их проблемы и делать для них хорошую работу. Поскольку мне нужно построить машину с задуманным результатом, мне важно понимать, чего хотят наши клиенты.

Если отбросить эту задачу, я могу просто не появляться в офисе и компания от этого не пострадает. Я нанял супер талантливых людей, которые лучше меня справляются с каждой ключевой ролью в бизнесе, тем самым давая мне свободу сосредоточиться на важном: нашей культуре, нашем процессе и наших результатах.

Конечно, я наблюдаю за всем, что происходит в компании и при необходимости перехвачу руль, но преимущественно я парю на высоте 30 000 футов, сфокусировавшись на машине как таковой.

Как закалялась культура

Я много времени провожу в размышлениях о нашей культуре и как поддерживать ее по мере роста компании. Когда мы только начинали, нас было всего пятеро. Мы все были друзьями и наша культура вроде как сложилась сама собой. Каждый из нас знал, за что мы стоим, потому что это был единый знаменатель нашей группы.

Сегодня, когда в MetaLab почти 100 человек, культура превратилась совсем в другого зверя. Внезапно ее понадобилось записать и делиться ею в историях и ключевых ценностях — никогда бы не подумал, что таким нужно будет заниматься.

Культура не замыкается на подставках для пива в офисе или брендированных футболках по пятницам, как, похоже, думают во многих компаниях. Культура дает вашей команде фреймворк для принятия решений. Стоит ли нам нанимать этого человека, который талантливый специалист, но при этом редкий мудак? Стоит ли нам отдавать работу, которая нам не нравится, потому что клиент установил слишком сжатые сроки? Стоит ли дать людям возможность работать удаленно?

Когда ты строишь фреймворк ценностей для своей компании, на большинство возникающих вопросов можно отвечать без твоего участия. Вот список ценностей, которым мы делимся с каждым новым человеком, который присоединяется к нашей команде:

  • Работа, которая не воспринимается как работа. Мы хотим дать нашей команде свободу и автономию работать как они хотят и откуда они хотят. Мы нанимаем умных людей, даем им классную работу и относимся к ним, как к взрослым — даже если им хочется приступить к работе в 16:00, работать из кафе или путешествия автостопом по Соединенным Штатам.
  • Мы фокусируемся на мастерстве. Прежде чем отдать клиенту продукт, мы делаем вдох и спрашиваем себя: «Это лучшее, на что мы способны? Мы этим гордимся?» Если ответ отрицательный, мы возвращаемся к доске. Мы не доставляем работу, которой не гордимся, даже если из-за этого нам предстоит неудобный разговор.
  • Никакого жаргона и базвордов. Мы считаем, что жаргон убивает компании. Он создан для того, чтобы один человек чувствовал себя крутым, а остальные били ему поклоны. Мы пользуемся простыми терминами, которые понятны всем, и то же самое мы практикуем в общении с клиентами. Наша работа говорит сама за себя, нет нужды ее приукрашивать.
  • Мудакам вход воспрещен. Это правило не нуждается в пояснениях. Никаких карьеристов, мошенников, крикунов или бессовестных лгунов. Мы работаем в атмосфере взаимоуважения, и когда в корзинку попадает одна гнилая рыбешка, ее нужно выбросить прежде, чем она испортит все остальные — не важно, насколько эта рыбешка талантлива. И это касается не только команды, но и клиентов.
  • Люди важнее прибыли. Мы лучше уйдем из бизнеса, чем будем управлять компанией, в которой неприятно работать. Прибыль важна — она дает нам зеленый свет и защиту на перспективу. Но мы не позволим жажде наживы сделать нас недостойными и пойти на компромисс с качеством нашей работы.
  • Быть не идеальными, но честными. Все делают ошибки, у всех есть недостатки — они неизбежны, их нужно принять и смириться. То есть нужно принять разницу между тем, где ты есть, и тем где ты хочешь быть, вместо того, чтобы делать вид, будто все и так хорошо. Мы думаем, что именно эта разница и заставляет нас хорошо делать свою работу, особенно когда мы честны с собой насчет нее.

Опираясь на эти ценности, можно дать ответы на самые важные вопросы. Конечно, иногда людям нужно задать направление, но преимущественно я оставляю этот выбор за своей командой.

Построение процесса

Я привык ненавидеть процесс. Для меня процесс означает занятия, которые перестали быть веселыми. Я думал о нем как о чем-то, что убивает мотивацию бесконечными встречами и отчетами. Сегодня я понял, что простой, ненавязчивый процесс — ключ к успеху компании.

Я привык думать, что MetaLab слишком сложная для процесса. В конце концов, это креативная работа, а рецепта креативности, как известно, не существует. Годами, когда мы начинали проект, я наудачу бросал команду талантливых людей в клиента, наказывал им поговорить с ним и приниматься за дело. Вот и все.

