Cтратегия умерла. Да здравствует стратегия

С момента, как один из отцов корпоративной стратегии Майкл Портер впервые описал революционные для своего времени подходы к процессу долгосрочного управления компанией, прошло более 40 лет. С тех пор наш мир изменился до неузнаваемости. Первые места в рейтингах капитализации бизнеса у сырьевых гигантов отвоевали технологические компании из Силиконовой долины, не обладающие ни природными ресурсами, ни производственными мощностями в классическом понимании. 

Продукты и услуги, не имеющие оффлайн оболочки, а состоящие из идеи, логики взаимодействия, интерфейса и объема хранимых данных где-то в облаке, существующие лишь в виде строк кода, заняли по итогу 2018 года более 15% в мировом ВВП.

Нет, конечно, это не значит, что люди отказались от 15% покупаемых автомобилей или продуктов питания в пользу затрат на видеоигры или подписки на стриминговые сервисы (хотя и такой тренд отчасти существует). Да и строители не перешли на использование виртуальных блоков из Minecraft вместо бетонных панелей. Эти 15% мирового ВВП — не замещение цифровыми аналогами физических продуктов. В чистом виде они составляют лишь 4-5%. Но почти каждый из проданных физических продуктов или нецифровых услуг теперь находится в ореоле из digital сервисов и дополнений.

Например, почти любая модель авто последнего поколения сегодня содержит примерно 100 млн. строк кода, что в 2 раза больше, чем ПО, обеспечивающее работу «Большого адронного коллайдера» и в полтора – чем Facebook (включая весь бэкэнд). И такой массив цифровых данных лишь в малой степени влияет на качество движения автомобиля. В первую очередь – он призван создавать новые эмоции для пользователя: слушать любимый плейлист напрямую из облака, переключая треки жестами рук. Меньше нервничать во время парковки в узком переулке за счет «умного» цифрового помощника, или получать рекомендацию, как изменить манеру езды, чтобы сэкономить топливо. 

То же самое касается продуктов питания. Сегодня, людям уже недостаточно просто выйти в магазин, которые обильно раскиданы на каждом углу, и наполнить корзинку. Теперь мы ожидаем, что приложение службы доставки самостоятельно напомнит про опустевший холодильник и предложит список для заказа на основе наших прошлых покупок. 

А металлургическая компания – хочет быть уверенной, что логистический оператор выставит счет ровно за то место в вагоне, которое требуется для размещения груза, заполнив оставшееся пространство другими заказами, анализируя поток заявок покупателей и продавцов, автоматически формируя составные маршруты с помощью искусственного интеллекта. 

Эти, и тысячи других примеров создают вокруг нас новый мир. Мир, в котором стратегия перестает существовать в своем базовом понимании. Как можно формировать и следовать долгосрочному вектору движения, когда чуть ли не каждую неделю появляются новые технологические возможности для внедрения в бизнес, а пользователи ежедневно, незаметно для самих себя, меняют модель поведения, формируя неразрывную связь между своей оффлайн и онлайн жизнью. И лишь те компании, которые сумеют значительно нарастить динамику процессов, переосмыслить суть и задачи бизнес-стратегии и роль в ней IT-решений – смогут не просто остаться на плаву, но и занять совершенно новые для себя ниши. 

Те, кто решит выждать и остаться в своем стратегическом русле — может последовать за британской компанией Thomas Cook — одним из старейших туроператоров в мире. Компанией, которая не сумела перестроиться под новые, ставшие за пару лет привычными для путешественников, форматы планирования поездок с динамическим пакетированием. 

У конкурентов в виде онлайн-платформ, агрегирующих тысячи предложений, и лоукостеров, начавших продавать уже и услуги бронирования отелей, благодаря пространству открытой конкуренции предложений, пользователи получили значительно более низкие цены и возможность самостоятельно решить, где и с какими опциями они хотят проживать, как добираться в место отдыха, включать только нужные им услуги по страховке или багажу. В новом цифровом пространстве туризма выжили те, кто сумел вовремя сориентироваться и дать клиентам доступ к безграничному числу вариантов отдыха. В Thomas Cook – до последнего верили в свою многолетнюю экспертизу в формировании пакетных туров и их высокую ценность для клиентов — и проиграли.

