EN

Як у Китаї перехитрили Uber — уривок з книги «Дика гонка. Як Uber підкорював світ»

4397
3

AIN.UA приводить уривок з книги Адама Лашинські «Дика гонка. Як Uber підкорював світ». 

Улітку 2016 року лідери китайського підрозділу Uber зібралися в розкішному відпочинковому комплексі Banyan Tree в Ханчжоу — прибережному місті з населенням приблизно десять мільйонів осіб неподалік від Шанхая. Туди з’їхалися вісімнадцять генеральних менеджерів, кожен з яких відповідав за певне місто чи регіон Китаю.

Убрані невимушено, але дорого: чоловіки в стильних джинсах, жінки — у кольорових широких штанах чи спідницях. Усім було плюс-мінус тридцять, усі бездоганно володіли англійською. Іншими словами, кожен із керівників китайського підрозділу Uber чудово вписався б в атмосферу головного офісу компанії в Сан-Франциско, де вони всі колись побували на інструктажі-ознайомленні.

Тепер вони зібралися на важливу нараду з каліфорнійським CEO їхньої дуже американської компанії. Топменеджери Uber China розмістилися в конференц-залі без вікон у п’ятизірковому готелі на околиці міста, приготувавшись до двогодинної відвертої сесії запитань і відповідей з Тревісом Каланіком.

На порядку денному стояв стан справ на одному з найперспективніших і найпроблемніших ринків Uber. Учасники сиділи за чотирма столами, розставленими так, щоб усі бачили одне одного. Розмістившись подалі від дверей на куті столу, Каланік розпочав зустріч із того, що попросив кожного по черзі представитись — ім’я, місто і час перебування в Uber.

Коли всі представилися і черга знову дійшла до генерального директора, він коротко й виразно сказав:

— Привіт. Мене звати Тревіс. Я заварив усю цю кашу. Готовий відповісти на ваші запитання.

На той час Uber працював у Китаї майже три роки. Попри те, що бізнес набирав обертів, на тамтешньому ринку гроші провалювалися немов у безодню. Зійшовшись у двобої з місцевим конкурентом — компанією Didi Chuxing, китайський підрозділ Uber втрачав майже мільярд доларів на рік.

Тревіс Каланік

Компанія із Сан-Франциско вдалася до юридичного й управлінського маневру, на який погодилася вперше й тільки тому, що Китай мав другу за потужністю економіку у світі: вона створила окрему організацію Uber China з головним офісом у Пекіні. І пішла на це з кількох причин.

Пам’ятаючи про те, що інші знані компанії з Кремнієвої долини, зокрема Google, Facebook та eBay, зазнали прикрої невдачі, спробувавши облаштувати собі плацдарм у Китаї, Uber вирішив зробити свій тамтешній форпост не просто дочірнім підрозділом, а посправжньому китайським. Крім того, компанія не хотіла, щоби збитки в Китаї, який попри всі успіхи Uber залишався немилосердно конкурентним ринком, якось зачепили бізнес, що лише почав ставати прибутковим у Сполучених Штатах й інших країнах.

Хоча Uber був найбільшим акціонером Uber China, тобто інвестори Uber непрямо володіли й Uber China, китайська компанія мала окремих інвесторів, зокрема кількох із самого Китаю.

Каланік анітрохи не лякав китайських керівників, яких свого часу найняли на роботу, зокрема через їхню цілеспрямованість і готовність протистояти владі. Вони одразу атакували його запитаннями, маючи прихований намір перевірити, наскільки Каланік відданий Китаю.

Місцевих цікавило, коли Uber China матиме свою команду технарів і більше не чекатиме, доки хлопці із Сан-Франциско повиправляють баґи? Коли поліпшаться картографічні продукти Uber China? Якої Каланік думки про китайські регуляторні норми, що їх Uber і Didi часом дотримуються, а часом ні?

Коли Uber розширить пілотний проект UberCommute, який наразі діє тільки в одному місті — у західному мегаполісі Ченду — на решту китайських міст? Коли Китай зможе запропонувати місцевим жителям сервіс доставки їжі UberEats, про ранні успіхи якого так вихваляється Каланік у себе вдома? А найдужче їх цікавила війна між Uber і Didi. Чому, скажімо, Каланік проти, щоб Uber China запропонував свій додаток для замовлення поїздок таксистам, які становлять левову частку водіїв Didi?

Глибину й гостроту їхніх запитань можна вважати доброю ознакою, симптомом нормальної хвороби росту жвавого стартапу, чиї компетентні місцеві керівники не бояться кинути виклик приїжджому босу. Водночас порушені теми підкреслили нестабільне становище Uber у його боротьбі з Didi. Тривога керівників також пролила світло на незручну істину: можливо, Uber China з юридичного погляду і був незалежною китайською компанією, але в ній віддавав накази Тревіс Каланік із Сан-Франциско.

Didi

Так воно й було: не знайшовши людини, яка б управляла діяльністю компанії загалом, Каланік особисто став генеральним директором Uber China — і керував з відстані майже десяти тисяч кілометрів і п’ятнадцяти часових поясів.

На п’ятий день тижневої поїздки до Китаю Каланік вислуховував кожне запитання не як пересичений життям зарозумілий підприємець, а як ветеран бізнесу, який чув усе це сотні разів. Безпека в офісах Uber China була надто дірявою, щоб найняти місцевих інженерів, але він сподівався якось її залатати.

— З часом у нас буде в Пекіні стільки ж інженерів, як у СанФранциско, і вони працюватимуть не тільки на Китай, — сказав він.

Мапи, пообіцяв Каланік, залишаться в пріоритеті, щоб сервіс Uber міг точніше визначати, де підбирати пасажирів. Регуляторні норми в Китаї були надто заплутаними не лише для компанії, а й для її місцевого конкурента, однак не завдавали аж такого великого клопоту.

Китайська влада інтерпретувала закони в різних випадках по-різному, і наразі розвиток Uber від цього серйозно не постраждав. (До прикладу, у 2014 році муніципалітет Шанхаю ухвалив постанову, за якою райдешеринґ у години пік вважався незаконним, і Uber втратив переважну частину своєї «пропозиції», себто водіїв. Та вже наступного тижня, коли за виконанням цієї постанови ніхто не збирався стежити, усі водії повернулися на вулиці).

Що ж до UberCommute, «ми хочемо довести цей сервіс до ідеалу в Ченду, а вже потім запровадити його в усіх інших містах»,—сказав Каланік, додавши, що випробовуючи сервіс лише в одному місті, вони не привертають надмірної уваги Didi. А коли мова зайшла про сервіс доставки їжі, Каланік відповів просто: «Китай ще не готовий до цього». На конференції, що відбулася на початку того тижня, він також згадував про запуск UberEats у Китаї, але висловився про це конкретніше й різкіше:

— У мене є так зване китайське золоте правило, — сказав він. — Я готовий втрачати гроші тільки на одному бізнесі за раз.

Але найсильніше Каланік опирався ідеї з’єднувати таксистів з пасажирами — саме це лежало в основі бізнесу Didi. І слова, якими він пояснив це своїй китайській команді, продемонстрували його підхід до бізнесу: як досвід роботи в інших країнах вплинув на його світогляд, і — найголовніше — наскільки серйозним був виклик, перед яким Uber постав у Китаї.

По-перше, Каланік просто не любив таксі. І Uber був йому протилежністю, а надто в тому, що стосувалося двох найбільших, на думку Каланіка, причин паралічу індустрії таксі: фіксованої (низької) пропозиції автомобілів і визначених (високих) цін.

— Який клієнт прагне отримати дорогий і неякісний продукт? — запитав він учасників наради. — Я такого клієнта не знаю.

Компанії було невигідно просто налагодити зв’язок між пасажирами й таксистами — цю науку вона вже пройшла в Сан-Франциско, де Uber і далі надавав такий сервіс.

— У Сан-Франциско ми організовуємо для таксі десять тисяч поїздок на тиждень, — сказав він, — порівняно з півтора мільйонами для UberX і UberPool. Іншими словами, клієнти висловили свою позицію.

— Ми не хочемо цим займатися, — наполягав Каланік попри те, що місцеві менеджери кілька разів поверталися до цієї теми. — Я розумію, що ви нещодавно призначений генеральний менеджер і тому запитуєте про таке. Але я в цьому бізнесі шість років. Нам треба поліпшувати сервіс в аеропортах, а не думати про таксі.

В усіх тих питаннях ішлося насправді не так про таксі, як про Didi — у Китаї значно більшу компанію за Uber. Didi працювала в понад чотирьохстах містах по всьому Китаю й зібрала майже сім мільярдів доларів інвестицій. Uber China функціонував лише в шістдесяти містах і вже втратив два мільярди доларів.

Словом, його позиція в Китаї була аналогічною становищу Lyft у Сполучених Штатах. Місцеві керівники хвилювалися й хотіли дізнатися, чи збирається генеральний директор і далі залишатися в країні. Каланік був налаштований оптимістично, та мав певні умови.

— Я готовий вкладати сюди гроші за умови, що ми працюємо ефективніше за Didi, — сказав він, маючи на увазі витрачений водіями в середньому час на перевезення пасажирів порівняно з очікуванням замовлення.

— Якщо наша ефективність кардинально нижча, ніж у Didi, то постає великий знак питання.
Він сказав, що дехто з інвесторів Uber самотужки проаналізував фінансову діяльність компанії й повідомив його, що Didi «набагато ефективніша» за Uber: «Я перевірю цю інформацію двічі, а потім ще раз». Каланік натякнув на те, що існує спосіб гідно програти боротьбу.

— Якщо вони ефективніші й перемагають нас, тож ми отримаємо срібну медаль, друге місце. Маю на увазі, що стати номером два й отримувати прибуток не так уже й погано. Ми згодні на таке. Але щоб отримати срібло, треба націлитися на золото.

Якихось два роки тому Uber не лише не міг претендувати на золоту медаль у Китаї, а взагалі тільки-но вийшов на поле гри. Каланік майже із самого початку мав глобальні амбіції — і доказом цього є те, як швидко компанія з’явилася у великих містах Європи, Латинської Америки, Південно-Східної Азії й Індії.

Навесні 2013 року Uber почав розвідувати місцевість в Китаї, а вже в серпні організував «м’який запуск» у Шанхаї, тобто потай запустив свій сервіс і чекав, доки люди самі розкажуть про нього одне одному. У лютому 2014 року компанія запропонувала поїздки автомобілями преміум класу в трьох містах — Шанхаї, Гуанчжоу й Шеньчжені. Восени того ж року компанія запустила сервіс «People’s Uber» — місцевий аналог UberX: поїздки з непрофесійними водіями на некомерційних автомобілях.

У Китаї Uber діяв далеко не так агресивно, як у решті частин світу. В інтерв’ю під час скерованої на стартапи технологічної конференції у Сан-Франциско у вересні 2014 року Каланік сказав, що Китай — це колосальна й майже невикористовувана можливість, і тут Uber — аутсайдер. У Китаї двісті міст із населенням понад мільйон людей, зауважив він.

Дві компанії — Didi, яку підтримував інтернет-гігант Tencent, і Kuaidi, яку фінансував суперник першого гіганта Alibaba, розпочали між собою «тотальну війну». Обидві компанії виплачували дотації, що сягали сотень мільйонів доларів щорічно. Uber став таким собі безтурботним спостерігачем, принаймні так хотілося думати Каланіку.

— Ситуація в Китаї має одну дуже цікаву й класну особливість, принаймні для мене: ми граємо роль маленького чоловічка, який стоїть собі й спостерігає, що відбувається, — сказав він.

За словами Каланіка, під час цього принципового матчу Uber сидів у перших рядах. Обидві китайські компанії намагалися перемогти одна одну, скориставшись потужністю своїх спонсорів. Наприклад, Kuaidi запропонувала клієнтам бонус — популярний мобільний платіжний сервіс Alipay від Alibaba.

Didi натомість скористалася сервісом обміну повідомленнями WeChat від Tencent. При цьому обидві компанії зосереджували увагу на ринку таксі, даючи змогу Uber вільно впроваджувати стратегію спільного користування приватними автомобілями.

— Коли ти маленький, можеш робити те, що велетням не до снаги, — зауважив Каланік, ніби визнав свою ностальгію за підприємницькими відчуттями, надто тепер, коли Uber розрісся на інших ринках. — Наразі ми такі маленькі, що нам майже нічого не коштуватиме вступити в гру [в Китаї]. Ми пропонуємо райдшеринґ і нині лише з’ясовуємо, як це правильно робити.

З часом Uber перестав бути в Китаї малим і ощадливим. А його китайські конкуренти довели, що вміють читати заголовки міжнародних видань, які описують успіхи Uber у всьому світі. Тож незабаром вони вирішили, що їм треба не воювати між собою, а об’єднати зусилля проти Uber. У лютому 2015 року, рік потому, як Uber офіційно запустив сервіс перевезень елітними автомобілями, Didi й Kuaidi злилися — нову компанію очолив колишній засновник Didi Чен Вей. (Про злиття оголосили в день святого Валентина — популярне маркетингове свято в Китаї).

Чен, який свого часу пройшов усі кар’єрні щаблі в Alibaba, одразу зрозумів, що означає боротьба з Uber. На посаду президентки й представниці компанії на міжнародному ринку він найняв Лю Цін, колишню працівницю інвестиційного банку Goldman Sachs, відому на Заході під іменем Жан Лю. Донька мільярдера, засновника компанії-виробника комп’ютерів Lenovo, з прекрасною англійською, Лю стала зв’язковою між китайською корпорацією й Уолл-стрит із західними медіа — двома найголовнішими елементами боротьби з Uber.

Попри різне походження, національність та основні продукти, Didi й Uber мали більше спільного, ніж відмінного. Обома управляли наполегливі підприємці (керівником Didi був Чен) — новачки у вищих ешелонах корпоративного життя. Як і Uber, Didi мала незрозумілу назву, схожу на звук повідомлення в смартфоні. (Чен відмовився від назви другого учасника об’єднаної компанії — Kuaidi — і додав натомість до назви слово Chuxing, що означало «перевезення»).

Як і Uber, Didi міркувала, які додаткові сервіси могли б удосконалити її бізнес. Одним із прикладів був сервіс Test Drive, що давав користувачам змогу замовляти конкретні моделі автомобілів, які б вони хотіли згодом придбати. Так само, як Lyft (але на відміну від Uber ) Didi дозволяла залишати чайові, що дуже подобалося водіям.

Крім того, Didi була притаманна нахабність — знайома Тревісу Каланіку риса. У Didi були свідомі, що Baidu став найпопулярнішим у Китаї інтернет-пошуковиком не так через те, що був справді найкращим, як завдяки тому, що місцеві закони суттєво ускладнювали діяльність Google у Китаї, і тому компанія прагнула виграти в прямій конкуренції, а не через провінційний протекціонізм.

Просуваючи свої сервіси, Didi наголошувала на тих самих перевагах, що їх підкреслював Uber у Сполучених Штатах: ефективність, яку гарантує масштаб, більше водіїв і більше об’єднаних навколо однієї платформи послуг. Як і Uber, Didi використовувала свій масштаб і експериментувала з різними сервісами — від карпулінґу до автобусних перевезень.

— Ми беремо участь у перегонах з перешкодами, — каже Лю, маючи на увазі численні перепони на шляху її компанії. — Китай — це ринок, який ми знаємо найкраще. Це наша батьківщина.

Мабуть, найрозумнішим захисним маневром Didi було піти в наступ на домашньому полі Uber. У вересні 2015 року компанія інвестувала 100 мільйонів доларів у головного американського конкурента Uber — Lyft. А потім, два місяці потому, оголосила про співпрацю з іще двома суперниками Uber — Ola в Індії й GrabTaxi в Південно-Східній Азії.

Медіа одразу охрестили групу на чолі з Didi «антиуберівським альянсом» — і альянс цей мав намір об’єднати свої платформи, щоб їхні клієнти могли спокійно користуватися послугами в будь-якій з їхніх країн. (Здатність користуватися Uber під час подорожей в інші країни була одним із головних аргументів на користь американського лідера ринку). Didi публічно порівняла цей крок із домовленістю між авіакомпаніями про спільну експлуатацію авіаліній — усе заради зручності клієнтів, а не для придушення Uber.

— Ми вживаємо слово «партнерство», а не альянс, — відповіла Лю, коли її запитали про їхню мету.
Звучить чудово, але насправді головна мета Didi полягала не в цьому. У компанії — так само як і в Uber —чудово розуміли, що, фінансуючи Lyft, збільшують витрати Uber у Сполучених Штатах, а отже, підточують його сили в Китаї. Виникнення глобальної конкуренції стало додатковим бонусом. Didi була для Uber рівнею: таким самим стартапом, який хотів грати довго і з великими ставками.

Інвестор і співзасновник Didi Ван Ґан згодом сказав в інтерв’ю виданню Bloomberg Businessweek: «Вони хочуть потягнути нас за волосся, а ми їх — за бороду, але не для того, щоб вбити одне одного. Просто кожен із нас намагається виграти право вести перемовини в майбутньому».

Гра між Uber і Didi досягнула крайнього напруження в травні 2016 року, коли Didi отримала інвестиції в розмірі одного мільярда доларів від Apple, виробника смартфонів і комп’ютерів, що володів величезним бізнесом у Китаї і мав безліч причин шукати там собі нових друзів. Вчинок Apple приголомшив Каланіка.

Він зустрічався з групою топменеджерів Apple буквально напередодні оголошення про це рішення — й ніхто жодним словом не натякнув, що от-от завдасть йому такого удару. Тим часом надійшли звіти про збитки Uber у Китаї — два роки поспіль компанія втрачала по мільярду доларів на рік. Під час червневої наради в Ханчжоу Каланік сказав керівникам китайського підрозділу, що Uber має два шляхи до перемоги: стати ефективнішим за Didi або чекати, доки в Didi закінчаться гроші. І той, і другий сценарій виглядав малоймовірним.

До літа 2016 року Каланік став, так би мовити, одержимим Китаєм. Як генеральний директор китайського підрозділу, він не раз закінчував робочий день у Сан-Франциско далеко за північ, спілкуючись по телефону з керівниками з Пекіна. У червні того року Всесвітній економічний форум запросив Каланіка співголовувати на саміті нових чемпіонів у Тяньцзіні — прибережному місті неподалік від Пекіна.

Саміт, який мав на меті зібрати перспективних бізнес-лідерів, неофіційно називався «літнім Давосом». Ця назва була близька Каланіку. Майже десять років тому його запросили до Давосу і він був приємно вражений, опинившись поруч із лідерами держав.

— Пам’ятаю, як я брів через снігові кучугури разом із президентом Кенії і почувався крутим, — пригадує він. — І то справді було круто.

Тепер, у Тяньцзіні, він — у складі невеликої групи бізнеслідерів — мав зустрітися з китайським прем’єр-міністром Лі Кецяном, що славився своїм технократичним підходом і підтримкою підприємництва.
Каланік не соромився своєї любові до Китаю і до його політичних лідерів. Там, де інші бачили представників авторитарного режиму, він бачив прагматиків, які дозволяли «перемогти найкращому рішенню».

Каланік дотримувався аналогічних поглядів щодо Uber — найкраще рішення має брати гору над емоціями. Каланіку були відомі прагматичні факти — Uber програвав у Китаї, і хоча публічно він розповідав про амбіції компанії, а приватно, розмовляючи з місцевими керівниками, говорив про діяльність підрозділу, найкращий перемовник Еміль Майкл уже почав просити Didi про мир і формулювати умови капітуляції компанії.

Каланік попри все вдавав, наче все гаразд. Зрештою, перемовини інколи провалюються. Доки Каланік їхав до Ханчжоу на зустріч із генеральними менеджерами, його помічники обговорювали, що написати на його китайській візитівці. Врешті зійшлися на фразі «воїн–філософ–новатор».

Однак Каланік уже зрозумів — час на вихід. Першого серпня Uber оголосив, що продає Didi свій підрозділ у Китаї в обмін на 17,7 відсотка акцій у китайській компанії. Хоч це й програш, його умови все-таки були вигідними для Uber. Компанія інвестувала в Китай приблизно два мільярди доларів, які пішли на операційну діяльність, а зрештою отримав інвестиції в Didi вартістю приблизно шість мільярдів доларів.

Didi також мала вкласти один мільярд доларів у діяльність Uber у всьому світі й отримувала місце без права голосу в раді директорів Uber (аналогічне місце Uber отримував в раді директорів Didi). У дописі у своєму блозі, що скидався на промову про політичний компроміс, Каланік заявив, що Китай—надто великий ринок, аби не пробувати його завоювати.

«Однак, — написав він — і цю фразу потім широко цитували, — як підприємець, я переконався: аби досягнути успіху, треба дослухатися не тільки до свого серця, а й до розуму». Щоб обидві компанії були прибутковими, Uber потрібно вийти з гри, міркував він.

Отже, так само, як китайські бюрократи й політики, що ними так захоплювався Каланік, він ухвалив прагматичне рішення — взяти гроші й визнати поразку. Як виявилося, «срібна медаль» не означала, що Uber China посяде друге місце, а Didi — перше. Не діставши золота, Каланік гідно прийняв те, що вважав поразкою. Він отримав частку китайського ринку й надію на те, що грізний конкурент вже не завдаватиме йому шкоди на його домашній території.

Оставить комментарий

Комментарии | 3

Последние новости
19 сен
Смотреть все
  • Истории компаний
  • НДС для Facebook и Netflix
  • Расследования AIN.UA
  • Спецпроекты
  • Безопасность номера
  • Безпека гаманця
Реклама на AIN.UA

Поиск