Результаты были разные. Иногда мы делали великолепную работу, но были и проекты, больше напоминающие ночные кошмары, когда все просто катилось к чертям, и под угрозой оказывались наша репутация и весь бизнес. Мы не пробовали просто сесть и подумать, в чем секрет успешности проекта.

Это как если бы мы были пекарней, наняли пекарей и сказали им: «Пеките пироги!», не дав рецепт пирога. Конечно, пекари умеют печь пироги, но все делают их по-разному. Один клиент хочет мягкий пирог без корочки, а другой — хрустящий и румяный.

Сегодня наш процесс прост: мы задаем команде 5-10 вопросов, на которые они должны ответить на каждом этапе проекта, прежде чем переходить к следующему этапу. Например, мы должны ответить на такие вопросы, прежде чем взяться за проект:

  1. Какую проблему пытается решить клиент?
  2. Как его продукт решает такие проблемы?
  3. Кто целевой клиент?
  4. Чем этот продукт отличается от других продуктов в этой же сфере?
  5. Каковы их принципы и основные ценности?
  6. Какие трудности испытывают их пользователи?
  7. Что их пользователям нравится больше всего?
  8. Как мы узнаем, что мы добились успеха?

Знание ответов на эти вопросы позволяет команде создать фреймворк, с помощью которого они найдут ответы на самые важные вопросы, возникающие в процессе работы над проектом. В комбинации с нашими основными ценностями, это помогает нам находить тот самый волшебный рецепт и значительно увеличить свою популярность.

Измерение результатов

Раньше я знал, что дела идут хорошо, когда в конце месяца на нашем счету было больше денег, чем в начале. Как и с процессом, финансовые метрики и утверждения — это не то, с чем мне было интересно иметь дело.

К сожалению, когда ты растешь, твой банковский баланс уже не может многое тебе рассказать о результатах. Может упасть качество работы. Может снизиться мотивация. Клиенты могут быть недовольны, а персонал — праздно шататься от недостатка работы. Я держал это все под контролем, пока мы были маленькими, но когда мы выросли, я начал понимать, что в мою смену в компании творится полный набор нехороших вещей. Люди сидят без работы месяцами, сумасшедшие деньги тратятся на бесполезные вещи и мы несколько месяцев работаем в ноль. Потому что я запутался в сорняках и не наблюдал за нашими результатами.

Называйте их метриками, результатами, KPI — без разницы. Это пульс компании. Есть 10 метрик, которые я проверяю каждую неделю, они помогают мне быстро сориентироваться, где мы не дорабатываем и на что мне нужно обратить внимание:

  1. Достаточно ли люди загружены работой.
  2. Достаточно ли работы у нас будет в ближайшем будущем.
  3. Довольны ли наши клиенты.
  4. Довольна ли наша команда.
  5. Сколько новых проектов у нас может быть потенциально?
  6. Сколько месяцев мы можем работать без дополнительных вливаний?
  7. Сколько нам должны?
  8. Сколько мы должны?
  9. Платят ли нам вовремя.
  10. Зарабатываем ли мы деньги и работаем ли мы эффективно.

Если я вижу, что по одной из этих метрик у нас провал, я понимаю, что мне нужно вернуться в работу и улучшить наш процесс, работая вместе с командой над решением проблем, которые привели к этим провалам.

Отойти на шаг назад

Однажды я сказал: «Не то чтобы я был трудоголиком». Моя жена прыснула со смеху и объяснила, что на самом деле я никогда не перестаю думать о работе. То есть, я не из тех, кто целыми днями занимается серфингом. У меня куча работы, я подвергаюсь стрессам и работаю по ночам. Разница в том, что я работаю на свой бизнес, а не в своем бизнесе.

Вместо того, чтобы печь пироги, я пишу рецепты — это позволяет мне сконцентрироваться на росте и улучшении моего бизнеса вместо того, чтобы пытаться его обслуживать.

И когда ты понимаешь, что не должен испечь все пироги, происходит кое-что удивительное.

Ты понимаешь, что разница между созданием бизнеса из Fortune 500 и малого бизнеса не так велика (ну окей, она большая, но не настолько, как вам кажется). Можно сконструировать машину, поставить цель, взять на борт правильных людей и настраивать это все до тех пор, пока не достигнешь задуманного результата. Большой или маленький, это просто фреймворк, который использует буквально каждый бизнесмен, как бы он его не называл.

Ленивое лидерство на самом деле не подразумевает лень. Оно подразумевает занятие тем, что действительно важно и в чем ты хорош, а все остальное делегировать команде. Не пытаться контролировать абсолютно все, чтобы добиться успеха, а думать о своем бизнесе как о машине, которую ты разрабатываешь и улучшаешь, вместо того, чтобы стать изношенным винтиком внутри нее.

Автор: Эндрю Уилкинсон, основатель MetaLab, Flow и Pixel Union

Источник: Medium

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Также подобрали для вас

загрузить еще

Добавить комментарий

Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

Вы ввели некорректные логин или пароль

Поиск

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: