прислать материал
AIN.UA » Колонки, МненияКак построить IT-бизнес в США: типовые ошибки предпринимателей

Как построить IT-бизнес в США: типовые ошибки предпринимателей

1633 0

Как правило, предприниматели начинают свой бизнес в родной стране, а уже потом масштабируются за границу. Слава Крейнин, CEO Forte Group, говорит, что бывает и наоборот: 28 лет назад он уехал в Америку, там создал аутсорсинговую компанию и затем открыл офисы в Украине и Беларуси. CEO Sloboda Studio Павел Обод распросил его о том, как он строил свой бизнес и какие уроки вынес в процессе.

Родители привезли меня в США 28 лет назад, когда мне было 18 лет. Я учился в Чикаго, подрабатывал, работал, затем сам преподавал на курсах по разработке программного обеспечения. В это время пришла идея открыть Forte Group — небольшую консалтинговую компанию — на 15-20, максимум 30 сотрудников.

Почему сервисная компания, а не свой продукт? Для своего продукта нужно, в какой-то степени, больше воображения, таланта в этой сфере. У меня хорошо получается работать с людьми. В тот момент мне было интересно открыть бизнес как таковой, а технологическая сфера — это то, в чем я хорошо разбирался.

Сейчас нас 300 человек в 3 офисах — в Чикаго, Минске и Тернополе. Но могло быть и больше. Поэтому я бы хотел рассказать о том, какие типовые ошибки рискует совершить предприниматель из Восточной Европы, развивая собственный бизнес в США.

Не продумать позиционирование

Распространенная ошибка новичков – пренебрегать презентацией своей компании перед потенциальными клиентами. Лицо компании — это количество сделанных проектов, стек технологий, в которых есть экспертиза, а также рекомендации от клиентов. Помимо этого, нужно продумать, чем ваша компания отличается от конкурентов: обязательно должно быть что-то неординарное. Среди стандартных предложений от компаний я часто встречаю бесплатный 2-недельный пилот или снижение цен на первый месяц. Однако снижение цен – это не самая лучшая идея, которая ведет к уменьшению прибыли компании.

Неправильный подход – пытаться предоставлять универсальные услуги для всех возможных клиентов, делать все для всех. Стоит определить свой тип клиента, на который вы будете ориентироваться. К примеру, мы не работаем со стартапами на начальной стадии разработки — предпочитаем клиентов, с которыми более вероятно долгосрочное сотрудничество. Может случиться такое, что стартап без инвестиций исчезнет через 2 месяца, и мы останемся в проигрыше.

Не нанять местного специалиста по продажам

Еще одна ошибка, которую совершают предприниматели, открывая компанию в чужой стране, — это стремление применить свой старый опыт в новых условиях. Но бизнес так не работает: не прожив здесь часть жизни, вы не сможете с лету освоить всю специфику местного рынка. Ищите специалиста по продажам среди местных жителей, который знает индустрию, местные тренды, людей. Это может быть и русскоязычный человек, живущий здесь, — работать с соотечественником будет проще психологически, так как есть разница в менталитете, и стабилизация требует времени.

Не закладывать рост стоимости ваших услуг

Вопрос ценообразования — еще одно потенциальное узкое место в бизнесе начинающих предпринимателей. Можно ориентироваться на средние по рынку рейты, но самое важное — закладывать в первоначальный контракт увеличение стоимости ваших услуг. Рынок меняется, и если 3 года назад вас устраивала определенная цена, то спустя время сотрудничество по старым договоренностям рискует оказаться невыгодным. Закладывайте рост стоимости на 2-3%, а лучше больше – на 4-5%. Это позволит избежать неудобных переговоров с клиентами и сохранить хорошую репутацию.

Не учитывать менталитет американцев

В работе с американскими партнерами главное — оправдывать доверие. Американцы очень открытые люди, при знакомстве здесь принято давать вам определенный кредит доверия. Этот кредит нельзя принимать как должное, его нужно тут же оправдать. Если пообещали прислать контракт завтра утром, то он должен быть у них завтра утром. Срывание сроков – это последний грех, который можно на себя взять в отношениях с клиентом. Нужно разбиться в лепешку, но выполнить обещанное.

Мы по своей натуре более нетерпеливые, мы хотим все и сейчас, даже если делаем вид, что это не так. Мы гораздо более агрессивны в своем подходе, чем американцы, как ни странно это слышать. Они более расслабленные. Со стороны кажется, что более ленивые.

У них другая мотивация. К примеру, мы ожидаем, что наш продажник будет жадным в хорошем смысле этого слова: одержимым своим делом, тем более что его собственный доход напрямую зависит от сделок. Но вместо азартной работы с утра до ночи, американский коллега в 5 или 6 вечера уходит домой, его рабочий день окончен. Для нас это выглядит как излишне расслабленное поведение. Впрочем, не исключено, что этот человек действительно эффективно работает в течение дня. Просто другие ценности и подходы.

Не исследовать особенности разных регионов

Что касается особенностей географии, объясню на примере Сан-Франциско, Нью-Йорка и Чикаго, так как именно с клиентами и партнерами из этих городов я общаюсь чаще всего.

Сан-Франциско — самый конкурентный регион. Уровень местных специалистов кружит голову.

Ребята, которые приезжают в Долину из Чикаго и считают себя однопроцентниками: «Я просто вишенка с мороженого, меня нужно лелеять», осознают, что в Сан-Франциско им нужно становиться в очередь и брать номерок.

В Долине также больше компаний, которые конкурируют в нашей области. Поэтому начинать оттуда я бы не советовал.

Нью-Йорк — самый быстрый город. Я бы не сказал, что лучше технически, чем другие, но шустрее.

В Чикаго, наверное, самый большой кредит доверия. Сделки заключаются очень быстро. Вам доверяют, но если не оправдать ожидания клиента, с вами больше не будут иметь дела.

Не развивать свои офшорные команды

Изначально я не планировал открывать офисы в Украине и Беларуси. Меня часто спрашивали, занимаюсь ли я офшором, а я отвечал, что нет, мы консалтинговая компания здесь, в Чикаго. Но в результате я поддался и ни капли не жалею.

Сначала центры в Минске и Тернополе были запущены как бэк-офисы: мы аутсорсили какие-то административные функции, уменьшая их стоимость для себя, а не для клиентов. Потом появились заказчики в США, которые хотели идти с нами в Беларусь и Украину — под них и набрали технические команды.

Если бы мы сделали это лет на 10 раньше, тогда нас было бы уже 3000 человек, а не 300. У клиентов есть спрос на удешевление услуг по разработке, и не вижу причин не идти за этим трендом.

Не обучать коллег из Восточной Европы

Наши соотечественники — достаточно сильные технологи. Ребята способны думать критически, что очень ценно. Но у этого достоинства есть и обратная сторона: многие думают, что самое главное – именно техническая подкованность, а не знание бизнеса. Так что слабая сторона – это отсутствие бизнес-ориентированности. В той же Латинской Америке программисты слабее, но они хотят разбираться и разбираются в бизнесе, пытаются понять все аспекты проблем клиента — и это их конкурентное преимущество. Такой подход очень импонирует заказчикам.

Что касается слабых сторон менеджеров проектов и других нетехнических членов команды, иногда чувствуется отношение «моя хата с краю».

К примеру, мне сказали делать что-то, и я это сделаю очень хорошо, не задумываясь, что, возможно, это решение партнеров неправильное. Да, исполнение может быть хорошим, но решение-то неправильное. Наблюдаю и обратное, когда ребята слишком агрессивно лезут в бизнес, настаивают на своем видении и решениях, давая понять клиенту, что он некомпетентен.

Для клиента техническая экспертиза, знание программирования — это всего лишь средство для каких-то целей, а цель — решение бизнес-задачи. И если не пытаться досконально понять нюансы и боль клиента, могут возникнуть проблемы.

Чтобы решить эту проблему, необходимо менять психологический подход, развивать и обучать своих сотрудников. Одна из методик — «Четыре Почему» — продолжать задавать клиенту вопрос «почему?» несколько раз, чтобы осознать все нюансы его проблемы и предложить лучшее решение.

Не следить за трендами сервисного рынка

Уходит практика просто продавать программистов за конкретную сумму. Я буду очень удивлен, если через 10 лет такая услуга все еще будет на пике популярности. Взамен приходит тренд продавать не только людей, но и процесс.

Чтобы удержаться на плаву, стоит выбрать направление развития компании и наращивать экспертизу в какой-то определенной области — например, в сфере финансов или e-commerce. Так что главное – специализация и процессы. За этим будущее сервисного бизнеса.

Автор: Павел Обод, организатор Outsource People и CEO Sloboda Studio

Также подобрали для вас

загрузить еще

Добавить комментарий

Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

Вы ввели некорректные логин или пароль

Поиск