И дело вовсе не в отсутствии финансирования (речь идет о бренде с миллиардными активами) или несовершенных цифровых инструментах – компания также, как и конкуренты развивала свои онлайн-сервисы и применяла машинное обучение для подбора туров и предложения релевантных вариантов, подстраиваясь под поведение потребителя. 

Проблема, настигшая компанию, состояла в попытках подстроиться, но не поставить во главу своего бизнеса потребителя нового цифрового мира. Команда не сумела вовремя перестроить свою стратегию, придать ей динамику, сделав клиента участником процесса создания услуги, а продолжила, как и раньше, воспринимать его лишь потребителем. За что и поплатилась. 

Успешным же примером адаптации к новой цифровой реальности, можно назвать компанию Lego. Создавая конструкторы из неменяющихся деталек с 1932 года, самый популярный в мире бренд детских игрушек столкнулся с новой реальностью – экранами, поглотившими все внимание современных детишек. Команда вовремя решила подхватить неминуемый тренд, и вывела на рынок линейку роботизированных, программируемых конструкторов. Дети получили возможность не отрываясь от любимых планшетов заниматься программированием робо-конструкторов, собранных из все тех же желтых кубиков. Lego таким образом создала некий симбиоз онлайн и оффлайн мира в своем продукте, не отходя при этом от главной идеи бизнеса. 

Другой пример – IKEA. Которая вовремя сумела понять, что сегодняшний клиент покупает уже не мебель, он покупает атмосферу для своего дома. Потому просто указать габариты и выложить фото на сайте — недостаточно. Нужно дать человеку возможность перед покупкой примерить новый шкаф в свой интерьер, окунуться в будущие эмоции от использования мебели. Именно поэтому весь каталог IKEA сегодня оцифрован и размещен в приложении дополненной реальности. Где каждый может виртуально примерить предмет интерьера в свой дом, и тут же заказать его в один клик, пока яркая эмоция предвкушения покупки еще не погасла.

Безусловно, это лишь пара примеров, и каждая компания должна найти свой подход к покорению новых волн digital-трендов. Но готовность меняться – это лишь часть проблемы. Другая, большая ее часть приходится на возможность технической реализации подобных изменений. Если для стартапов мобильный подход и возможность быстро выводить на рынок новые решения привычен, то, как быть крупному бизнесу, с долгосрочной, прописанной консалтинговыми партнерами с мировым именем, стратегией? Где утверждение любого нововведения может занимать месяцы. Да и одно дело – решить «теперь наш продукт будет цифровым», и совсем другое – обеспечить техническую возможность к таким переменам.

Ведь помимо задачи корректировки бизнес-стратегии, такой новый «цифровой» мир гораздо больше вопросов и задач, ставит перед IT-командами в компаниях. Меняет их роль в бизнесе и вынуждает трансформироваться из саппорта и исполнителей во флагманов бизнеса и тех, кто на ровне с маркетингом формирует вектор движения компании.

Но как, в новой динамично-меняющейся реальности, где клиент уже сам не знает, чего он хочет, оставаться эффективным IT-директором? В задачи которого, помимо управления процессом обеспечения оборудованием и ПО всей компании на годы вперед и контроля работы уже существующей инфраструктуры, добавилась еще и задача держать руку на пульсе бесконечно наращивающих свою динамику цифровых трендов. Как строить IT-стратегию, оставаясь мобильным к инновациям? И долго ли еще IT-стратегия сможет существовать «вне» бизнеса?

Именно на эти вопросы постараются ответить участники WHAT NEXT? FORUM, посвященного теме digital трансформации бизнеса, который состоится в Киеве 5 ноября 2019 года.

Программа форума и регистрация участников – по ссылке.