iForum-2019. Александр Галкин, Competera: как масштабировать бизнес не из США

Фото здесь и далее — Оля Закревская с IForum-2018

Competera — это b2b-enterprise продукт. Мы помогаем ритейлерам находить оптимальный уровень цен для своих товаров. Сегодня у нас около $60 млрд под управлением — это сумма всех оборотов наших клиентов. Мы находимся в 6 локациях, у нас работает 90 человек, которые развивают 2 продукта.

Как стартапу выйти на другие рынки из Украины

Есть очень классная теория, которая распространена в Долине: если ты не победил свой домашний рынок, не стал на нем брендом №1 — тебя не существует. Только после локального успеха ты можешь двигаться в любой другой регион.

Это достаточно противоречивая фраза, но она очень часто звучит в США. Действительно, когда ты находишься в Долине, твой рынок очень большой, рынок для твоего продукта необъятный, особенно для стартапа.

Находясь в Украине, эта история немного другая, но мы пошли по такому же пути — запустили продукт  изначально здесь. Впрочем, с первого дня пытались проверить, будет ли проблема актуальна в других регионах.  Мы успокоились на этом и решили, что пока мы не победим на домашнем рынке, двигаться куда-то дальше — это просто глупо.

Первые шаги, которые мы сделали в победе этого рынка, были достаточно простые. Я лично посещал локальные встречи, понимая, что там собирается наша целевая аудитория. Я сразу пытался познакомиться с инфлюенсерами, с людьми, которые уже имеют доступ к моей аудитории, спросить у них совета, как-то появиться у них на радарах. Все — чтобы как можно больше узнать о моей аудитории и сделать известным мой продукт.

И самое важное: я продвигал не продукт, а проблему и ее решение, создавая таким образом волну интереса.

На самом деле, это проблема: фаундер думает, что найдет продавца, и тот все быстро продаст пока фаундер будет сконцентрирован на росте продукта. Это не так: на ранних стадиях продавать должен фаундер. Любой посредник на этом этапе будет искажать ваше виденье.

Дальше пришло понимание, что проблема есть и мы ее решаем. Но что нужно сделать, чтобы повторить эту историю в любой другой стране?

Мы любим подходить стратегически, поэтому выбрали такие опции:

1. Сделать это все повторно. На втором рынке я это и начал делать, потому что другого я ничего не знал. Но это утомительно.
2. Сформировать команду людей, которая занимается непосредственно выходом на рынок, проверяет отклик рынка, создает лендинги, мессенджеры, смотрит есть ли проблема. Это три-четыре абсолютно универсальных человека, которые могут написать сообщение, могут продать, позвонить по телефону. Когда они находят рынок, который отозвался, они передают это уже другой команде, а сами занимаются другим рынком. 
3. Партнеры и реселлеры. Есть очень много компаний, которые именно специализируются на продажах продукта, в нашем случае b2b-enterprise.
4. Найм генерального директора, который отвечает за страну. Именно он продвигает нашу идею. 
5. Найм лидера продаж — человека, который начнет продажи в этом регионе.

Мы понимали эти опции, но все они стоят денег. Но когда ты стартап и тебе надо расти, деньги для тебя ㅡ это второй фактор. Первый ㅡ время. Когда мы стали учитывать время, то поняли — нам нужен самый быстрый, а не самый дешевый вариант.

Но перед этим всем стоит вопрос: а какой же рынок следующий?

Мы провели несколько недель в раздумьях. Мы сделали таблицу, в которой есть страны с рейтингом, который они получили по набору взвешенных показателей. Например, выбрали английский язык. Эта таблица и послужила отправной точкой.

Мы выбрали стратегию я плюс генеральный директор. История была в том, что мы найдем человека, который будет понимать наш продукт, а я буду ему помогать. В этот момент к нам постучался человек, который запускал подобный продукт аналитики конкурентов в азиатском регионе. Азия не была в топ-5 рынков, в которые мы хотели идти. Этот человек убедил нас в том, что Сингапур ㅡ это англоязычный регион.

Мне посчастливилось тогда поговорить с министром торговли и производства Сингапура. Параллельно мы получали много локальных откликов из этого региона, были первые клиенты. Нам было легче, потому что на локальной конференции мы могли показать уже отзывы.

