Как мы повысили эффективность проджект-менеджеров, снизив их загруженность — опыт Gagarin studio

Существует много практик и методов, помогающих управлять временем. Но когда мы столкнулись с реальной проблемой многозадачности, просто теоретических знаний оказалось недостаточно. Мы не нашли в опыте других компаний пошагово расписанный и понятный пример, поэтому принялись за дело сами и создали свою схему работы проджект-менеджера (PM).

Вот какой рабочий процесс был у PM до применения новой схемы:

• Среднее количество проектов – от 20 до 30;
• По каждому проекту выполняются: изучение брифа, поиск решения и подготовка подробного ТЗ, обсуждение с дизайнером, контроль дедлайнов, общение с клиентами, формирование правок, подготовка документов – и так по кругу;
• 9-часовой рабочий день;
• Помимо работы с проектами есть постоянные операционные задачи: заполнение CRM, выполнение задач от руководителей, собрания, сбор статистики и другие;
• Интенсивность работы зашкаливает, обед часто под вопросом, иногда приходится начинать или заканчивать в нерабочее время.

Что в результате:

• PM в постоянном напряжении;
• Снижается эффективность, проект-менеджеров подстерегают демотивация и эмоциональное выгорание;
• Ухудшается качество обработки каждого этапа проекта;
• Затягиваются сроки реализации проектов;
• Операционные задачи не выполняются в срок.

Знакомая ситуация? Тогда самая неотложная задача – выстроить схему тайм-менеджмента, которая будет подходить именно для ваших бизнес-процессов.

Две недели интенсивной работы – и результат не заставил ждать:

• Загруженность специалиста снизилась в 1,5-2 раза;
• Интенсивность работы распределилась так, что снижается к концу рабочего дня;
• Количество звонков увеличилось на 10-15 %, и живое общение с клиентом/дизайнером уменьшает количество правок;
• Исчезла необходимость работать в нерабочее время, появилось время на полноценный обед;
• Основная работа над проектами заканчивается в 16:00–17:00, оставшиеся 2 часа до конца рабочего дня уделяются операционным задачам и планированию следующего дня.

Как мы выстраивали схему

Схема выстраивалась в 3 этапа, мы постепенно ее дополняли и расширяли. При разработке учитывали такие основные моменты:

• типы задач;
• активность и объем проектов;
• расстановку приоритетов по типам задач и активности/объему проектов.

Учитывали также, что схема должна быть вариативной:

• индивидуальна длительность отдыха и необходимости обучения у каждого ПМ;
• различно и постоянно меняется количество активных и неактивных проектов;
• нужно оставлять время на форс-мажорные ситуации.

Первый этап. Основа схемы

Чтобы работать в первую очередь с приоритетными задачами и оценить, сколько времени на что требуется, мы разделили рабочий день на 3 части:

• утро – выполнение задач, решение которых занимает около 5 минут;
• день – задачи от 15 минут;
• вечер – ежедневные плановые задачи.

Установили четыре правила. Первое — все задачи группировать. Например, если нужно позвонить клиенту и получить ответ — собираем в группу всех клиентов и делаем прозвон (или шлем письма). Кроме этого, договорились не выполнять несколько задач одновременно, не приступать к новой задаче, пока полностью не завершена текущая, и всегда планировать работу на следующий день с вечера.

Делим рабочий день на 3 части:

Работаем по такой схеме один день, не нарушаем правила, фиксируем результат. Если принцип усвоили и есть позитивные изменения, пусть даже незначительные, то приступаем ко второму этапу.

Важно: вечером все задачи запланировать и выстроить по очередности согласно рекомендациям.

Второй этап. Расставляем приоритеты по типам задач

Приоритеты расставляем по известной матрице Эйзенхауэра. Мы не будем детально уходить в теорию, остановимся только на ключевых принципах.

Итак, у нас есть четыре приоритета, теперь матрицу спроецируем на временные затраты и типы задач.

Объединив два этапа, на выходе получаем такую схему:

• Утро – выполняем только задачи из приоритета «Срочное, Важное», временные рамки примерно до 12:00.
• День – задачи «Важное, Не срочное», временные рамки примерно 12:00-16:00.
• Вечер – в этот промежуток дня мы выполняем задачи двух приоритетов: «Срочное, Неважное» и «Не срочное, Неважное».

Во второй день планируем работу с учетом этапов 1 и 2. При правильном выполнении вы сразу почувствуете изменения.

Задача: на протяжении дня детально фиксировать все выполняемые задачи, по его окончании составить подробный список и разделить задачи на типы.

Третий этап. Расставляем приоритеты по типам проектов

Чтобы определить приоритетность проекта, нужно категоризировать его по сложности и по активности. У нас получилось так:

Теперь формируем типы проектов, по которым будем расставлять приоритеты — с учетом категории и активности.

И последний шаг: расставляем приоритеты по типам и активности проектов — и проецируем на нашу матрицу. 

Мы рассмотрели все ключевые моменты, которые влияют на построение схемы тайм-менеджмента. Теперь важно правильно их объединить. Вот финальная версия планирования работы проджект-менеджера: 

Работу третьего дня планируем уже по финальной версии тайм-менеджмента. Один важный момент, который необходимо помнить при внедрении — схема будет действовать, только если будет правильно адаптирована именно под ваши процессы.

Если вы не проджект-менеджер или давно уже не работаете с проектами, не полагайтесь только на свой опыт. Берите за основу практику ваших проект-менеджеров и их проблемные зоны. Анализируйте, сопоставляйте, выстраивайте процессы пошагово путем проб и ошибок. 

Кроме этого, для работы будет необходим тайм-трекер. Не постоянно, но чтобы отследить процессы, которые выполняет проект-менеджер в течение дня. При работе с тайм-трекером нужно как можно детальнее фиксировать все действия. Мы долго шли к формату, который бы показал реальную картину. Фиксировали задачи следующим образом:

• Проверка плана: 37 задач, 10 неразобранных писем – фиксируем объем на день;
• Разбор почты: 5 писем разобранных, 5 – отложенных;
• Получить правки (концепты от дизайнеров): 5 выполненных задач, 5 писем, 3 звонка дизайнерам;

Для работы с тайм-трекером выберите только одного проджект-менеджера, желательно того, у кого загрузка больше всех.

На разработку схемы у нас ушла неделя. Два раза в день мы вместе с проджект-менеджером созванивались, обсуждали результаты и вносили изменения, в конце дня подбивали итоги – что изменилось, что не получается.

После того как добились желаемого результата, мы подготовили программу внедрения схемы для других проджект-менеджеров. Обучение заняло 4 дня. При внедрении схемы на весь отдел необходимо, чтобы все менеджеры прошли путь от фиксирования текущей ситуации до финальной версии схемы. Это важно: менеджер должен сам отследить и оценить изменения в своей работе. Успешное внедрение базируется на осознанности.

Автор: Иванна Пащак, аккаунт-директор Gagarin studio.