2019-й год компания Ксении и Никиты Фурсовых 1DEA.me планирует закрыть с оборотом в $3 млн. Сегодня в ассортименте 1DEA.me более 60 наименований скретч-продукции: карты мира, списки дел, корпоративные продукты и многое другое. Продаются они по всему миру.
Супруги являются работодателями для 55 человек в Украине и 10 за рубежом. У 1DEA.me в Киеве офис на 250 квадратов, шоурум в «Олимпийском» и два склада. Также экспортные склады в США (80% экспортных b2c-продаж приходятся Штаты) и Чехии (работает на всю Европу).
Про 1DEA.me писали Forbes, ELLE и другие крупные издания. Кроме того, украинский продукт несколько раз показывали на национальном телевидении США (однажды его демонстрировала Вупи Голдберг).
А начиналось все в 2012 году с факапа на $5000. Ксения и Никита рассказали свою историю в интервью AIN.UA.
Когда и как появился 1DEA.me? Почему вообще решили заняться бизнесом?
К: Изначально бизнесом я хотела заниматься, чтобы получить финансовую стабильность и свободу, стать независимой от родителей. После университета я еще три года работала в найме и потом находилась в постоянном поиске бизнес-идей. Но мы все их отметали.
1DEA.me родилась в 2012 году из личной потребности. Я хотела купить Никите подарок. Буквально за несколько месяцев до этого мы поженились, и я подумала, что было бы прикольно сделать какую-то карту на стену, на которой мы будем отмечать совместные путешествия. Начала смотреть, что можно купить, но ничего подходящего не нашла.
У меня полиграфическое образование, и я понимала, как сделать такую карту, как мне нужно.
Я пришла к Никите и сказала, что подарка не будет – будет бизнес. Это была первая идея из миллиона, на которую он сразу же отозвался.
Н: Ксюша постоянно что-то предлагала: а давай откроем кафе, а давай продавать футболки, а давай, а давай. Но мы каждый раз упирались в то, что там не хватает экспертизы, мы некомфортно себя чувствуем в этих сферах. А тут пазл сложился – я понимал, что Ксюша на 100% понимает технологический процесс, нам нравится идея продукта и есть деньги на старт.
Где взяли стартовый капитал и каким он был?
Н: Свадебный подарок – около $10 000. Мы планировали отремонтировать на них квартиру и закрыть какие-то бытовые потребности.
Когда Ксюша пришла с идеей, мы думали, что на бизнес нам понадобится половина из этих денег. Но, как говорится, единственное, в чем ты можешь быть уверен, делая бизнес, это что все пойдет не по плану. Первая же партия получилась бракованная, поэтому оставшиеся $5000 мы вложили в попытку №2.
Что случилось с первой партией?
К: Мы произвели первый тираж технологией, которой в Украине так никто не пользовался до нас. Разве только для скретч-карт «пополняшек». Но на такой большой лист никто до этого скретч не наносил – это был эксперимент. В итоге на печати все карты слиплись, и, когда мы отделяли их друг от друга, на Мозамбике получалась дырка в скретче. Весь тираж испорчен.
Чтобы не упасть лицом в грязь перед первым оптовым покупателем, мне пришлось перебрать тираж и отобрать 50 образцов, которые можно было спасти. Мы обещали отгрузить их в понедельник, а брак обнаружился в пятницу. Перепечатать заново уже не успевали, поэтому каждую карту я докрашивала вручную скретч-кисточкой, отправляла с мастером на машину сохнуть, запаковала в тубусы, чтобы к понедельнику все было готово.
То есть у Вас уже был клиент к тому моменту?
К: У нас был приладочный образец, и мы пошли с ним искать клиентов. Решили проверять спрос, пока тираж был в работе, чтоб не терять время.
В Киеве нашелся магазин, который продавал похожие карты – их возили из Китая. И вот, мы пришли к этому продавцу и сказали, что делаем лучше, при этом находимся в Украине. Не нужно ждать, пока товар приедет, мучиться с логистикой, растаможкой.
Н: Помню, мы сидим на встрече и понятия не имеем, как все это будет происходить, но строим из себя серьезных бизнесменов. Договорились, что он возьмет 50 штук – попробовать. Выходим довольные со встречи, и тут нам звонят и говорят, что партия испорчена и ее придется выбросить.
Факап случился еще до момента проверки хотя бы одной бизнес-гипотезы.
А чем ваши карты были лучше китайских?
К: Мы сильно отличались в детализации карт, дизайне, комплектации. У нас была плотнее бумага, карты были на локальном языке, совмещение границ стран на скретче и под скретчем было идеальным.
Н: В скретч-картах это главный показатель качества. Потому что в рамках процесса много этапов, и если на одном из них что-то пошло не так, в итоге под скретч-слоем Женевы на карте может оказаться Франкфурт. Мы очень следили, чтобы такого не произошло. Это приводило к дополнительным костам, потому что приходилось отбраковывать много продукции, где было минимальное несовпадение.
Постепенно, совершенствуя технологию, эта проблема у нас вообще исчезла. И мы перестали отвечать на вопрос, чем мы отличаемся – это стало очевидно.
Как привлекали первых клиентов?
Н: Искали гифт-шопы, магазины сувениров, которым было бы такое интересно, и просто приходили к ним, показывали свои карты. Параллельно занимались b2c-продажами – тут нам помогали соцсети, контекстная реклама. Базовые вещи.
У нас не было какого-то мегамаркетингового плана – у нас была задача: активно собирать предзаказы. Например, мы пришли к основателю самого на то время большого тревел-сообщества «Мандруй дешевше» в Facebook. У них было около 20 000 подписчиков. Нам казалось, что именно там наша целевая аудитория. Мы договорились с ними про рекламный пост в обмен на 50 наших карт.
А через месяц про нас по этому посту написал The Village – буквально одну строчку в рубрике «Утро в городе». И эта строчка «порвала» нам всю логистику. Нам тогда за один день поступило 40 заказов, но мы физически не готовы были сделать столько доставок – мы 40 заказов за месяц на тот момент вывозили.
40 заказов или 40 карт?
К: В среднем на тот момент у нас заказывали по 2 единицы. Мы тогда делали -50% на вторую карту. А потом наш друг, который очень хорошо разбирается в маркетинге, посоветовал нам такими вещами не баловаться.
Скидки можно делать только при большой покупке – нельзя со старта обесценивать продукт.
Это в b2c. А как развивали b2b?
К: Когда мы только начинали, везде, где мы становились под реализацию, мы не просили денег наперед. Мы говорили: «Попробуйте наш продукт», и магазины соглашались. Потом через год мы видели, что 1DEA.me – один из брендов, который продается у них лучше всего, и уже тогда начинали менять условия – работать с отсрочкой платежа, по предоплате и т.д.
Мы начали себя ценить, потому что видели, что наша продукция продается. Почему только мы должны замораживать свои средства в этом продукте? Это могут сделать и партнеры, которые точно так же на нем зарабатывают.
Мы выписывали себе большие известные сети, в которые хотим зайти: «Антошка», «Будинок Іграшок», «Епіцентр» и т.п. Это была наша Цель! В итоге в “Епіцентр” нам удалось попасть только через 4 года – там очень много нюансов и разрешительных документов.
Н: На самом деле “Епіцентр” – это не совсем наша целевая точка, но они красавчики в том плане, что творят такое количество трафика. Если померить нашу конверсию в “Эпицентре”, то она будет одной из самых низких, но объемы трафика приводят к тому, что эта низкая конверсия превращается в большие абсолютные значения.
Как быстро вы вышли на доходность и окупили инвестиции?
Н: Тогда маржинальность была сильно выше, чем сейчас, а уровень костов – низким. Мы исходили из простого расчета: нам надо было продать треть тиража, чтобы вернуть вложенные деньги. И мы это сделали за 3,5 месяца.
К: Изначально мы делали бизнес ради того, чтобы закрыть свои финансовые потребности. И я считаю, это нормально.
Сразу делать бизнес для души могут либо те, у кого уже решены первостепенные материальные вопросы, либо какие-то отрешенные от реалий ребята.
Конечно, сегодня мы развиваем свое дело не только ради денег – мы любим свой продукт, любим то, что мы делаем, и фидбек нас вдохновляет.
Как раскручивали бренд? Много денег тратили на маркетинг и пиар?
К: Мы попали на волну хайпа вокруг стартапов – в 2012-2014 годы было модно писать про компании вроде нашей. И первые года три мы вообще не платили за публикации – к нам постоянно приходили какие-то профильные издания, журналы, блоги, которые были заинтересованы в нас, потому что им нужен контент. Про нас так написали Forbes, The Village, Gloss и другие.
Н: Потом из просто стартапа мы превратились в «женский стартап». Потому что 1DEA.me создала Ксюша. Поэтому мы постоянно попадали во всякие подборки типа selfmade woman и т.п., Про нас писали Cosmopolitan, ELLE, PINK. Все это приводило к нам клиентов, а они приводили новых клиентов.
У нас хорошо работало «сарафанное радио». Но мы поняли, что это на самом деле не говорит ни о чем хорошем: когда работает сарафанное радио, это означает, что твой маркетинг не дорабатывает, и охват ты получаешь случайный.
Первые два года наши b2c-продажи был выше, чем B2B. Мы понимали, что с этим нужно работать.
К: Дальше случился бум Made in Ukraine, мы ходили на ярмарки, выставки и всякие ивенты, где рассказывали, что у нас за продукт. Занимались построением знаний. Это очень помогло, потому что самая большая проблема – когда люди не знают и не понимают, что ты им продаешь.
Какой процент продаж сегодня приходится у вас на разные каналы?
Н: На b2c и ритейл – 16%, маркетплейсы – 23%, b2b (Украина и мир) – 60-61%. При этом Украина сейчас занимает где-то 20% в общем пироге – все остальное экспорт.
Сейчас мы продаем наши карты на 37 рынков.
Расскажите, когда и как выходили за пределы Украины.
К: В 2014 году мы зарегистрировали компанию в Чехии, чтобы продавать карты в Европе. Наш продукт позволял сделать это без особых проблем. Тематика – карты мира – универсальная и понятная в большинстве стран.
Как правило, клиентов за границей привлекаем через выставки. На них съезжаются баеры из всевозможных сетей и магазинов, чтобы выбрать себе новую продукцию под реализацию.
Многие еще выходят на западного потребителя через Kickstarter. А у вас как раз подходящий продукт.
К: Когда-то ребята из Concepter нам рассказывали, что Kickstarter сработает, только если у тебя есть прямые контакты с американскими журналистами. Если запуститься просто так, и никто о вас не напишет – проект ляжет в архив Kickstarter и не соберет ни денег, ни внимания. Зря потраченное время. Тогда мы были не готовы туда лезть.
Н: В 2012-2014 годах Kickstarter использовался преимущественно, чтобы собрать деньги на запуск. У нас уже был готовый продукт, и потребности в деньгах особой не было. Поэтому мне лично казалось, что было бы несправедливо запускать кампанию.
Потом стало очевидно, что Kickstarter – это прекрасный маркетинговый инструмент, но аналогов по охвату достаточно. Вместо Kickstarter мы пошли на американское ТВ: в прошлом году мы участвовали в нескольких огромных флеш-ивентах на СNN и ABC.
Что это такое? И что дают эти флеш-ивенты бизнесу?
К: Сперва попали на утреннее шоу Good Morning America – одно из самых модных и рейтинговых в Штатах. В нем есть рубрика ситуативных скидок – что-то вроде магазина на диване, в котором ведущая в прямом эфире продает твой товар.
Это конечно не так просто: нужно обеспечить объем товара, который они хотят, доставить его в США и т.д. Но в итоге первый же такой флеш-ивент очень круто выстрелил: за сутки мы получили 7000 заказов, и это при том, что конкретно наш продукт показывали всего 10 секунд!
Н: Мы получили тот же эффект, который, подозреваю, можно получить от Kickstarter – очень большой охват.
На самих продажах мы по факту не заработали – прибыль съела гигантская скидка и дорогая логистика (не только из Украины в США, но и доставка между штатами). Но при этом мы получаем контакты и обращения от огромного числа партнеров, которые хотят завести наш продукт в свои магазины.
А как вы договорились об участии?
К: На первое такое шоу мы попали случайно. Одна из ведущих подошла к нам на выставке в Нью-Йорке и предложила попробовать. Ей понравился продукт.
После того флеш-ивента нас пригласили еще в три таких же шоу. Так получилось, что один из выпусков вела Вупи Голдберг. То есть по сути, она была лицом нашего продукта.
Как эволюционировал ваш продукт? Сколько у вас сейчас разных наименований?
Н: Около 60. С самого начала мы сделали карту мира на русском языке. На плотной бумаге. Позже добавили модели на биоразлагаемом пластике.
Параллельно с этим мы поняли, что хотим продавать не только в Украине, и сделали англоязычную карту. Пошли с ней в Европу, где крупные сети нам сказали: «Классный продукт, но нам не интересно работать с двумя позициями. Дайте нам ассортимент».
К: На самом деле, стало скучно делать одно и то же. Мне хотелось чего-то нового, каких-то экспериментов. Для меня это то, что заставляет просыпаться каждый день и идти на работу. Так я сделала продукт Dream&Do – это карта визуализации желаний. Сегодня этот продукт хорошо себя показывает и на украинском рынке, и на рынках постсоветского пространства, где люди очень отзываются на тему мечтаний и личных достижений.
4 года назад я родила ребенка, и мы сделали постер «Мой первый год». Потом «Дерево рода». По сути это все были мои внутренние запросы – то, чего мне хотелось бы для себя, для своей семьи.
Мы пробовали, смотрели на отклик, и получалось, что у многих людей есть такая же потребность.
Как вы проверяли, будет новый продукт успешным или нет?
Н: Каждый раз мы выпускали ограниченный тираж, собирали фидбек и уже потом запускали в массовое производство. Так дешевле, чем сразу забить склад, а потом думать – выгорит или не выгорит.
К: У нас не было ни одного продукта, который мы бы просто выбросили, потому что он не продается. Да, оборачиваемость может быть выше или ниже, чем нам хотелось. В целом все продукты распродаются, но если скорость продаж нас не устраивает, мы «выключаем» продукт и больше не поставляем на полки.
Н: А если мы видим наоборот классные показатели, тогда это уже превращается в более широкую линейку. Мы начинаем искать какие-то сегменты внутри этой целевой аудитории.
Можете привести пример?
Н: Однажды мы с Ксюшей посмотрели фильм «Пока не сыграл в ящик» с Морганом Фриманом. Там главные герои умирают от неизлечимой болезни, и пока у них есть время, спешат выполнить все свои мечты. Мы вдохновились и решили сделать список 100 обязательных дел за жизнь. И он сразу выстрелил.
Мы поняли, что это может стать серией продуктов: сделали такой же для детей, для пар, для мальчиков и девочек. Потом начали появляться нишевые версии: 100 книг, 100 фильмов, 100 поз из камасутры, сделали мини-постеры на холодильник с этими списками…
С корпоративным сегментом работаете?
К: Да, мы делаем тиражи под индивидуальные заказы компаний. Например, для study.ua делали «100 дел для студентов» – для них это и подарок клиентам, и маркетинговый инструмент. Это задания, связанные с изучением языков, в которые они очень ненавязчиво и интересно интегрируют свои программы. Грубо говоря, из 100 заданий там будет 10 из их перечня услуг.
Также к нам часто обращаются с запросом персонализировать подарки и мы сделали услугу брендинга для компаний. То есть сотрудник или партнер получает нашу карту/постер с логотипом своей компании, есть возможность добавить на карту офисы или страны, с которыми бренд работает.
Н: Из этих запросов начали появляться экспортные проекты – мы локализировали карты на языки дистрибьюторов, например, португальский и бразильский. Тогда стало понятно, что по факту мы продаем им дизайн и производство, а не готовый продукт.
С какими трудностями приходилось столкнуться и как их решали?
К: Очень много факапов связаны с геополитикой. В Китае, например, не признают Тайвань, а у нас на карте Тайвань – отдельное государство. Из-за этого нам как-то раз всю поставку отправили назад.
И таких случаев много.
Марокко не признает Сахару, Эмираты не признают Израиль, Индия считает свои границы иначе. На третьем таком факапе мы решили углубиться в геополитические вопросы.
Н: Был еще случай с картами на локальном языке. Уже когда они приехали к дистрибьютору, оказалось, что на скретче ничего не стирается. Это была первая партия на белом фоне. На тестовых образцах все было ок, потому что мы тестировали карты, пока они еще были свежие. А когда партия полежала немного, скретч стало невозможно отодрать. Такое бывает, это технологический процесс.
И это была очень болезненная история, потому что факап обнаружился не здесь, а на складе в Украине. Партию уже продали, затаможили, отгрузили, все-все сделали полностью по-белому, а теперь надо этот процесс пройти обратно.
Какие у вас объемы продаж? Какими темпами растете?
Н: Цель в этом году — продать 500 000 штук, и если мы сделаем такой объем, то в начале следующего года будем праздновать миллионную продажу.
Мы планирует сделать $3 млн оборота за 2019 год, и по нашим просчетам – это реальная цифра.
В среднем по компании растем на 50-60% в год. В Украине – процентов на 30%. Здесь особо расти уже некуда – мы работаем 7 лет, и продаемся даже в тех местах, в которых, казалось бы, продаваться не можем. А экспортные страны, особенно новые рынки, дают кратный рост – в 2-4 раза, в зависимости от страны.