Мы получили где-то 130 контактов, это превратилось в 30 лидов и три теплых возможности: сделали партнерские соглашения с строителями моллов в Сингапуре и большим телеком-оператором. Последний ㅡ самый большой дистрибьютор Microsoft в Азии.

И за несколько недель до подписания контракта, я получаю письмо от этого человека, что он уходит. Этот же телеком-оператор забрал этого человека себе. И все, что мы сделали, все эти контакты ㅡ они превратились в большую угрозу. Я покупаю билет на самолет, лечу туда, пытаюсь спасти хотя бы три этих сделки. Но ничего не выходит. Уход этого человека фактически откатил нас на пол года назад. Стоило это приблизительно $200 000 или $300 000. 

Мы пришли к плану Б. Мы решили найти человека, который поможет нам запустить отдел — и нашли. Он из Израиля стал управлять нашим офисом продаж. За полгода с ним мы перестроили нашу команду продажников. Мы начали с того, что подготовили фундамент для глобального рынка. Есть глава отдела продаж, есть GBD ㅡ человек, который отвечает за все входящие заявки и их распределение, есть Enterprise sales team и Insights sales team ㅡ занимается сделками ниже 100 тыс. долларов.

Есть Outbound team ㅡ локальная команда, занимающаяся непосредственно в определенной стране. Чуть позже к ним присоединится маркетинговая команда и так далее. И Inbound team, которая занимается разбором всего, что приходит к нам с сайта.

Сейчас у нас отсутствует как таковая позиция вице-президента по продажам. У нас отсутствует руководство, в плане: мы раньше тратили очень много времени на образование продаж, процессов. Сейчас это как в спортивной команде. Есть ребята, которые делают хорошо и ты либо к ним подтягиваешься, либо уходишь из команды.

Нет человека, который заботится о тебе лично. Единственная цель ㅡ закрытые сделки в нужный момент времени.

Мы начали менеджить воронки. Как результат — за полтора месяца мы сгенерировали новую команду, и за 3 месяца создали новую воронку. Все лиды проходят квалификацию у Business Development Representative, кроме тех, которые сами находят продажи. У нас он один, позже мы добавим еще. 

Я слежу за метрикой возврата инвестиций на продажника, она должна быть порядка 400%. Если у него зарплата $100 000, то в компанию он должен принести $400 000. Это абсолютно здоровый показатель. Если человек новый, этот показатель к нему не применяется три месяца. 

К чему мы хотим прийти

• Генеральный менеджер. В нашем продукте и вообще в мире enterprise не покупают продукт не потому, что он плохой, а потому что ему не доверяют. И генеральный менеджер ㅡ это человек, который работает на доверие. Он строит партнерскую сеть, продвигает продукт, объясняет как продукт меняет мир.
• Генеральный менеджер по продажам
• Специалист по развитию бизнеса Его задача ㅡ генерация воронки для двух первых. Например, мы взяли хорошего генерального менеджера, который знает всех стране. Это скрытый человек, которого может не знать клиент в лицо, но он делает очень много работы.
• Аккаунт-менеджер. Будет у нас чуть позже. Мы хотим убедится, что продуктом, который мы продаем, правильно пользуются. На локальном уровне в стране будет такой менеджер, который на стратегическом уровне занимается развитием клиента.
• Маркетинг-менеджер. Будет позже.

Мы также будем использовать channel partners для стратегических рынков. У нас есть свой склад, но это не значит, что мы им ограничиваемся. Мы добавляем туда интеграционных партнеров и партнеров, которые могут генерировать лиды и сделки. Мы это боялись делать, думали, что будет много конфликтов, но по факту ㅡ нет. 

Две книги, которые могут вам помочь:

• The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever — она о новом стиле менеджмента.
• Launching to Leading: How B2B Market Leaders Create Flashmobs, Marshal Parades and Ignite Movements — это бриллиантовая книга, она про маркетинг в продажах и про то, как взаимодействуют между собой команды, как вообще работает b2b-маркетинг и продажи. Один из выводов этой книги: мы сразу делаем продажи, а маркетинг потом. Сначала должен быть первый кейс, первое интервью, первая публикация на рынке, а потом — любые маркетинговые усилия.

Ранее AIN.UA публиковал конспект доклада команды «ПриватБанка» с iForum-2019.