Как токарь внедрял бизнес-правила Toyota на ТЭС Львовской области

Михаилу всегда импонировала работа по обработке металла. Так что после Львовского автодорожного колледжа он устроился токарем на Добротворскую ТЭС. Уже работая на предприятии, поступил во Львовскую политехнику на машиностроение.

Проработав на ТЭС около 4 лет и уже защитив диплом, Михаил узнал об образовательных программах для сотрудников на предприятии. «Работа токарем на тот момент не совсем меня мотивировала, я не совсем понимал, зачем нахожусь на этом рабочем месте», — рассказывает он. В рамках обучения ему и порекомендовали книгу «Дао Toyota». По словам Михаила, книга его очень впечатлила — не только в плане принципов работы компании и инструментов для повышения эффективности, но и в плане личного развития. 

«Однажды у руководителя Toyota спросили: «Как вы находите корни проблем?», он ответил, что по каждой проблеме в компании задают пять вопросов — пять «Почему?» и таким образом логически докапываются до сути проблемы. Так можно найти корневую причину и повлиять на процесс. У нас же преимущественно борются с факторами, не поняв, в чем основная причина. И таких инструментов у Toyota много», — рассказывает Михаил. 

Он обратил внимание и на принципы, по которым работает японская корпорация — кайдзен и кайсен, первое касается непрерывного совершенствования процессов, второе — непрерывного совершенствования сотрудника. «Когда Toyota распространяла свой рынок в Америку, они долго не внедряли там хайсен, потому что американцы воспринимали похвалу как нормальную реакцию на хорошую работу, а японцы — критику как подарок за хорошую работу», — говорит он.

Из книги он вынес не только основополагающие концепции подхода к работе, но и конкретные методы, которые применяют в Toyota: тот же метод «5 почему», карты создания потока ценностей для производства, деревья факторов, доски планирования, диаграммы Ишикавы («рыбью кость») и т.д. Михаил решил, что многое из рекомендованного в книге можно попробовать на собственном участке, и предложил это своему начальнику. Несколько примеров такой работы: 

• В токарном отделе из верстака все время вытекало масло и его постоянно нужно было протирать. Сотрудники несколько раз разбирали верстак, но не могли докопаться до причины, поскольку не систематизировали проблему, как объясняет Михаил. Но применив инструмент «5 почему», разобрали поэтапно сам процесс подачи масла, поняли, что нужно поправить сальник, который был установлен не совсем правильно. «5 почему» — это один из способов решения проблемной ситуации, при котором ситуация анализируется поэтапно (на каждом этапе задается вопрос «Почему [так происходит]?), пока не обнажается суть проблемы. 

• Во время обучения использовали систему управления проектами Scrum, в частности — когда работали над стандартами операционной системы на производстве. «Эти стандарты — тоже один из инструментов Toyota, они важны для работы подразделений, обучения новичков, фиксирования лучших способов выполнения работы. Их разрабатывают сами сотрудники», — рассказывает Михаил. На Scrum-досках разработка таких стандартов пошла намного быстрее, поскольку было видно, какие стандарты уже в разработке, какие приоритетны, на каких стадиях разработка и т.д.

• Чтобы уменьшить затраты на производстве, команда применяла дерево факторов или так называемую «рыбью кость». «Рыбья кость» — это инструмент определения факторов, которые влияют на затраты (как и дерево факторов). Но в отличие от него, здесь факторы не могут быть одинаковы на разных уровнях, они более структурированы. К примеру, такой подход применяли к ситуации, когда сотрудники не укладываются в сроки с ремонтом оборудования. Если раньше на это не обращали особого внимания, то сейчас стали анализировать, какие причины могли привести к задержке. То же касалось и изготовления деталей на токарных станках. «Если работник не успевает это сделать, как правило у нас не принято за это наказывать или как-то это отмечать. Но сокрытие проблемы только приносит компаниям убытки. Если решить эту проблему с помощью дерева факторов, применить к ней «5 почему», это поможет уложиться в сроки и изготовить деталь вовремя», — говорит Михаил. 
• Команда успешно применила сразу несколько инструментов (дерево факторов, «5 почему», диаграмму Парето и карту процесса) для решения проблемы с поиском затрат и повышением продуктивности пылесистемы мельницы котла. Их применили, чтобы определить приоритеты в совершенствовании процесса пылеприготовления. 

Михаил не называет напрямую, сколько удалось сэкономить компании на этих нововведениях. Но говорит, что экономия была явной и что лучше наладились процессы в рамках отдела. Сейчас он временно работает не токарем, а специалистом по бережливому производству. «Моя цель — по максимуму научить обычных сотрудников использовать такие инструменты в работе. Если все будут уметь это делать, специалисты по анализу и совершенствованию производственных процессов будут уже и не нужны», — говорит он.