Дмитрий Лисицкий, Influ2: «Работать в большой компании, чтобы набраться опыта для стартапа — плохая идея»

О начале карьеры

Еще с детства я хотел быть программистом. Но на третьем курсе понял, что это не мое. На тот момент я уже какое-то время занимался программированием. И с первого курса, естественно, работал. Уже тогда мне было понятно, как сделать продукт, но непонятно было, как его продать. Следовательно мне стало интересно что такое маркетинг, как вообще все это работает, поэтому я пошел работать в рекламное агентство. Сейчас оно называется Starcom.

В те прекрасные времена можно было прийти, ничего не зная про это дело и очень быстро сделать карьеру. Я работал с большими клиентами: Procter & Gamble, Coca-Cola, McDonalds’. Ну, и главное, что это такой настоящий маркетинг. Мне там так понравилось, что я очень долго там пробыл — года 4, наверное. А потом мы с Романом Хмилем основали компанию SourceValley, которую впоследствии продали GlobalLogic.

О работе в GlobalLogic и развитии сторонних проектов

В GlobalLogic мне все нравилось. После продажи я занимался покупкой новых компаний, и при мне было закрыто несколько сделок. А потом в 2009 году инвесторы сказали, что больше покупок не будет. Мне предложили заниматься финансами, но я отказался. И я ушел коммерческим директором на «1+1».

В то время я с партнерами развивал собственные проекты, но у нас мало что получилось. Дело в том, что человеку кажется, что раз он уже построил бизнес, то что-то в этом понимает. Но есть большая разница между аутсорсинговым и продуктовым бизнесом. Путь перехода из одного в другой — ужасен.

Невозможно создавать продукты, занимаясь параллельно аутсорсинговым бизнесом. Это никак не совместить. Продукт требует 100% вовлеченности. 98% — мало, нужно 100%.

Грубо говоря, все заканчивается на том, что звонит клиент, и человек вместо того, чтобы делать продукт, летит на встречу с клиентом. И неделю тратит на это. И так происходит постоянно.

О работе на «1+1»

Мне было скучно в GlobalLogic. Позвонил Александр Ткаченко и предложил должность коммерческого директора на «плюсах». Я увидел, что это хорошая возможность. Тогда руководство «1+1» фактически развалило продажи, отказавшись от услуг Video International. И мне было совершенно понятно, как эту проблему исправить.

Тогда был кризис, плюс у них был внутренний скандал. Внутри «1+1» не было ресурсов, чтобы продавать. Они набрали случайных людей на продажи, а рынок этого не любит. И их показатели просели раз в десять. Буквально за три месяца мы увеличили продажи в три раза, потом тоже был хороший рост.

Как я сейчас вспоминаю, на «плюсах» было намного больше свободы в плане работы. Если сравнивать с GlobalLogic, это все же большая международная компания. И там я даже в десятку самых влиятельных людей не входил, учитывая, что были еще американские руководители. На «1+1» все было наоборот — я был вторым или третьим человеком.

Поэтому у меня было больше автономности, а еще мне нравилось то, что можно было просто решать, придумывать стратегию, двигать весь рынок. Плюс ко всему, тогда я изучал микроэкономику и это было очень интересно — сначала учить все это, а потом сразу же применять на практике.

Впрочем, я не хотел долго оставаться на телевидении. Это такая штука, которая вовлекает и выбраться оттуда почти невозможно. Медиабизнес — это прикольно, но конкретно продажи и коммерческая часть — в Украине особенно — очень однообразны, из года в год одно и то же, те же люди, те же проблемы.

О переходе в UMH

Я хотел уйти из «1+1», но не знал куда. И тут подвернулась возможность с UMH. Мне дали возглавить digital-направление. Я подумал: «О, это как раз то, что нужно».

Тогда в интернете было очень мало денег. Я к этому долго привыкал. Я должен был закончить слияние различных активов, которые приобрел UMH: I.UA, Bigmir.net, Tochka.net.

