AIN.UA » СтартапыИнновации, подорвавшие Intel: почему крупным компаниям тяжело создавать прорывные технологии
EN

Инновации, подорвавшие Intel: почему крупным компаниям тяжело создавать прорывные технологии

3942
3

Создатель методологии развития клиентов, которая легла в основу концепции бережливого стартапа, Стив Бланк, кое-что знает о природе стартап-инноваций. В своем блоге он описал причины того, почему крупные корпорации в последние десятилетия не выдерживали натиска небольших стартапов и что им нужно делать, чтобы удержаться на плаву. В качестве примера он приводит корпорацию Intel, которая когда-то взобралась на вершину, возглавив тренд перехода от производства памяти к процессорам, но последнее десятилетия упустила несколько схожих возможностей. Редакция AIN.UA приводит полный перевод заметки Бланка.

В XXI столетии крупным корпорациям все сложнее создавать прорывные технологии. Прорывные инновации исходят от стартапов: Tesla — в автомобильной отрасли, Uber — в такси, Airbnb — в отельном бизнесе, Netflix — в видеопотребление и Facebook в медиа. Что сдерживает крупные корпорации? Есть четыре причины.

1. Компании преследуют ложные цели, утверждая, что они существуют для максимизации ценности для акционеров, иными словами — «удерживайте цены на акции на высоте». Как следствие, корпорации используют метрики вроде фондоотдачи, доходности используемого капитала, внутренней нормы доходности, чтобы измерять эффективность бизнеса. Эти метрики становятся проблемой для компании, которая хочет вкладывать в долгосрочные инновации. Чтобы все эти цифры выглядели отлично, намного проще отдать все на аутосорс, избавившись от активов на балансе и инвестируя только в проекты, которые быстро приносят прибыль. Компании так и поступают: выбрасывают внутренние R&D-отделы за борт, отдают производство на аутсорс и сокращают долгосрочные инвестиции. Бизнес-модель, полученная в итоге, делает такие фирмы невероятно прибыльными.

2. Лидерами этих компаний обычно становятся эксперты в финансах, цепочке поставок или производстве. Они знают, как управлять компанией в реалиях текущей бизнес-модели.

Intel под руководством последних двух СЕО принесла прибыли больше, чем когда-либо. Компания может указать на рекордные инвестиции в R&D, нацеленные на более дорогие фабрики по производству чипов, но уже очевидно, что дни лидерства Intel сочтены. Почему?

За последнее десятилетие Intel упустил два важных прорывных тренда. Смещение фокуса с настольных компьютеров на мобильные устройства привело к тому, что неэффективные и энергоемкие процессоры x86 не соответствовали требованиям рынка. Конкурент, компания ARM, не только имела более энергоэффективные процессоры, но и лучшую бизнес-модель. ARM лицензировал собственную архитектуру другим компаниям, которые разрабатывали на ее основе свои продукты. Intel попытался конкурировать и даже обзавелся собственной лицензией ARM, но пал жертвой классической ошибки: игнорирование прорывного конкурента из низшего сегмента рынка и нежелание канибализировать собственный прибыльный бизнес, построенный на процессорах x86. Все ресурсы Intel — фабрики, стратегии производства, и, самое главное, менталитет топ-менеджмента — были нацелены на мощные и дорогие процессоры x86, а не на дешевые мобильные чипы, разработанные другой компанией.

В результате в мае Intel сократила 12 000 сотрудников — 11% компании.

Но для Intel это не конец игры. Их наиболее прибыльный сегмент — high-end процессоры, которые используются в серверах дата-центров. Сегодня они опираются на предположение, что архитектура x86 наилучшим образом подходит для big data. Но становится ясно, что извлечение полезной информации из больших массивов данных требует архитектур, подходящих для машинного обучения. Они лучше реализуются на базе чипов компаний вроде NVidia, а не x86 от Intel. Возможно, что до конца этого десятилетия, история повторится опять и Intel потеряет самый прибыльный сегмент своего бизнеса.

3. Еще одна причина, по которой компаниям трудно создавать инновации — это серьезные перемены в технологиях, платформах и рынках, которые произошли за последние 15 лет. Персональные компьютеры уступили место мобильным устройствам, крупные прорывы произошли в медицине (терапии, диагностике, устройствах и цифровом здравоохранении), возникли новые рынки вроде Китая, который является крупным поставщиком и потребителем.

4. Это приводит нас к четвертой причине, по которой крупным корпорациям труднее создавать прорывные инновации, стартапам.

Первые 75 лет ХХ столетия, когда капитал для новых предприятий был в дефиците, наиболее умные инженерные таланты шли в корпоративные R&D-лаборатории.

