AIN.UA » БизнесКак развивалось маркетинговое агентство Quadrate 28. Рассказывает его сооснователь Валерия Ионан
EN

Как развивалось маркетинговое агентство Quadrate 28. Рассказывает его сооснователь Валерия Ионан

1055

Валерия Ионан, сооснователь маркетингового агентства Quadrate 28, рассказала об истории развития компании, ошибках команды и их решениях. AIN.UA публикует колонку с разрешения автора.

Как две девочки отважились изменить МСБ в Украине

Мы стартовали как маркетинговое агентство с фокусом на малый и средний бизнес. До нас рынок выглядел совсем иначе: крупные известные агентства, узкоспециализированные и фриланс. Мы увидели, что крупные агентства хотят работать только с большими компаниями и большими бюджетами, а уходить в узкую специализацию нам не хотелось.

Валерия Ионан, Надежда Табанюк. Фото: автора колонки

Малому и среднему бизнесу еще тогда, в недалеком 2014-2015 не хватало внимания и поддержки как со стороны государства, так и со стороны профессионального сообщества. Если у тебя немного ресурсов и ты хочешь расти — пробивайся сам, ты никому не интересен.

Мы определили основные проблемы МСБ в маркетинге из опыта, который у нас был на то время: не умеют выбрать маркетолога, не могут построить команду, не любят операционку, и в целом ее некому делать на рынке. Кроме этого — высокий прайс, тарификация за проект или почасовка. Кстати, предприниматели в Украине жутко не любят оплату за почасовую работу.

В ресерче я увидела интересный тренд в США на то время, CMO on demand. Смысл был в том, что это приглашенный маркетинг-директор, который приходит в компанию на определенный период времени, работает с существующей командой, консультирует, помогает с планированием и отчетностью. Когда все процессы будут поставлены или снова заработают, CMO on demand уходит.

Мы адаптировали эту идею под нашу страну и решили выйти с новой не только для Украины, но и для всего русскоязычного пространства и даже Европы, моделью — команда по запросу (маркетинг на аутсорсе).

Мы планировали работать с предпринимателями малого и среднего бизнеса, у которых нет маркетинг-команды или маркетолога в штате, а если и есть, то с теми ребятами, которые не справляются с объемами работ.

В итоге мы начали заменять отдел маркетинга не только там, где его нет, но и там, где он был. Иногда, начиная сотрудничество с нами, с маркетологами прощались, а иногда мы просто дополняли существующий маркетинг-отдел и работали в тесной связке. Бывало и такое, что нас приглашали на три месяца для того, чтобы мы влили немного свежей крови в застоявшийся коллектив.

Мы начинали с 0 грн в кармане — в этом огромный плюс сервисного бизнеса. Зарабатываешь с выполненного проекта.

Предпринимательская чуйка

Со временем, команда росла, а количество клиентов увеличивалось. Со многими из них удалось построить близкие и теплые отношения. Клиенты нам начали по-настоящему доверять и поэтому обращаться с другими запросами.

Например, «посоветуйте, где найти маркетолога в команду», «а вы не могли бы нам помочь с продажами или где найти классного финансиста», «кто мог бы помочь нам построить финансовую модель» и так далее.

Шаг за шагом, мы с Надей искали классных специалистов среди наших знакомых и предлагали им объединить наши усилия. Мы предлагали начать новые направления в партнерстве.

Так, за четыре года у нас появилось не просто агентство, а целая группа компаний, в которой каждая отвечала за свое направление: Marketing, Sales, HR, Finance.

Мы построили целую экосистему для предпринимателей:

  • Аутсорс услуг по любому из направлений в удобном для него формате.
  • Обучение как корпоративное, так и открытое (кстати, так появилась наша экспериментальная SMEA).
  • Онлайн-журнал о предпринимательстве MC Today, который появился из нашего же ничего издания о маркетинге Marketing Challenge, который мы с Надей построили вместе с нашими партнерами Верой Черныш и Тимуром Вороной (мы вышли из проекта и продали свою долю в феврале 2019).
  • Еще чуть позже мы приобрели лицензию международного события Disrupt HR и пока мы единственные провайдеры этого формата в Украине.

Таким образом мы стали первой компанией в Украине, которая фокусировалась бы на МСБ и при этом была бы многопрофильной.

За время развития, мы несколько раз меняли нашу стратегию, но основная цель всегда остается той же. Мы хотим открыть 100 офисов за 10 лет по всему миру — сделать успешный франчайзинговый проект.

Маленькими шагами, мы к ней движемся — открыли офис в Дубае, куда уехала мой партнер Надя, а также договорились с представителями в Испании и Польше. С европейскими странами все оказалось сложнее, чем мы думали, зато мы набили свои шишки и теперь готовы по-новому покорять Европу.

Кстати, вот вам небольшой чеклист для старта бизнеса в Европе:

  1. Найдите удобный формат для легального ведения бизнеса в стране — можно найти представителя.
  2. Подготовьте компанию и свой сайт к запуску рекламных компаний — пройдите аудит и подготовку к GDPR, иначе попадете на большие штрафы.
  3. Найдите native-спикера, который будет на локации выполнять функцию Business development, услуги лучше на старте выполнять на аутсорсе. Нет смысла садить команду в другой стране, пока не будет стабильных клиентов и потока проектов.
  4. Найдите native-спикера в штат в Украине для переписки и подготовки текстов, который сможет ставить задачи остальной команде.
  5. Подготовьте список целевых конференций и выступите там на локальном языке. Всех с кем познакомились сразу добавляйте Linkedin (и в целом, начинайте максимально пользоваться этим инструментом),
  6. Попадите в локальные влоги и подкасты (целевые) — очень нишевая и классная аудитория.
  7. Познакомьтесь с ассоциациями, предложите возможность сделать презентацию или провести воркшоп.
  8. Сделайте 1-2 кейса и упакуйте их на языке страны, где собираетесь продвигаться.
  9. Получите первые результаты, на основе которых скорректируйте свой план.

Наши клиенты и чему они нас научили

На старте нашей работы у нас было одно видение наших клиентов, сегодня после пяти лет нашей деятельности все выглядит совсем иначе.

Вот вам короткое лирическое отступление — все помнят, что одной из самых простых схем заработать в 90-е была схема «купи дешевле, продай дороже». Это все, что нужно знать о бизнес-стратегии первых МСБ. Тогда тотальный дефицит «всего» в стране привел к появлению первых «сейлов», которые везли в страну или регион все, что можно было продать подороже: дублёнки, спортивные костюмы, деликатесы и так далее.

Многие украинские бизнесмены первого поколения (среди которых есть множество успешных крупных компаний сейчас) начинали с рыночной торговли в прямом смысле и не стесняясь рассказывают об этом в своих интервью.

Валерия Ионан. Фото: автора колонки

Нужно также вспомнить, что в начале 90-х новоиспеченные бизнесмены не всегда закрепляли свои обязательства письменным договором, полагаясь на личные отношения и договоренности, потому что в основном просто не хотели «светиться». Плюс ко всему бандиты, рейдерские захваты компаний — одним словом, бизнес зарождался болезненным путем и наверное, максимально незаконным.

Для тех, кто всю сознательную жизнь вырос в тоталитарном режиме, 90-е стали серьезным вызовом: повеяло капитализмом, разрушились границы, появлялись возможности, шальные деньги и «опы» из-за «бугра». Многие зарабатывали невиданные ранее деньги и откровенно не знали, что с ними делать.

Такие понятия как «инвестиции» или «финансовые прогнозы» существовали только в учебниках по экономике. В «настоящей» жизни были немного другие невидимые руки рынка: связи с «полезными и влиятельными» людьми заменили нетворкинг, рэкет и угрозы появились вместо ведения диалога с партнером и компромиссы, договоренности и откаты — стал новым бизнес-этикетом. Внутренняя установка “нам все должны” сохранилась, но ситуация поменялась.

