Соучредители – это хорошо. Совместные CEO — нет. И вот почему

Мы с мужем начали наш бизнес около 10 лет назад. У нас было (и до сих пор есть) все необходимое для ведения бизнеса вместе: мы имеем дополняющие друг друга навыки, мы хорошо работаем вместе, у нас похожее отношение к труду и мы имеем одинаковые ценности.

И в течение первых двух лет (по сути, до тех пор, пока у нас не появилась команда, которая была бы способна принимать решения), поддавался прекрасному совместному руководству. Тем не менее, трещины медленно начали появляться, и стало очевидно, что совместное руководство не всегда является лучшим решением. Теперь я управляю бизнесом, а мой муж отступил, и это отлично повлияло на тот этап жизненного цикла нашего бизнеса.

Это заставило меня задуматься о многих причинах, по которым бизнес продвигается лучше с одним, и только с одним лидером. На мой взгляд таких случаев подавляющее большинство.

1. Избежать однотипности невозможно

Это, в основном, является главной причиной того, что большинству компаний будет лучше с одним лидером. Точно так же, как вы не хотите, чтобы ваши лучшие и яркие члены команды тратили все свое время, перебрасывались идеями друг с другом (или с вами), вы не хотите делать это с соучредителем. По моему опыту, независимо от того, как вы разделяете обязанности, решение одного лидера бизнеса всегда оказывает влияние на другого.

Итак, что мой соучредитель и я поняли, так это то, что информирование друг друга о решениях по каждой части бизнеса или о сотрудничестве, в свою очередь, было крайне повторяющим. Это не та вещь, которую мы и члены нашей команды должны защищать, так почему это имеет смысл наверху? Это не так.

2. Команда растеряна и это резонно

Независимо от того, насколько сильно мы пытались прояснить мою роль в сравнении с ролью моего соучредителя, она никогда не была такой же шаблонной, как мы надеялись. Бизнес в беспорядке! Некоторые проекты, конечно же, не вписываются ни в одну сферу бизнеса, ни в другую, что приводит к путанице. Например, мой соучредитель управлял финансовой стороной бизнеса, а я управляла операциями. Реорганизация нашей финансовой системы обработки была совместной инициативой.

Но возникает вопрос: кто совершает звонки? Мы оба? Никто из нас? Примерно в 40 процентах случаев (возможно, больше, если честно) наша команда отправлялась к нам обоим по вопросам проектов. И затем еще 20 процентов времени команда требовала перенаправления (то есть мне приходилось перенаправлять команду на работу с моим соучредителем, или он должен был советовать им прийти ко мне). Все это делало место работы неэффективным.

3. Наши рабочие стили были разными, поэтому корпоративную культуру трудно было сформировать

В течение семи лет которые мы вместе руководили нашей компанией, мой соучредитель и я в значительной степени единодушно договорились о принятии бизнес-решений. Мы поняли, кто был экспертом в этой области и поэтому уважали выбор друг друга. Мы также договорились о направлении компании. Это никогда не было проблемой.

Однако, независимо от того, насколько мы ориентировались на бизнес-стратегию, мы все еще были двумя разными людьми с разными особенностями характера и стилями. Дэйв, мой муж, невозмутимый. Ему нравится разговаривать по телефону, когда возникают конфликтные ситуации. Он шутит с командой и никогда не делает так много для проектных планов. Мне нравится ясность и порядок, держу при себе календарь для планирования встреч и получаю мои документы заранее. Так как команда понимала эту динамику, это сделало поиск организационной культуры невозможной. Организационная культура часто формируется по подобию лидера бизнеса — особенно в очень небольших компаниях. Если у руля два человека, эту сделать труднее.

Совместное создание бизнеса было прекрасным способом начать, и я бы не обменяла это ни за что в мире. В первые годы сотрудничество может гарантировать, что то, что вы строите, подвергается испытанию под давлением нескольких точек  зрения, может устранить социальную изоляцию запуска и не несет с собой никакой путаницы, которая возникает, когда команда начинает расти. Однако, как только вы закончите первую фазу, я настоятельно рекомендую созданным компаниям действительно обдумать почему у них два лидера и является ли это действительно лучшим способ для развития бизнеса.