EN

Что опять не так с наймом и мотивацией персонала

8944
5

CEO компании BrainCombinator Илья Бошняков специально для AIN.UA написал колонку, в которой рассказывает о трех ключевых проблемах при найме и мотивации персонала — и о том, как лучше всего с этими проблемами бороться.

iforum

Автор фото: Ольга Закревская

Не знаю, какой вы номер — №1 и эта компания ваша или №14 и вы отвечаете за маленький R&D-отдел. В любом случае, если вы руководите командой, вы вероятно сталкивались с этими тремя проблемами.

1. Сотрудники не работают за идею

Абсолютное большинство говорящих это не в состоянии сформулировать, в чем эта идея состоит. Лучшее, чего можно от них добиться — «сотрудник должен гореть продуктом». Опустим, что если вы делаете очередной проект в e-commerce или сайт знакомств, гореть тут нечем. Точно не стоит этого ждать от кандидатов на собеседовании. Также опустим, что даже если вы делаете очередной проект в e-commerce или сайт знакомств, но лично вы горите этим, вы сможете зажечь и команду.

Самое главное — вам в действительности не нужно, чтобы кто-то горел продуктом. Вам от команды нужен производительный труд и есть масса методов этого добиться. Фраза «сотрудник должен гореть продуктом» значит только одно: я не могу справиться со своими людьми, так что я просто сниму с себя ответственность за плохую организацию, отсутствие работы с коллективом, и конечно за то, что я не подаю им личный пример.

Начальник UNIX-админов в Cupid plc, когда его просили на собеседовании рассказать о работе, обычно признавался: «Такі ж самі проблеми як усюди: програмісти не розуміють, як користуватися сервером, код старий. Але пропоную трішки більше грошей — ну і я кращий керівник». Конверсия отправленных к принятым джобофферам для его отдела была самая высокая. Люди там работали много и эффективно, одна из самых сильных команд за всю историю. Работали за зарплату.

2. Сотрудники недостаточно мотивированы, используем систему премий и штрафов

Премии работают только там, где есть много повторяющихся коротких производственных, либо операционных циклов с измеримым полезным нефальсифицируемым результатом после каждого. В таком случае у сотрудника есть и план, и прогноз, и право на ошибку, и прозрачная прямая зависимость вознаграждения от затраченных лично им усилий.
Во всех остальных случаях премии не делают людей производительными. Причин много, перечислю три:

  • Первое. Для производительности зачастую не бонусы нужны, а хорошая организация и внимание начальника — чтобы последний вник, помог разобраться, справиться. Иногда нужно просто перевести человека из оупенспейса в кабинет, где он сможет работать в потоке. Брошенная наотмашь взятка в виде премии, чтобы он потерпел в оупенспейсе, ничего не решит. Таким образом вы просто говорите «не хочу слышать твои проблемы».
  • Второе. Премия за производительность быстро станет нормой. Невыплата 1 месяц из 12 будет рассматриваться как штраф. Штраф за непроизводительность в отсутствие Самых Неопровержимых Аргументов (мне все равно, что вы говорите, у вас их не будет, потому, что их не существует) не приведет ни к чему, кроме обиды. Следующая премия уже ничего не исправит.
  • Третье. Вскрытие многих похороненных систем премирования показало, что на их разработку и внедрение ушли месяцы и годы, а оцениваемые научились их обходить на второй месяц. Возьмем разработчиков. Чтобы вы не мерили, они будут на шаг впереди. Количество строк кода или задач — они будут намеренно писать много кода или дробить задачи. Попадание в эстимейты — будут увеличивать эстимейты или маркировать задачи «не было в ТЗ». Минимум багов — программисты договорятся с тестировщиками, чтобы те писали в личку вместо багтрекера. Заставите лидера команды проявить характер и самого решить, кого премировать — он не захочет ссориться с командой вместо вас и ради чужих денег. Причиной тому все та же рациональность, в расчете на которую вы, черт побери, и внедрили свою систему.

3. Попадаются хорошие кандидаты с предпринимательским опытом — приходится отказывать

Вы бы знали, как часто меняется в лице собеседующий, когда вдруг узнает, что у кандидата был или есть активный предпринимательский опыт. Когда интервьюер потом будет объяснять, почему выбрал кандидата похуже, выглядеть это будет так — зачем предпринимателю наша компания если у него есть успешная своя? Или же так — если у него такая неуспешная своя, то что он может дать нашей?

Во-первых, обилие коробочных решений сегодня позволяет в считанные дни изготовить и опробовать MVP. Даже если у вашего кандидата не получилось с прошлым предприятием — здорово, что его что-то вообще заинтересовало и он потратил на это личное неоплачиваемое время. Многих вообще ничего не интересует или просто лень.

Во-вторых, структура труда в IT движется в сторону множества относительно краткосрочных сотрудничеств, динамически возникающих и прекращающихся вокруг каждого узла. Даже если у вашего кандидата есть еще одна собственная компания — убедитесь, что вам действительно нужно 100% его времени. Потому что для все большего количества вакансий, проходящих через нас в BrainCombinator, это не так. Особенно когда речь о бизнес-функциях — закупка и утилизация трафика, оптимизации воронки, возвращение на сайт, пеймент процессинг и экваеринг, локализация продуктов, знание продуктовых ниш, продажи. Так, речь идет уже про покупку экспертизы. Здесь понимается не аргументация вроде «мы такое уже пробовали, не работает», а готовность показать новые цифры в Google Analytics или P&L. Вас должно беспокоить только одно — действительно ли у сотрудника есть необходимая экспертиза и какая ЕЩЕ экспертиза у него есть кроме той, что он задекларировал. Обычно таким людям на старте предприятия приходилось делать все.

В-третьих, если вы считаете, что сотрудник с опытом предпринимателя будет много думать о своей второй успешной компании или повторять ошибки неуспешной — вероятно так и есть. Но вы же начальник,- будете следить за результатами, вкладом и не позволите навредить — как с любым другим сотрудником, который точно также имеет свои интересы, отвлекается и ошибается. Только этот еще гарантированно умеет принимать решения, нести ответственность, быть производительным.

Подводя итог — не требуйте от сотрудников работать за идею и не решайте все проблемы взятками в виде премий. Лучше помогите им быть эффективными и премируйте без системы, просто когда видите, что человек справляется. И еще охотьтесь за экспертизой, а не рабочим временем. Да, и не отказывайте предпринимателям, даже неуспешным — вероятно, они зарабатывали больше вас и будут рады снова этого добиться.

Оставить комментарий

Комментарии | 5

  • Как по мне, сотрудники с опытом ведения своего бизнеса это прежде всего люди, которые мыслят и умеют принимать решения самостоятельно. Что здесь такого если человек делает свой продукт? Часто сталкивался с HR менеджерами, которые действительно немного удивлялись, когда узнавали, что кандидат ведёт свой бизнес и это служило поводом для отказа в дальнейшем трудоустройстве. Не стоит следовать всегда паттернам, которые общеприняты. Out-of-the-box решения, тоже работают.

  • Мне наверно раз 20 отказывали из-за того что узнавали что у меня есть свои проекты) С того времени моя прибыль увеличилась в несколько раз, а вот их увы не думаю(зная принципы повышения ЗП)

  • Соглашусь со всем,что ты сказал. Но ты- на шаг впереди как руководитель и эрудированный психолог — большинство руководителей очень закостенелы и слизывают лишь форму прозападных компаний. а По сути они по-прежнему платят своим наемным сотрудникам не за производительность и результат, а за их рабчасы!!! Тупо, по-советски, главное, чтобы человек оттрубил свои рабчасы.

  • чуваки, а подскажите , откуда картинка обложки статии?

  • iPhone 12
  • Истории компаний
  • Расследования AIN.UA
  • Спецпроекты
  • Безопасность номера
  • Безпека гаманця
Реклама на AIN.UA

Поиск