С того времени прошло почти 30 лет.

Появилось целое новое поколение предпринимателей, совершенно другое, с ясными взглядами и видением, с другими ценностями, векторами, идеями. Те, кто сумел остаться в бизнесе изменился, но 90-е оставили свой след, кому денежный, а кому в виде опыта.

Мы всей командой счастливы, потому что нам удалось познакомиться и поработать со всеми возможными профайлами, и мы теперь точно знаем, кто не наш клиент, кто наш клиент, когда мы можем быть эффективными, а когда коммуникация превратится в ад и у истории сотрудничества не будет happy end.

Пост-совъеты

В первую очередь, хочется рассказать о сегментах пост-совъетов. Мы для себя их обозначили буквами A и B.

Пост-совъеты — это не только люди, которые родились во времена Советского союза, это люди которые могли быть воспитаны в семьях, где после развала СССР воспитание происходило в тех же ценностных границах и нормах. Условно, если современный подросток был воспитан бабушкой и дедушкой, вполне вероятно, что в возрасте 30, он может унаследовать то же мышление и, иногда, даже поведение.

Сегмент пост-совъетов A

Предприниматели 45+ лет, которые начинали «решать дела» в суровые 90-е. Они, кстати, не только жители стран СНГ, но и эмигранты в Европе и США. Охарактеризовать их можно просто — для них важна стабильность, им не нравятся изменения, в современном турбулентном мире они чувствуют себя некомфортно, потому что правила игры меняются, а они их не понимают.

Для них важен статус и чтобы все вокруг это признавали — опять таки они чувствуют себя некомфортно, потому что не знают как завоевать этот статус теперь, кроме как «все теми же» привычными, старыми и не всегда законными методами. Этот сегмент предпринимателей не принимает инновации, хотя говорят, что понимают, что за технологиями будущее.

На самом деле, они по прежнему жду и верят в быстрый и легкий заработок, верят в процесс договоренностей, что все можно купить и в то, что «законы существуют для того, чтоб их нарушать». Материальная составляющая для них значит просто «все», ведь по их мнению «связи» и «деньги» — два самых главных инструмента, которые были и всегда будут.

У нас был случай в практике, когда клиент, яркий представитель этого сегмента, не мог вовремя заплатить нам деньги за услуги, которые были оказаны, были эффективными и были приняты, потому что на территории его компании случились разборки с бандитской группировкой, с которой клиент не ладил уже давно.

А партнера нашего клиента подстрелили. Пока клиент решал другие вопросы, его обманули с финансовым вопросом. В итоге, он просил нас подождать с оплатой, потому что «деньги из общака не достаются». Тогда мы впервые узнали, что такое «общак».

Сегмент пост-совъетов B

Есть еще один, совсем другой сегмент пост-совъетов (сегмент B) — это люди, которые не были предпринимателями в то сложное время, но решили попробовать сейчас. В результате мы часто имеем — маленькие команды до 5 человек без четкого распределения обязанностей.

Директор домашней пекарни с утра печет булочки, днем их продает, а после закрытия — ведет финансовый учет и до сих верит в эффективность работы рекламы с флаерами у метро как единственного действенного инструмента. Из-за отсутствия знаний и необходимых навыков, бизнес часто терпит убытки и не способен масштабироваться. С ними сложно работать, потому что не ясно кто за что отвечает, от кого что требовать и какой кавардак происходит внутри команды.

Нельзя не отметить очень продвинутых пост-совъетов сегмента B, которые прислушиваются к своим уже взрослым детям, которые имели возможность учиться зарубежом или в зарубежном университете, не выезжая из страны. Это люди, которые открыты к новым знаниям, им интересно посещать новые образовательные программы и форумы, у них есть предпринимательская жилка и они очень хотят понять, что делать чтобы быть успешными.

Очевидно, что Украина, страна в которой есть БУМ предпринимательства, уже успела вырастить и другие портреты клиентов.

Далее, в Украине появляются новые компании во главе с людьми, рожденными после развала Советского Союза, которые пережили суровые 90е в детском садике, а учились с помощью Интернета и Google.