Это был 2012 год. Мы понимали, что кризис позади: экономика растет, digital-сегмент растет, есть какое-то позитивное будущее. Идея была в том, чтобы начать скупать украинских ecommerce-игроков — Rozetka, modnaKasta и так далее — чтобы построить такой себе Naspers украинского разлива. Тем более, что в медиа некого было особо покупать.

А потом пришел Курченко (олигарх Сергей Курченко — прим. ред.) и сделал владельцам UMH предложение, от которого невозможно было отказаться. Вскоре после этого у меня возник конфликт с новым руководством UMH из-за того, что моим менеджерам отказались выплачивать бонусы. И я ушел.

О работе в AllBiz и Gett

По сути, я ушел в никуда. А потом на меня вышли ребята из Allbiz, и мне понравилась эта история. Я два месяца вообще анализировал данные и пытался понять что с этим можно сделать.

На тот момент Allbiz был одним из крупнейших маркетплейсов в СНГ. Но были и очевидные операционные ошибки. К тому же я видел много возможностей для монетизации. То есть, был очень большой разрыв между, грубо говоря, количеством сделок, проходивших через систему — совершенных и потенциальных — и количеством денег, которые с этого зарабатывал Allbiz. Когда я это увидел, я сказал: «Ребята, мы сто процентов это сможем лучше монетизировать».

В Allbiz были немного другие условия работы. Во-первых, это была международная компания и большой штат — что-то около 600 человек. Во-вторых, если сравнивать с UMH, там был интересней сам продукт.

В один момент акционеры Allbiz сказали мне: «Мы утвердили план на три года, но ситуация поменялась. Нужно искать финансирование». Ну я и пошел его искать. Созвонился с Шахаром Вайсером — основателем Gett. Мы знали друг друга давно, запускали параллельно какие-то проекты. Я хотел обсудить с ним Allbiz, а он взял и пригласил меня к себе в Gett. Ну я и согласился.

В Gett отвечал за доставку. Меня очень увлекла идея развивать вертикаль такой большой компании. К тому же, я впервые столкнулся с офлайновым бизнесом. В Allbiz у меня тоже была команда продавцов, но это другое. Грубо говоря, если продавец сегодня не звонит, то ничего страшного особо не происходит, он просто не получает комиссию, а, если курьер не довозит товар, это проблема.

Плюс культура у них интересная, конечно. В Gett скорость принятия решений и реализация вообще всего была в разы выше, чем во всех компаниях, в которых я работал до этого. Это произвело на меня большое впечатление, я сильно переосмыслил вообще свои подходы в компании. В стартапе действительно нужно двигаться очень быстро — именно этому я научился в Gett.

Другая вещь, которую я увидел — это влияние IT на офлайновый бизнес, то как технологии могут резко поменять операционные модели не digital-компаний. Мне кажется, это еще даже не начали по-настоящему использовать в большинстве секторов.

Приведу пример. «Папа Джонс» сами возят пиццу за 40 минут. Это очень быстро в Москве. Мы возили пиццу «Папа Джонс» их же курьерами за 14 минут 30 секунд в среднем — я до сих пор это число помню. Там были, конечно, операционные «хаки», но преимущественно это получалось потому, что мы знали, что делают их курьеры, а они сами — нет.

Мы отслеживали поведение курьеров через приложение, а они — с помощью еженедельных встреч

Доходило до смешного: мы рассказывали руководителям пиццерий, почему они медленно делают пиццу. Все потому что у нас были данные, а у них — нет. И вот такие вещи сильно применимы к такому бизнесу, который вообще считается офлайновым.

Главная проблема моей работы в Gett заключалась в месте работы. Я должен был работать в Великобритании. Но у меня не было вида на жительства ни там, ни в другой стране, где есть штаб-квартира Gett, — Израиле. Кроме того, мне поручили Россию, где жить точно не хотелось. Полгода я путешествовал по трем странам, и понял, что это была плохая идея. Поэтому я ушел.

О запуске Influ2

Когда я вернулся в Киев, решил больше ничего не делать. Продержался неделю. Я встретился со своим нынешним партнером Владимиром Михалко и он рассказал мне семь идей, какими можно заняться. Я выбрал самую простую — впрочем, впоследствии мы ее сильно видоизменили.

Я выбирал по двум критериям — продукт можно будет легко продать и сложно скопировать.

Так появился Influ2 — инструмент, с помощью которого можно таргетировать рекламу на конкретных людей. Изначально мы тратили минимально денег, у Владимира были уже какие-то наработки. Мы сделали презентацию и пошли ее продавать. Когда мы привлекли первых нескольких клиентов, то засучили рукава и запустили сервис. Я написал фронт-енд, а Владимир добавил свои скрипты — так и появилась первая версия сервиса.

Сейчас Influ2 — это улучшенная версия ABM-маркетинга, когда реклама таргетируется на конкретную компанию. Проблема ABM заключается в том, что реклама направлена на всю компанию, а не конкретного человека. То есть рекламодатель не знает, кто увидел объявление.

Мы развили эту идею. Сфокусировались на том, чтобы таргетировать рекламу на конкретных людей из компании, а не весь коллектив. Второе, над чем мы поработали — это над взаимодействием человека, который кликнул на рекламу. Influ2 предоставляет такую информацию.

О разнице между большими компаниями и стартапами

Когда друзья из корпоративного мира спрашивают, как мне в стартапе, я шучу, что там гораздо больше свободы: можно работать и вечером, ночью и в свободные дни и в отпуске — никто не ограничивает. Понятно, что в стартапе ты уделяешь намного больше времени работе. Я делал все наоборот тому, что меня учили в бизнес-школе.

На старте мы не брали программистов. Я понимал, что если мы наберем штат, то выпустим продукт через полгода. Нам же была важна скорость. Мы самостоятельно писали код. Он выглядел не лучшим образом, но главным для нас было именно запуск. То же самое там с дизайном — слепили из чего было, потому что была важна не красота, а скорость. Нужно делать самому, если уверен, что это получится быстрее без команды.

Большие компании движутся медленно. Невозможно сделать большую компанию, которая будет двигаться быстро. Просто потому что это живые люди: они между собой общаются, у них есть определенная скорость общения, принятия решений, они допускают ошибки и так далее. То есть, это неизбежная штука.

Другое дело, что не всегда большая компания должна так действовать. Пример — Google, Amazon и другие IT-гиганты. Отдельные проекты они могут делать как стартапы — и за этим будущее. Но большинство компаний этого не понимают.

Если говорить только о стартапах, то здесь нужно делать все то же, что и в больших компаниях, но с точностью до наоборот. В стартапе опыт, полученный в больших компаниях, может только дать общую картину — куда вы можете пойти и как это будет работать потом. Но этот опыт не учит тому, как выжить сейчас.

Работать в большой компании, чтобы набраться опыта для основания стартапа — плохая идея

Я бы отговорил человека, работающего в большой компании, от запуска стартапа. Стартап — это мир адреналина и кортизола, постоянный стресс. В стартап нужно идти, когда не можешь не идти. Когда есть призвание и ты понимаешь, что надо делать, это мое.

Люди совершают большую ошибку, когда уходят в сферу деятельности, которую вообще не понимают. Мол, у нас в рекламе очень тяжело, сейчас откроем ресторан, будет круто. Чужой бизнес всегда кажется легким, но это потому что ты в нем ничего не понимаешь. При таком подходе возникает очень большой процент «смертности» компаний. Это не значит, что так нельзя делать. Просто важно понимать, что первые два года инвестиций пойдут на образование методом проб и ошибок, а не на построение бизнеса. Это самая большая проблема — когда люди идут в что-то совершенно другое. Лучше всего запускать бизнес в своей сфере.