Мнение: встречи с сотрудниками один на один — самые ценные. Вот как их проводить

Показатель вовлеченности и удержания сотрудников у нас в Front высокий. Согласно опросам, 93% штата знает, какой вклад они вносят в успех компании. Мы далеки от идеала, но есть несколько вещей, которые мы точно делаем правильно. Одна из них — встречи. 

У нас есть три типа встреч один на один

Еженедельные. Менеджеры и сотрудники обсуждают прогресс, проблемы, задают и отвечают на вопросы.  Цель состоит в том, чтобы люди работали над правильными вещами и понимали, почему эта работа имеет значение для компании.

Мы записываем наши темы и повестку встречи в документе, чтобы уведомлять другого человека о внесении изменений или дополнений. Если в течение недели появляются неотложные вопросы, мы назначаем встречу раньше. 

Ежемесячные. Менеджеры и сотрудники обсуждают общее положение дел в компании и работе конкретного человека. Перед встречей менеджеры отправляют собеседнику шесть-восемь вопросов для обсуждения. Мы всегда включаем такие:

• Благодаря чему ты был счастлив в прошлом месяце?
• Что тебя делало несчастным? 
• У тебя есть какие-то вопросы ко мне? 

И некоторые из этого списка:

• Что можешь сказать о своих целях на этот квартал?
• Что мне нужно усовершенствовать как менеджеру?
• Что я могу сделать, чтобы сделать твою профессиональную жизнь лучше?
• Какая самая большая проблема нашей компании?
• Что тебе не нравится в нашем продукте?
• Что бы ты хотел улучшить в следующем квартале?
• Чего бы ты хотел достичь к концу года?
• Что бы хотел изучить?
• Что ты можешь сказать о работе в компании на протяжении всего времени?
• Какими достижениями ты гордишься больше всего?
• На чем в работе ты хотел бы больше сосредоточиться? 

Я прошу каждого ответить на них за сутки до встречи, чтобы я успела подготовиться и поработать над своими вопросами.

Каждые полгода. Над этим форматом мы работаем сейчас. В его рамках менеджеры и сотрудники обсуждают развитие карьеры. Перед встречей сотрудник готовит ответы на следующие вопросы:

• Что нравится и не нравится в текущей роли;
• О какой карьере мечтает;
• Чего хочет достичь в течение следующих 6 месяцев, года, 2-5 лет;
• Каким навыкам хочет научиться. 

В итоге менеджер и работник определяют способы, как последнему достичь желаемого. Затем менеджеры регулярно возвращаются к этим целям, чтобы дать обратную связь сотруднику и убедиться, что тот отслеживает свое развитие. 

Такие встречи и подготовка к ним занимает время

Скажу честно, чтобы практиковать такое нужно много работать. Вот как я облегчаю себе этот процесс:

• Мы никогда не переносим встречи. Исключение — отпуск или болезнь. Важно продемонстрировать, что это время важно.
• Каждый понедельник я выделяю 45 минут, чтобы готовиться к таким разговорам. 
• Мой ассистент держит меня в курсе всех встреч на неделе. 

Но эти встречи стоят того

Если все сделано эффективно, то такие беседы — возможность показать команде, что я забочусь о них, об их профессиональном успехе и общем счастье. Это позволяет им подумать о своих желаниях и том, чем я могу помочь им для достижения целей. 

Я также получаю невероятно ценные отзывы об этих сессиях, которые изменили мой стиль руководства и управления. Несколько примеров:

• За пять лет для меня ни разу не было сюрпризом уход сотрудника — все это обсуждалось на встречах. 
• Два моих любимых вопроса — «Если бы вы были мной, что бы вы сделали по-другому» и «Что вам не нравится в продукте?». Благодаря ответам на первый я научилась более последовательно повторять наше видение и стратегию, которую команда должна усвоить. Благодаря второму мы внесли много важных изменений в продукте. 
• Я узнала много других вещей: как лучше давать положительные отзывы, как эффективнее слушать презентации и как праздновать успехи. 

Ранее AIN.UA приводил материал о том, что делать, если команда распадается.