Но начиная с последней четверти прошлого столетия возникла (и развивается ускоренными темпами) новая форма финансирования — высокорисковый капитал (ангельские и венчурные инвестиции). Такой капитал предоставил финансирование новым идеям, развивающимся в форме стартапов. Капитал возвращается инвесторам через событие ликвидности (изначально — первичное размещение акций на бирже, но сегодня это в основном поглощения).

Стартапы поняли, что крупные компании уязвимы из-за тех самых вещей, которые сделали их большими и прибыльными: сфокусировавшись на максимизации прибыли для акционеров, они лишили себя возможности создавать прорывные инновации быстро и масштабируемо. Стартапы, напротив, оперируют в категориях скорости, неотложности, принимая решения в ситуации недостатка информации. Они лучше справляются с определением потребностей, проблем пользователей и нахождением ниши на рынке. Их размер позволяет работать с более плоскими и гибкими организационными структурами, а также создавать стимулы, вознаграждающие принятие риска и сотрудничество.

Стартапы не обременены статусом-кво. Они создают новое видение того, как отрасль может работать и расти, и фокусируются на лучшем ценностном предложении. В низком сегменте рынка они изменяют структуры затрат, что приводит к миграции пользователей. В high-end сегменте они создают продукты и услуги, которых ранее не существовало.

Как мы отметили, корпорации хороши в содержании, защите и подстраивании существующих бизнес-моделей. Они также довольно успешны в расширении существующих моделей, идентифицируя смежные области. Но корпорации слабы, и стали еще слабее, в определении новых прорывных возможностей.

Инновации могут исходить изнутри корпорации, если она приняла методологию и язык бережливого стартапа, развивает внутреннее предпринимательство и стимулирует культуру разработки инноваций, как это, к примеру, делает программа GE FastWorks. Корпорации могут стимулировать инновации снаружи, продвигая культуру открытых инноваций и покупая инновационные стартапы. Google купил около 160 компаний за последнее десятилетие. Его приобретение Android может быть самой удачной сделкой в корпоративной истории.

Чтобы добиться успеха, корпорации должны переосмыслить и переизобрести их корпоративную модель инноваций, заменив модель статического исполнения тремя горизонтами непрерывных инноваций. Это корпоративная культура, организационная структура и стимулы для персонала, поощряющие инновационность. Это требует установки приемлемого уровня риска и инновационных KPI для каждого горизонта.

Это также требует понимания разницы между исполнением существующей бизнес-модели, расширением бизнес-модели и поиском и прорывным развитием бизнес-модели.

Вынесенные уроки

Даже наиболее инновационные компании в конце концов стают лишь заголовками вчерашних новостей. Чтобы выжить, им необходимо соблюдать три горизонта инноваций:

  1. Выполнять существующую бизнес-модель.
  2. Расширять существующую бизнес-модель.
  3. Для долгосрочного выживания — искать и создавать новые прорывные бизнес-модели.

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Смотреть комментарии

Комментарии | 3

  • прям не выдерживают)) прям сча вижу как интел плачет забившись в угол)
    Любая прорывная технология, а не очередной 3д принтер, это десятилетия ебошилова топовых ученых и дохера вливания бабла. Чето я вот не видел чтобы васечка какойто дома собрал новую батарею, или вакцину от рака или что то подобное. А вы видели?
    Это раньше большинство инноваций делали одиночки, но наука развиваеться и становиться пиздец сложной, многонаправленной и как следствие узкопрофильной. И для того чтобы что то придумать тебе нужна толпа людей с опытом с десятка два направлений.
    Все это легко видно если посмотреть на изобретения, за всеми ими сейчас стоят лабаратории с хорошим финансированием и опытными учеными, а не каакието гаражные васьки.

    Так что я не думаю что большой компании с огромными капиталами сейчас стоит чегото бояться. Скорее напротив, они сейчас безбожно рулят, ибо бабло им дает возможность делать то что другие не смогут)

  • Майкрософт тоже скупает разные стартапы, а потом их дорабатывает до корпоративного (т.е. чтобы соответствовал максимальной планке секьюрити компании) уровня, развивает их и все счастливы и довольны :). При этом часто они скупают все стартапы-конкуренты, а развивает только один наиболее перспективный, а остальные просто поддерживает.
    Поэтому не знаю, но как по мне, то крупные корпорации достаточно хорошо адаптировались к новому рынку и ничего им не грозит.

  • Именно поэтому и есть рынок стартапов, а не потому что хочется запилить идею в коворкинге ©

Последние новости
21 авг
Смотреть все
  • Продавать в интернете
  • Безопасность номера
  • Съемки на YouTube

Поиск

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: