«Я вздрагивал, когда представлял, что общаюсь со СМИ»: Как я работал в условиях полной секретности в Apple

Я пришел в Apple сразу после колледжа в 2002 году. Стив Джобс развил сильную культуру среди своих 7000 сотрудников. Как и любой человек, которому едва перевалило за 20, я был впечатлительным: все, что я узнавал на работе, становилось для меня универсальным стандартом. Apple быстро сформировала мои профессиональные принципы в культуре, этике и менеджменте.

В основном моя карьера Apple прошла отлично. Но это было непросто.

Особая культура

Работа в Apple была особенным опытом. Взять, например, культуру полной секретности: каждый беспокоится о том, что знает его коллега, когда он об этом узнал и при каких обстоятельствах. Доступ к проектам определяет то, какие двери может открыть твой бейдж и какие встречи ты можешь посетить. Даже внутри компании сотрудники были вынуждены подписывать NDA на «совещаниях по раскрытию информации», которые делают дополнительный акцент на том, какой уровень секретности ожидает от работников Apple. Но это также усиливало структуру власти: все знали, кто был в комнате, и, что более важно, кто не был.

Эта среда секретности создает в компании условную иерархию «имеющих» и «неимеющих». Для «имеющих» доступ к информации — это способ воздействия и демонстрации власти вне рамок своей роли или должности. Для «неимеющих» это еле уловимое, но постоянное напоминание об их положении.

Разумеется, эта культура секретности обеспечивает миллиарды долларов акционерам Apple. Нельзя отрицать ее заслуг. Но в каждой компании у нее будут недостатки, и Apple — не исключение. Ее легендарная защищенность привела к информационному вакууму внутри компании, усложнила обмен знаниями и создала жесткое распределение ролей, которое препятствовало сотрудником расширять свои профессиональные навыки.

Переосмысление

Apple была отличным местом, чтобы провести мои определяющие года в профессии, но только когда я ушел, чтобы основать свой стартап, я начал понимать, что некоторые из стандартов, принятые мной во время работы в компании, противоречили моим ценностям. 

В первое время работы моей компании я делал все, чему научился в Apple — строго контролировал поток информации внутри и вокруг нашей маленькой организации. У меня было отвращение к разговорам со СМИ. Я настаивал на том, чтобы новые сотрудники подписывали строгие NDA. И я вел себя так, как будто наш малоизвестный бренд и продукты были достойны мгновенного и негативного освещения.

В Apple я часто ощущал, что что-то сломалось в моем поведении. Время от времени я чувствовал себя черной овцой, которая пыталась играть в политические игры, охранять информацию и подчиняться правилам. Другие сотрудники, естественно, умело использовали это в свою пользу. Но культура, или, возможно, мое восприятие всегда возвращало меня к этому чувству.

После того, как я ушел из Apple, мне понадобилось время, чтобы понять, что дискомфорт был побочным эффектом из-за несовместимости моих ценностей и реального поведения. 

В каком-то смысле у меня был корпоративный стокгольмский синдром: я вздрагивал, когда представлял, что делюсь секретной информацией или общаюсь со СМИ. В Apple я достаточно долго не мог довериться своим коллегам — мне было сложно быть с ними открытым даже в рамках небольшой группы.

Но в новой компании дела пошли по-другому. Я хотел быть открытым. Хотел, чтобы все сотрудники могли решать определенную задачу. Я хотел делиться своим видением с акционерами и делать громкие заявления в прессе. По сути, я хотел быть собой. 

Ранее AIN.UA рассказывал, как Apple борется с утечками — от проверок в Китае до «спецназа для почты»