Лидеры

Это люди до 45 лет, которые характеризуются высоким уровнем целеустремленности и ответственности, имеют хорошую внутреннюю мотивацию и организованность, склонны к планированию. Один из главных мотиваторов для них — это личный успех и достижения, именно поэтому чаще всего и идут в бизнес.

Это люди, которые зачастую очень осознанно подходят к ведению бизнеса, ориентируются на мировые практики и кейсы, понимают, что для достижения целей нужно усердно работать. Они не ищут «легких», часто не совсем законных возможностей заработка, не поддерживают коррупцию и сотрудничество «по знакомству».

Предприниматели-лидеры готовы брать кредиты на развитие бизнеса несмотря на все риски — колебание валюты, высокие процентные ставки, отсутствие гарантии прибыльности. Для них самовыражение и достижения — это цель.

Они понимают важность развития МСБ в рамках страны, но также готовы работать и за ее пределами. Среди лидеров, как и в целом, наверное, среди всех сегментов есть ярко выраженная проблема доверия, особенно на старте или в моменты кризиса — и это нормально.

Ненормально когда страх накатывает настолько, что предприниматель начинает все забирать на себя и боится кому-то отдать по причине того, что «кто-то налажает». Большинство успешных украинских небольших компаний как раз и имеют таких лидеров-предпринимателей в команде, зачастую это и основатель, и его команда.

Глобалисты

Предприниматели такого типа в бизнес-плане сразу пишут «целевые рынки — США, Европа, Китай». Работать локально в рамках одной страны им не интересно, они в самом начале видят себя и свою компанию зарубежом. Зачастую это IT-решения или сервисы для бизнеса.

Надежда Табанюк. Фото: автора колонки

Глобалисты следят за последними мировыми трендами, активно участвуют в мероприятиях, мыслят масштабно и работают с идеей сделать этот мир лучше. В последнее время их появляется все больше и больше.

Кстати, что еще хочется сказать — несмотря на то что тема женского предпринимательства в тренде и с каждым годом появляется все больше женщин предпринимателей, основным лицом украинского бизнеса по-прежнему остается мужчина.

И еще одна особенность украинского бизнеса — сложность с определением размера бизнеса. Это зависит об объема оборотов компании, размера команды и формата работы.

Если говорить о мотивациях наших клиентов:

  • Построить системный процесс в компании (будь-то маркетинг, продажи, финансы или HR).
  • Отдать кому-то операционную работу.
  • Решить тактическую задачу, найти человека, разработать финансовую модель, создать креативную кампанию и так далее.

Уроки от наших клиентов:

  • Учиться нужно всегда — никогда ничего не знаешь на 100%
  • Коммуникация и баланс — залог успеха; если ее мало или много — потеряешь клиента.
  • Есть очень много бизнес-направлений, о которых никто не знает у нас в стране, которые работают и развиваются — всегда открываешь для себя что-то новое.
  • Люди, которые выстраивают бизнесы, хотят простых решений сложных задач, что не всегда возможно.
  • У всех свое мировозрение: если принять сторону невозможно, нужно постараться понять точку зрения.
  • Бизнесы могут дарить женам и дочкам, и да, это не бизнесы.
  • Всегда говорить правду, если продукт не соответствует необходимым задекларированным ценностям и даже если это сильно ранит клиента.
  • Развивать уровень осознанности команды, независимо от возраста сотрудников.
  • Не делать фигню, даже если это просит клиент.
  • Клиенту нужен партнер с «человеческим» лицом — у нас у всех бывают проблемы; входить в положение ровно до того момента, пока это не затрагивает финансовый вопрос

Конкуренты

Со временем нас начали копировать. В первую очередь стали использовать наше позиционирование «маркетинг-команда по запросу»,«команда по запросу», «команда для МСБ».

Часто мы таких людей отлавливали и проводили с ними беседу — были случаи, когда мы ловили конкурентов на том, что копировали даже наши тексты.

Но не смогли скопировать модель. У нас все наши люди в штате, много специалистов, а это очень затратно. Собирать команду под проект сложно, так как это неподъемно для клиента. Работать с фрилансерами — практика, когда практически всегда качество скатится на «ноль».

Кроме всего прочего, наша модель построена на subscription fee или более профессионально на retainer fee — клиент всегда платит фиксированную сумму за наши услуги, а все затраты несем мы: аренда офиса, команда, налоги и много всего остального. Короче желаю удачи всем конкурентам — тем, кто не смог и тем, кто пытается.

Работа в партнерстве

Я очень счастлива иметь таких партнеров. И я говорю о тех четверых, который у нас есть сейчас.

Но сначала об уроках. Всего нас было шесть партнеров, каждый из которых присоединялся постепенно, по нашему с Надей приглашению. Идея такова: мы приглашали эксперта, которому было бы интересно начать собственный бизнес и которому было бы интересно приобрести в лице нас надежного партнера и площадку для продвижения.

Мы разделяли зоны ответственности: чаще всего мы с Надей отвечали за развитие направления, его продвижение, продажи, юридический и финансовый саппорт плюс также создавали новый бренд для направления.

В целом, исходя из практики, любое наше новое направление становится прибыльным через год, но через три-четыре месяца появляются первые серьезные клиенты — я бы даже сказала, небольшой, но sustainable поток клиентов.

Партнерство — это всегда про долгосрочное сотрудничество, про единство целей (не обязательно инструментария), одинаковый темп и характер, отсутствия конкуренции между партнерами.

Наши отношения с Надей первые три года жестко страдали от того, что мы никак не могли до конца друг друга понять. Нам пришлось потратить очень много времени, чтобы в итоге перейти на один язык и понимать друг друга с полувзгляда.

Хочу рассказать про неудачные случаи.

Случай 1. Красивый расход

С одним из партнеров мы были вместе три года, направление практически всегда было в плюсе, и чувствовало себя стабильно хорошо.

Но все время было ощущение, что что-то не так и это чувство провоцировало конфликты и недопонимание. В конце концов, когда все решили поговорить в открытую и начистоту, выяснилось, что у нас разное видение и понимание бизнес-модели направления.

Мы хотели помогать МСБ и закрывать мидл-вакансии в том числе, так как в этом нуждается рынок, а партнер в это не верил и решил сосредоточиться на бутиковом подходе и закрытие топовых вакансий. Для нас с партнерами это был очень понятный подход, просто чужд нам.

Мы решили красиво разойтись и следовали договоренностям, которые у нас были на этапе старта сотрудничества. Это был красивый, честный и правильный расход.

Случай 2. Некрасивый расход

Мы увидели определенную нишу на рынке, и решили закрыть спрос. Предложили нашему уже бывшему партнеру совместно создать направление, договорились о сроках его работы и об условиях выхода.

Инвестировали собственное время, финансы и ресурс не только в создание команды для партнера, но также и в поиск клиентов, в продвижение направления и самое главное, поскольку сфера для рынка была новая, приняли решение инвестировать в личный бренд экс-партнера.

В итоге, через год, причем в момент, когда компания начала испытывать некоторые трудности, партнер решил уйти и не сам, а с командой, которую мы для него создали — не соблюдая сроки, нарушив огромную часть наших бизнес-процессов и тем самым принес нам убытки.

Партнер создал компанию, которая оказывает идентичные услуги, а кроме этого, не стесняясь, без согласования с нами и с нашими клиентами (около 30) разместил отзывы клиентов, которая предоставляла наша компания весь год, на своем новом сайте. Без единого сомнения, решил использовать наше позиционирование в выдаваемых материалах.

Что мы делаем? Мы прощаем. Единственное что — я честно и искренне всегда говорю все, что я думаю об этом человеке. Я искренне рада, что мои партнеры поддерживают меня в этом мнении, и всем эта ситуация показалась не просто непрофессиональной, а даже просто, когда поступили не «по-человечески».

В книге «Тонкое искусство пофигизма» я прочла классную мысль: «Стремление к более полезному опыту — сам по себе негативный опыт и, как ни парадоксально, принятие негативного опыта — позитивный опыт».

Но эти ситуации подтолкнули нас пересмотреть наши отношения с партнерами, которые остались. Наша Вика подготовила список вопросов и фактически заставила нас всех дать ответы, что очень помогло по-новому посмотреть на всю ситуации, на бизнес и на команду.

  1. Для какой своей цели каждый делает бизнес? Не противоречат ли цели каждого друг другу. Основной вопрос: для чего ты занимаешься бизнесом, чего хочешь в нем добиться, что хочешь реализовать?
  2. Почему тебе нужен партнер? Что партнер дополняет в тебе? Чем он ценен и что у него получается лучше чем у тебя?
  3. Что будем делать если будут финансовые проблемы? Что считаем финансовыми проблемами?
  4. Что будем делать, если один из нас будет плохо и не активно работать?
  5. Что будем делать если один из партнеров захочет отойти от бизнеса? Имеет ли он право создавать конкурирующий бизнес и/или работать в конкурирующей компании? Какие условия ухода и ограничения после?
  6. Если один из партнёров захочет продать свою долю в предприятии другому или постороннему человеку , как будет определяться стоимость доли ?
  7. На каких условиях мы будем принимать новых партнеров?
  8. Распределение ролей каждого, кто за что отвечает ? Написать свое виденье.
  9. Обучение и профессиональной рост наших сотрудников, как?
  10. Качество обслуживания клиентов является приоритетным для компании или делаем упор на цену и доход?
  11. Расходы по компании как обсуждаются и выше какой сумы утверждаются партнерами?
  12. Что будет, если компания будет нуждаться на сумму большую, чем мы располагаем к погашению?
  13. Требования к друг другу. Что хотел бы один от другого, что бы тот выполнял?
  14. Распределение инвестиционных денег. Накапливаем или тратим?
  15. Какой тип управления у каждого из нас?
  16. Выявить сильные и слабые стороны каждого
  17. Что мне нужно для успеха? Какие у меня есть страхи?
  18. Что каждый дает и вкладывает в партнерство ( материальное и нематериальное)?
  19. Составить список самых не вероятных вариантов которые могут с нами произойти и попробовать принять как мы действуем в этих случаях.

Я уверена, что негативный опыт в партнерстве — не повод не начинать или не делать бизнес в партнерстве. Более того, ты не застрахован от того, что человек поведет себя как последний мудак.

Просто нужно быть к этому готовым. Ведь нам с Надей на самом деле больше повезло, чем всем остальным. У нас есть Макс и Вика.

Работа с людьми

Первое, что мне стоило принять, и я смогла это сделать только недавно это принять мысль: «Не для всех постоянное развитие — это Q28». Господи, как мне трудно было терять людей — особенно тех, кого растил, в кого вкладывал, кого мотивировал, особенно тех, на кого делал ставки.

Валерия Ионан, Надежда Табанюк. Фото: автора колонки

Это нормально, когда самые юные меняют работу через полгода или год по любой причине, которую они обозначают (конечно, первая — это всегда финансовая, они считают, что за год должны добиться результатов, которых обычно добиваются за 10 лет).

Еще очень сложно принять, что некоторые очень талантливые и преданные, лояльные к компании сотрудники все-таки уходят.

«Некоторые члены вашей команды могут быть просто не способны вырасти в высокорезультативных сотрудников будущего, к которому вы стремитесь. Инвестировать в них — не задача бизнеса, задача бизнеса — развивать продукт и рынки» (с)

Второе, с людьми надо много работать и разговаривать лично. Люди в команде должны быть «свои», а не просто «хорошие», «преданные» и так далее.

У нас на 5 год в связи с некоторыми факапами и обстоятельствами случился просто коллапс. Об этом не принято говорить, а я скажу:

  1. В прошлом году мы решили, что можем себе позволить аренду офиса в четыре раза дороже предыдущего — через год оказалось, что не можем, а человек, который отвечал у нас за финансы этого не увидел. Или не хотел увидеть.
  2. Мы решили очень быстро вырасти и параллельно открыть новый офис в Дубай — мы просчитались с дополнительными затратами.
  3. Мы кредитовали ряд наших клиентов, и дебиторка перед нами составила приличную сумму.
  4. У нас внепланово временно выпало два направления, за которые пришлось нести затраты.
  5. Наш сотрудник неграмотно вел финансовый учет.

Со всем этим, впервые за все пять лет нашей работы, мы начали задерживать выплаты зарплат команде. Это, конечно, просто кошмарный сон для любого предпринимателя. Некоторые люди начали уходить из-за финансового вопроса, некоторым просто пришло время поменять работу и все факторы наложились.

Пятый год — сложный, можно было бы просто сложить ручки и все, но предпринимательство — это про тех «кто остался» и смог найти в себе силы решить проблемы.

Мы пережили самое страшное, что могло произойти с компанией:

  • Потеря партнеров и самое главное бизнес-направлений (потеря наших инвестиций)
  • Потеря лояльных сотрудников
  • Кассовые разрывы из-за задержек оплат клиентов
  • Вынужденный дистанционный месяц работы команды

После этого осознания, мы с партнерами друг друга поздравили! Мы все это пережили и теперь мы знаем, как точно не надо делать. Мы не хотим быть в тех 50% компаний, кто не пережил свою Valley of Death.

Больше половины советов, которые вы слышите из тренингов — полная чушь.

Нельзя никому доверять свои финансы. Выходить из операционки можно только тогда, когда у тебя полностью построен системный бизнес и этот бизнес продуктовый. В сервисном (консалтинговом) бизнесе, где есть твое имя этого делать категорически не стоит.

Компания должна развиваться по японской философии — люди должны оставаться в компании надолго, а возможно навсегда и становится партнерами.

  1. Если у вас есть идея, в которую вы верите — попробуйте ее реализовать. Не обращайте внимание на критиков. Никогда.
  2. Не берите инвестиции на старте.
  3. Жесткий договор с собой и с партнерами.
  4. Системная работа и дисциплина прежде всего. Даже в креативных сферах.
  5. Экспериментируйте всегда и не расстраивайтесь, если эксперимент не получился. Помните, что на все нужно время. Те, кто хочет результат уже завтра — недалекие ребята.
  6. Не бойтесь доверять. Но постарайтесь не допустить «нож в спину» и «чужую руку в ваш карман».
  7. Не убеждайте, если человек сомневается или не хочет.
  8. Помните, что негативный опыт — это круто. Никогда нельзя сдаваться, нужно найти причину, и идти дальше.
  9. Люди с вами — залог вашего успеха.

Как мы меняемся

Наша миссия — развитие предпринимательства в Украине и в мире. Все, что мы делаем, все проекты, за которые мы беремся, все темы, которые мы поднимаем — они о предпринимательстве. Мы верим в то, что предприниматели — двигатели страны и мира.

Мы не видим сейчас в Украине реальной поддержки для предпринимателей, и сами столкнулись с массой проблем, которых могли бы избежать. Мы строим свою экосистему и поддерживаем проекты, направленные на развитие и поддержку предпринимателей:

  1. Q28 — это команды по запросу во всем мире. Сейчас Киев и Дубай.
  2. Малый бизнес для нас не малый! Работаем над автоматизированным решением для малого бизнеса по всему миру.
  3. Консалтинг-зона для предпринимателей. Работаем над поиском инвестиций для проекта и его реализации в Украине.
  4. Запускаем проект Q28 Drive — полезный контент от экспертов для предпринимателей МСБ.

А дальше совершенно новая история.

Автор: Валерия Ионан, сооснователь Quadrate 28

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Смотреть комментарии

Комментарии | 0

Последние новости
15 окт
Смотреть все
  • ФОП для IT
  • Съемки на YouTube
Реклама на AIN.UA

Поиск

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: