прислать материал
AIN.UA » БизнесЧому хороші організації не можуть існувати без хорошої культури і людей — уривок з книги Рея Даліо «Принципи»

Чому хороші організації не можуть існувати без хорошої культури і людей — уривок з книги Рея Даліо «Принципи»

1137 1

У видавніцтві «КМБукс» вийшов український переклад книги підприємця Рея Даліо «Принципи». Це — бестселер за версією The New York Times, який неодноразово потрапляв у підбірки кращих бізнес-книг від ділових ЗМІ та підприємців. «Безцінні методи і напрацювання, якими поділився зі мною Рей Даліо, тепер доступні вам у книжці „Принципи“», — розповідає про книгу Білл Гейтс. AIN.UA публікує уривок з книги. 

Для успішного функціонування будь-якої групи чи організації її робочі принципи повинні збігатися з життєвими принципами її членів 

Я не маю на увазі, що вони повинні збігатися геть у всьому. Я радше веду до того, що вони повинні збігатися у більшості важливих речей, як то місія, яку вони виконують, і те, як вони взаємодіють одне з одним.

Якщо люди в організації відчувають цю узгодженість, вони цінуватимуть взаємини одне з одним і в їхній роботі пануватиме злагода, що поширюватиметься на всі її аспекти. Коли ж узгодженості не буде, всі працюватимуть на досягнення різних, почасти розбіжних цілей і не матимуть порозуміння. Саме тому будь-якій організації — компанії, уряду, фундації, школі, лікарні тощо — слід чітко і ясно окреслювати свої принципи й цінності й послідовно їх дотримуватися.

Ці принципи й цінності повинні бути не якимись розмитими гаслами на кшталт «клієнт завжди правий» чи «ми докладаємо всіх зусиль для досягнення вершин у галузі», а набором конкретних директив, щоб будь-хто міг їх легко зрозуміти, спроектувати на себе і дотримуватися.

Оскільки ми переходимо від життєвих до робочих принципів, у цьому розділі я поясню, як нам у «Бриджвотері» (Bridgewater Associates — інвестиційна компанія, заснована Реєм Даліо в 1975. На 2018 рік керує активами на майже $125 млрд — ред.) вдалося досягти цього порозуміння і який вплив це мало на нашу продуктивність. Але спершу я хочу пояснити своє бачення організації.

Організація — це система (яку я називаю «машиною»), що має два головні складники — культуру й людей 

Одне впливає на інше, оскільки люди, які входять до організації, визначають тип культури у ній, а культура у свою чергу визначає типи людей, що вписуються у неї.

  1. У хорошій організації хороші люди і хороша культура. Компанії, які постійно вдосконалюються, мають і те, і те. Немає нічого важливішого і складнішого, аніж здобути відповідну культуру й людей.
  2. Хороші люди мають хороший характер і здібності. Під характером я маю на увазі, що вони радикально чесні, радикально відкриті й цілковито віддані місії організації. Під здібностями мається на увазі, що вони мають здатність і навички виконувати свою роботу на відмінно. Люди, у яких є одне, але немає іншого, небезпечні, тому організаціям слід їх уникати. Ті ж, у кого є обидві ці риси, трапляються вкрай рідко, тож їх слід цінувати.
  3. Великі культури виносять свої проблеми і розбіжності у поглядах на світло й успішно їх вирішують, а головне, вони уявляють і творять великі речі, яких раніше не існувало. Це сприяє їхній еволюції. У нашому випадку, ми послуговуємося меритократією ідей, яка прагне до змістовної праці й змістовних стосунків через радикальну чесність і радикальну відкритість. Під змістовною працею я маю на увазі ту роботу, яку люди приймають з радістю, а змістовні стосунки — це ті, які не можливі без щирої турботи одне про одного (як у великій родині). У моєму баченні ці аспекти підживлюють один одного, а радикальна чесність і радикальна відкритість сприяють покращенню продуктивності та взаємодії.

Постійно приділяючи увагу своїй машині , її керівники мають змогу об’єктивно порівняти результати її роботи з поставленими цілями. Якщо результати збігаються з цілями, машина працює ефективно; одначе якщо результати розбігаються з цілями, це означає, що щось не так у конструкції машини або ж з людьми, які є її невід’ємною складовою.

В такому разі слід діагностувати проблему і підрихтувати нашу машину. Як уже велося в розділі 2 «Життєвих принципів», у ідеалі, цього можна досягнути, застосувавши процес п’ятьох кроків: 1) поставити чіткі цілі, 2) визначити проблеми, які стають на заваді досягненню цих цілей, 3) діагностувати, яка саме деталь машини (люди чи конструкція) працюють не так, 4) розробити необхідні зміни та 5) провести необхідні дії. Це найшвидший і найефективніший спосіб поліпшення роботи організації.

Цей процес перетворення проблем на поступ я називаю «спіралюванням». На малюнках праворуч зображено, як це відбувається у часовому розрізі. Спершу виникає проблема, яка збиває вас зі шляху до досягнення цілей і вносить безлад у ваші плани.

Якщо ідентифікувати точку, на якій сталося відхилення, діагностувати проблеми, спричинені цим відхиленням, завдяки чому ви зможете визначити його корінь, спроектувати нову схему і застосувати її, траєкторія такої кривої вирівняється сама по собі й продовжить висхідний рух, як це показано на другому малюнку.

Якщо не ідентифікувати проблему, розробити слабеньке рішення або ж неефективно застосувати його, спад продовжиться, як то зображено знизу на останньому малюнку.

Неабияке значення має здатність керівника угледіти розбіжність між цілями і результатами, внести зміни у задум, зібрати людей і пояснити їм, що саме не так. Що частіше й ефективніше керівник робить це, то крутішою є висхідна траєкторія.

Як я вже пояснював у «Життєвих принципах», таким є моє бачення еволюції усіх організмів і організацій. Критичною є наявність культури й людей , що еволюціонуватимуть у цьому напрямку, адже світ змінюється вкрай швидко, і ці зміни неможливо передбачити. Певен, ви можете навести безліч прикладів компаній, яким не вдалося вчасно визначити і владнати свої проблеми, що призвело до незворотного спаду (як то було з «Блекберрі» й «Памом»), і зовсім дрібку тих, яким вдалося вирівняти свій рух.

Однак більшості це не вдається. Наприклад, лише шість з усіх компаній, індекс Доу — Джонса яких сорок років тому (приблизно у той час було засновано «Бриджвотер») складав 30, і досі мають цей показник. Більшості з них — «Амерікен кен», «Амерікен тобакко», «Белтішем стіл», «Дженерал фудс», «Інко», «Ф. В. Вулворт» — уже навіть не існує; декотрі («Сірз Роубак», «Джонс-Менвіл», «Істмен кодак») змінилися до невпізнанності. Що ж до більшості сьогоднішніх флагманів, таких як «Еппл» чи «Сиско», то в ті часи їх ще навіть не заснували.

Дещиця тих, яким вдалося не припиняти розвитку впродовж десятиліть, успішно застосовували цей еволюційно-спіральний процес. Саме завдяки йому «Бриджвотеру» послідовно вдається лишатися успішним ось уже сорок років. Цим процесом я і хочу поділитися з вами.

Як я вже казав раніше, немає нічого важливішого і складнішого, аніж здобути відповідну культуру й людей. Кожним успіхом, досягнутим нами у «Бриджвотері», ми завдячуємо саме цьому. Такою ж мірою кожна невдача, що спіткала нас, була наслідком того, що ми недостатньо старалися для цього.

Це може видатися дивним, адже можна припустити, що мені, як міжнародному макроекономічному інвестору, передовсім слід було попіклуватися про економіку й інвестиції, і це правда. Втім, щоб досягти цього, мені все одно довелося почати з відповідної культури й людей. А щоб не втрачати натхнення робити те, чим я займався, мені була необхідна змістовна робота і змістовні стосунки. 

Як підприємець і засновник «Бриджвотеру», я, природно, сформував свою організацію таким чином, щоб вона гармоніювала з моїми цінностями й принципами. Я домагався того, чого прагнув найбільше, і робив це так, як здавалося найприроднішим мені й моїм сподвижникам. Ось так ми й еволюціонували разом з «Бриджвотером».

Якби тоді, на самому початку, ви запитали у мене про мою мету, я відповів би вам, що це — насолоджуватися роботою з людьми, які мені подобаються. Робота була грою, в яку я грався з неабияким азартом, і, граючись у неї з приємними людьми, яких я поважав, мені хотілося смакувати кожну її мить.

«Бриджвотер» почався з моєї квартири. Ми заснували його разом з приятелем, з яким грали у регбі й який нічого не тямив у ринках, і з подругою, яку ми взяли до себе як асистентку. Повірте, у ті часи я вже точно не думав про менеджмент. Слово «менеджмент» для мене тоді означало людей у сірих костюмах і презентації зі слайдами.

З «Життєвих принципів» вам уже відомо, що я любив вигадувати і втілювати нові практичні ідеї, яких не існувало раніше. А надто мені подобалося робити це з людьми, з якими я мав спільну місію. Я цінував, коли хтось не погоджувався зі мною і мав на те аргументи, адже на цьому я вчився і підвищував наші шанси ухвалювати ефективні рішення. А ще мені хотілося, щоб усі люди, з якими я працював, були моїми партнерами, а не просто співробітниками.

Коротше кажучи, я прагнув змістовної роботи і змістовних стосунків. Я швидко усвідомив, що найкращий спосіб досягнути цього — це налагодити хороше партнерство з хорошими людьми. Хороше партнерство для мене — це мати спільні цінності й інтереси, схожі підходи до їхнього втілення, а також поміркованість і повагу одне до одного.

У той сам час, партнери повинні вимагати одне від одного дотримання високих стандартів і вміти співпрацювати попри розбіжності у поглядах. Для партнерства головним випробуванням на міцність є не той факт, що деколи партнери можуть не погоджуватися одне з одним (адже у будь-яких здорових взаєминах людям притаманно не погоджуватися), а те, чи здатні вони винести свої непорозуміння на світло і вирішити їх. Чіткий процес ефективного вирішення непорозумінь є невід’ємною частиною ділового партнерства, шлюбу й решти форм союзів.

Моє прагнення цих речей звело мене з людьми, які хотіли того самого, і завдяки цьому ми всі разом збудували «Бриджвотер». Усе було зовсім інакше, коли нас було лише п’ятеро, що у свою чергу відрізнялося від того, коли нас стало п’ятдесят, тисяча тощо. За час нашого зростання майже все змінилося до невпізнання, окрім наших базових цінностей і принципів.

Доки «Бриджвотер» був маленькою компанією, наші принципи були здебільшого неписані. Однак що більше людей приходило до нас, то більше я сумнівався, що їм буде під силу зрозуміти їх і дотримуватися. Я збагнув, що мушу чітко сформулювати наші принципи і пояснити логіку, яка криється за ними.

Добре пам’ятаю момент, коли це сталося: тоді кількість людей у «Бриджвотері» перевалила за шістдесят сім. Доти я особисто добирав подарунки для кожного працівника на свята і писав довгі персоналізовані листівки. Проте того року це завдання виявилося понад мої сили. Відтоді до нас постійно приходило дедалі більше людей, з якими я вже не співпрацював так тісно, тож збагнув, що вони навряд чи усвідомлюють, звідки я почав і що прагну створити. Так я прийшов до принципу меритократії ідей , заснованої на суворій любові.

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Добавить комментарий

Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

Вы ввели некорректные логин или пароль

1 комментарий

по хронологии
по рейтингу сначала новые по хронологии

Телеграм канал - https://tele.gg/quickreading
Краткие содержания книг по предпринимательству, саморазвитию и мотивации. Где за 15 минут вы сможете узнавать основные идеи из мировых бестселлеров и литературных новинок.

Поиск

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: