Hardware в цифрах. Часть 1: команда и прототип

Управляющий партнер бостонской венчурной компании Bolt Бен Эйнштейн написал серию из четырех больших постов, где описывает большинство аспектов создания hardware-стартапа. По словам СЕО украинского hardware-проекта Ecoisme Ивана Пасечника, эти материалы являются обязательными к прочтению для каждого начинающего предпринимателя в этом сегменте. Поэтому редакция AIN.UA решила опубликовать переводы каждого поста Эйнштейна. Сегодня публикуем первый пост в полном объеме.

Каждый считает должным пожалеть hardware. Если бы я получал доллар каждый раз, когда слышу фразу «hardware is hard», я бы сейчас сидел на пляже с Маи Таи, а не печатал бы это.

Повторять «hard ware is hard» до бесконечности — это не помогает никому.

Оно не помогает начинающим предпринимателям двигаться по процессу прототипирования или находить китайского контрактного производителя, который произведет отличный продукт на масштабе. Оно не помогает заглушить острую режущую боль от продажи продуктов крупным ритейлерам или выяснить, что означает обратная логистика. И оно уж точно не помогает hardware-стартапам привлекать правильный тип капитала. Я надеюсь, что эта серия постов будет более полезной, чем бубнение «hardware is hard».

Ее идея принадлежит анонимному посетителю моей речи, которую я произнес год назад в Нью-Йорке. «Я устал слушать, каким “дорогим” и “медленным” является hardware. Что это значит на самом деле?», — сказал он, и был полностью прав. Поэтому я собрал 110 слайдов объективных цифр, чтобы показать грубую картину того, как выглядит создание масштабируемого hardware-бизнеса. В течение нескольких недель я покрою восемь тем в хронологическом порядке: команду, прототипирование, финансирование, производство, логистику, маркетинг, ритейл и сделки. Это первый из четырех постов, демонстрирующих этих 110 «цифр».

Dislaimer: Пожалуйста, не делайте меня ответственным за эти конкретные цифры. Это средние значения, экстраполяции и данные наблюдений из моего опыта разработки, финансирования, производства и продажи hardware-продуктов за последние несколько лет. Эти цифры сильно разнятся и зависят от большого спектра параметров. Думайте о них, как об аппроксимации, а не как о точных правилах. Итак, начнем.

Это заезженная пластинка, но она правдива и стоит повторения: собранная вами команда — самая важная вещь, которую вы сделаете в роли основателя. Особенно это касается hardware-продуктов, подключенных к сети.

Как на счет примера Apple для начала? Все мы знаем этих двух ребят.

Запуск компании с единственным основателем — это сложно. Запуск hardware-компании с единственным основателем — это безумие. Джобс был хорош, но Воз был исключителен. Apple бы без сомнения провалилась, если бы Джобс начинал один. Так мы приходим к тому, что две различные личности являются оптимальными: «хакер» и «бизнесмен / делец». Грубо говоря, это специалист в технологиях и кто-то, готовый сфокусироваться на всех остальных вещах.

Масштабирование — другая история. Оно становится возможным с 8 людьми для обычного потребительского hardware

Начинать с 2+ сотрудниками отлично, но сделать один серьезный продукт (даже на мелких масштабах) с двумя людьми почти невозможно. Мы пришли к выводу, что ~8 — магическое число сотрудников, необходимое, чтобы базовый продукт в сфере потребительской электроники попал в руки потребителя. Обычно восьмерка разбивается следующим образом: 4 человека в hardware-команде, 2 — в software, а остальные 2 занимаются операционкой, маркетингом и биздевом. Некоторые компании работают по более бережливому принципу и отдают большие куски разработки продукта на аутсорс, но это обычно неоптимальное решение (подробно об этом позже).

Основатели, распределяющие доли в компании «поровну», обычно не имеют ничего общего с равенством. Хотя это не всегда плохой подход, но часто это знак, что сооснователи еще не вели жестких дискуссий. Обычно один из основателей может внести немного больший вклад и доля должна это отображать. Если вы решите, что 50:50 (или 33:33:33 или как угодно) сработает для вашей команды основателей, будьте готовы защищать эту позицию.

Крег Сильверштейн был первым наемным сотрудником Google и стал одним из столпов компании

Когда дело доходит до найма первого сотрудника, будьте готовы выделить 2-5% своей компании, чтобы взять его на борт. В дальнейшем честным, но щедрым распределением может быть: 10% акций для следующих 10 сотрудников, 5% — для следующих 20, и еще 5% — будущим 50 работникам. Это заставит ваших первых 80 сотрудников сфокусироваться на долгосрочной перспективе.

Без сомнений, Джони Айв был «must have» сотрудником для Apple

Но иногда вам попадается исключительная личность, без найма которой вы просто не сможете жить (Джони Айв в случае Apple). Такие «must have наймы» могут отличать хорошую команду от команды суперзвезд. Поэтому отдавать им крупные доли в 3-10% — это нормально.

Хорошая это была идея или нет, но Джон Скалли получил существенный кусок Apple, присоединившись в 1983 году

Держите в голове, что наемный СЕО получит долю в 7-10% в компании после финансирования раунда А. Если вашему проекту он нужен, будьте готовы отдать большой кусок акционерного капитала. Очевидно, такое планирует мало основателей, но многие венчурные инвесторы думает, что это необходимо на каком-то этапе. Обсудите этот вопрос с инвесторами, прежде чем подписывать бумаги.

Это лучшая картинка, которую я смог найти для вестинга

У молодых основателей иногда не получается ввести политику вестинга (механизм, когда акционер получает во владение акции постепенно на протяжении некоторого периода — ред.) для своих сотрудников. Это большая ошибка. Вестинг хорош для всех, включая основателей, консультантов и сотрудников. Четырехлетний период вестинга с промежутками получения доли в один год — стандартная практика для сотрудников и основателей.

Поговорите с юристом о форме 83(b), если вы еще этого не сделали

Этот пункт меня просто убивает. Если вы уже зарегистрировали юридическое лицо, но не подали налоговую форму 83(b), увольте своего юриста. СЕЙЧАС. Этот простой документ означает, что вы платите налоги на все свои акции немедленно, на момент их юридического предоставления вам, а не по окончанию периода вестинга. Это крайне важно, поскольку стоимость ваших акций серьезно возрастет со временем (надеюсь) и, если вы не заполните 83(b), то будете обязаны платить налоги каждый год, за который стоимость возросла.

Еще одна классическая ошибка новичков: не выделить опционный пул для новых сотрудников до привлечения инвестиций. Эта оплошность не убьет вас, как форма 83(b), но это умный поступок по двум причинам:

1. Опционный пул (минимум 10%) позволяет нанимать новых сотрудников без сложных пересчетов долей в акционерном капитале.
2. Что более важно, он сигнализирует инвесторам, что вы знаете, что делаете, и готовитесь к будущему росту.

Эта крайне важно для hardware-компании, поскольку вам понадобится больше сотрудников на более раннем цикле жизни проекта, чем software-стартапам.

Малочисленный совет директоров может быть незаменим для маленькой компании с бесконечным списком задач

Стартап-компьюнити полнится страшными историями об основателях, уволенных «плохими и могущественными инвесторами в совете директоров». Это почти всегда неправда или неполная правда. Совет директоров из 3 или 5 человек с одним сторонним участником (не инвестор, не сотрудник) может быть одним из самых эффективных путей использования времени и нетворка СЕО. Даже если это всего лишь неформальная ежемесячная встреча с менторами, то она сможет помочь менеджменту держать команду на правильном курсе, организованной и под учетом. Но будьте крайне осторожны с теми, кого вы избираете в совет директоров!

Создавать продукты, которые удовлетворяют пользователей, — единственный способ построить хорошую hardware-компанию. Точка. В отличие от software, создание прототипов hardware-продуктов зачастую выполняет ту же роль в разработке продукта, что и длинная подпорка в палатке. Знание, что и как прототипировать, может помочь в создании лучшего продукта при меньших затратах времени и денег.

Даже действительно простые продукты требуют минимум шесть месяцев на разработку для новой команды, создающей первый продукт вместе

Несмотря на то, что процесс может сильно отличаться в зависимости от продукта, рынка или подбора команды, одна вещь остается постоянной: ожидайте потратить шесть месяцев на основную разработку продукта от идеи до финального функционального прототипа. Из 25 проектов, над которыми я работал, ни один не занял менее шести месяцев до готовности к производству.

Делайте много прототипов. В краткосрочной перспективе это может отвлекать, но приводит к вовлечению пользователей в процессе разработки

Делайте. Делайте. Делайте. И делайте еще. Маленькие команды могут двигаться быстро и учиться быстрее, постоянно строя. Обычно я советую создавать одну физическую модель раз в неделю. Это не должен быть полностью функциональный прототип, но тестирование новой функции или модели полезно, чтобы не сбавлять обороты.

Будьте осторожны, узнавая мнение статистически значимого количества пользователей. 30 является отличным числом

Но прототипы, пылящиеся на полке, не слишком полезны. Показывать их другим людям критично для получение фидбека в отношении формы, функциональности, размера, текстуры, веса и легкости использования. Я пришел к выводу, что построение серьезных отношений с по крайней мере 30 потенциальными клиентами помогает получить статистически релевантный фидбек. Помните, что эти отношения требуют времени и терпения, чтобы стать полезными.

Для множества стартапов NPS должен стать компасом

Индекс потребительской лояльности (NPS) — ваш компас в измерении реакции пользователей на прототипы по мере их создания. Простой вопрос «насколько вероятно, что вы порекомендуете этот продукт своим друзьям?» покрывает основу психологии поведения потребителя и является хорошим индикатором для нахождения пересечения продукта и рынка. Продукт с показателем NPS в 70 исключительно хорош.

Будьте осторожны, нанимая первоклассные фирмы для разработке продуктового дизайна

У множества молодых компаний нет высококлассного дизайнера в команде, особенно для hardware-компонентов. Основатели (рационально) часто начинают исследовать возможность отдать разработку проекта и прототипирование продукта на аутсорсинг. Наиболее известные фирмы (IDEO, Frog, Fuse Project и так далее) могут разработать фантастический дизайн продукта, но стоят их услуги очень дорого. Эти высококлассные компании могут взять наперед $500 000 за полный цикл разработки. Есть множество причин, по которым это не имеет никакого смысла для стартапов, даже без учета высокой стоимости.

Есть множество региональных фирм продуктового дизайна. Они могут подходит стартапам больше, чем высококлассные, но часто все равно не стоят трат

Есть множество «региональных» компаний, которые делают хорошую работу, но нацелены на другой сегмент клиентов, нежели компании первого класса. Они могут быть хорошей опцией, если стартапу нужна сфокусированная помощь над конкретным проектом в случае нехватки своих рук. Хотя и такие фирмы часто слишком дороги для большинства стартапов: их ценником —от $50 000 до $100 000 за наиболее простые продукты в сфере потребительской электроники.

Поиск независимого контрактора по продуктовому дизайну может быть стать отличным компромиссом и помощью в управлении процессом разработки продукта

Если вы морально не расположены к найму на полный рабочий день дизайнера, найм контрактора, обычно является следующим наилучшим вариантом. Найти независимых консультантов с высоким потенциалом может быть сложно, но поверьте: они существуют. Обратите внимание на выпускников школ вроде RISD — такой подход может быть чрезвычайно эффективным в плане затрат. Для этого вы должны знать, что ищете, и иметь талантливого инженера, который скажет, что продукт с таким дизайном может быть произведен. Потратить в таком случае всего $10 000 вполне реально.

Будьте крайне осторожны с опросами, цель которых определить, купит ли продукт потребитель. Они крайне неточны

Количество людей, который приходят в Bolt с питчами и показывают «невероятный опрос», заполненный «тысячами людей», которые «не могут дождаться покупки нашего продукта»… тысячи их. Когда дело доходит до валидации рынка, опросы стоят лишь бумаги, на который они напечатаны (0% пользы). Единственный способ узнать купит ли кто-то ваш продукт это… сюрприз: продать его! Существует множество «хаков», чтобы продемонстрировать потенциальный интерес со стороны рынка, используйте некоторые из них.

Пока мы можем вести дебаты, является ли бесконечность числом, Макмастер-Карр и Home Depot (американские аналоги «Эпицентра» — ред.) остается неоспоримым королем ресурсов для прототипирования. Вместо того, чтобы закупать горы нестандартных деталей для вашего продукта, заплатите немного больше и купите их в магазине готовыми.

Каким-то образом основатели hardware-компаний обладают странной предрасположенностью к заполнению патента на полезную модель, как только у них появляется идея. В большинстве случаев, это огромная и бесполезная трата времени, энергии и денег. Патенты могут быть критичны на определенных стадиях разработки продукта или для конкретных типов технологий, но почти всегда основатели предпочитают потратить в среднем $35 000 на патент и больше трех лет до его получения.