AIN.UA » БизнесПочему провал IPO WeWork — это хорошо для рынка коворкингов. Колонка Романа Хмиля, Creative Quarter
EN

Почему провал IPO WeWork — это хорошо для рынка коворкингов. Колонка Романа Хмиля, Creative Quarter

2890

Глава сети коворкингов Creative Quarter Роман Хмиль рассказывает в своей колонке для AIN.UA о причинах провала IPO компании WeWork, последствиях и будущем индустрии.

В инвестиционном мире IPO компании WeWork должно было стать одним из главных событий года. Вместо этого оценка крупнейшей сети коворкингов упала в несколько раз, а ее выход на биржу был отменен. Это дало некоторым аналитикам повод говорить о том, что бизнес-модель коворкингов потерпела неудачу.

На самом же деле, рынок продолжает расти, конкуренты WeWork чувствуют себя отлично, да и перспективы самой компании не так и печальны. Зато теперь отрасль очистится от иллюзий, лишнего хайпа и случайных людей. Так что же произошло на самом деле?

Почему у WeWork не получилось

В какой-то степени, падение WeWork было ожидаемым. На бирже уже торгуется одна крупная сеть коворкингов — Regus. Когда WeWork засобирался на IPO, капитализация Regus составляла около $3 млрд. WeWork был в два раза больше по размерам и рос в два раза быстрее.

По оценкам аналитиков, компания должна была стоить $10-12 млрд – в 3-4 раза дороже Regus, с поправкой на убыточность WeWork. Но оценка аналитиков кардинально разошлась с мнением основателей и инвесторов WeWork. Те оценивали свою компанию в космические $60-100 млрд.

Чем же боссы WeWork объясняли кардинальное расхождение с оценками аналитиков? Во-первых, компания росла гораздо быстрее конкурента – и это правда. Во-вторых, WeWork, в отличие от Regus, называл себя tech-компанией и хотел для себя tech-мультипликаторов. И вот тут уже никакой правды нет.

Уже много раз доказано, что WeWork ничем не отличается от Regus в технологичности и «айтишности». Этот бизнес требует постоянных капитальных вложений для масштабирования — в отличие от tech-бизнесов типа Uber, которые выходят на новые рынки с уже фактически готовым продуктом. Но это и не классический real estate, где срок возврата инвестиций — 7-10 лет. В нашем бизнесе сроки окупаемости — 3-5 лет. Это лучше, чем в real estate, но хуже, чем у tech-компаний.

Сейчас все винят в неудачах компании ее основателя Адама Ньюмана. И правильно делают. Его роль в несбывшихся ожиданиях была ключевой. У Ньюмана, безусловно, много сильных сторон. Он крутой вдохновитель, фандрейзер, переговорщик, да и строительство такой огромной сети — тоже задача, которая под силу далеко не каждому.

Но перед лицом IPO все эти плюсы перекрыл один большой минус — отсутствие корпоративного опыта. Если посмотреть на бэкграунд Ньюмана, то мы увидим 5 или 6 обанкротившихся стартапов. Потом он создал коворкинг, который впоследствии продал дороже $10 млн. И на эти деньги основал WeWork. Вот и весь бэкграунд – серьезного корпоративного опыта в нем нет.

Конечно, Ньюман мог бы заполнить этот пробел, наняв опытных топ-менеджеров с релевантным опытом. И он наверняка нанимал. Но поскольку сам Ньюман был настолько харизматичным, что никого не слушал, то просто игнорировал все советы финансовых аналитиков и топ-менеджеров. И продолжал рассказывать о технологической компании c оценкой свыше $50 млрд.

Причем этим дело не ограничивалось. Ньюман брал кредиты под залог акций WeWork. На эти деньги покупал недвижимость и сдавал ее своей же компании в аренду. Зарегистрировал бренд We, который потом сам же втюхал своей компании за $5 млн. Назначил себе сумасшедшую зарплату… Все эти вещи указывают на незрелось компании и на проблемы в корпоративном управлении.

Обычно все это тщательно вычищается перед IPO. Пока ты частная компания — делай, что хочешь. Инвесторы не будут смотреть «под капот», если результаты их устраивают.

Но когда выходишь на публичный рынок, все меняется — на тебя смотрят с точки зрения формализма и best practices. И смотрят на риски, которые влечет за собой хаос в корпоративном управлении. WeWork даже не пытался устранить свои проблемы перед IPO.

А самое главное — перед выходом на биржу желательно показывать прибыль. В идеале — на протяжении 4-6 кварталов перед IPO демонстрировать позитивную EBITDA, которая постепенно улучшается, пусть даже на процент или полпроцента. Инвесторы это любят. А WeWork пошел на IPO с тезисом: «Мы убыточные. И, возможно,будем убыточными, пока не захватим весь мир». В глазах любого инвестора – это полная неадекватность.

В итоге, рынок показал, что компания не стоит дороже 50 млрд, как думал ее основатель Адам Ньюман и его инвесторы из Softbank. Компания стоит пропорционально оценке Regus — в два раза дороже конкурента. При оценке $8 млрд Softbank и прибрал к рукам контрольный пакет, выставив за дверь Адама Ньюмана.

Кто, если не WeWork?

Казалось бы, провал IPO WeWork — это серьезный удар по рынку коворкингов. Но надо учитывать, насколько стремительно взлетела компания. До этого взлета рынок недооценивал коворкинги. WeWork же своей бурной экспансией и хайпом наоборот задрал оценки в несколько раз.

После несостоявшегося выхода на биржу WeWork сильно подешевел, но рынок в целом стабилизировался на более высоких оценках, чем до «ньюмановской революции». Тот же Regus за последний год подорожал более чем в полтора раза — теперь он стоит $4,5 млрд.

Конкуренты продолжают укрепляться, стараясь избежать ошибок WeWork и заимствуя их сильные стороны. Regus запустил дочернее подразделение Spaces. В отличие от «старого» Regus, это практически полная копия того, что делает WeWork — только с нормальным корпоративным управлением. Их сеть уже насчитывает 300 точек по всему миру. Они активно масштабируются и в будущем тоже хотят на биржу.

Активно растет компания Knotel, чья модель очень импонирует нам в Creative Quarter. Даже в своей маркетинговой коммуникации компания прямо противопоставляет себя WeWork. Говорит, что у компании Ньюмана менее устойчивая модель, которая сильно подвержена кризисам на рынке недвижимости и в экономике в целом.

Чтобы обойти эти риски, Knotel идет другим путем. Основное отличие в том, что WeWork фокусируется на фрилансерах – у компании 40% корпоративных клиентов и 60% фрилансеров. У Knotel корпоративные клиенты составляют 100% клиентской базы.

Наконец, есть американская компания Rocket Space. Там, кроме самих flexible spaces, предоставляют еще и инкубацию для стартапов. Это похоже на модель Creative Quarter, потому что мы тоже фокусируемся на IT-проектах и предоставляем им дополнительные сервисы (правда, пока без инкубации). В Rocket Space берут только технологические компании, помогают им вырасти и привлечь дальнейшие раунды.

А на недавней конференции Coworking Europe в Варшаве мы и вовсе познакомились с британским аналогом — компанией TechSpace, которая селит у себя только технологические компании.

В целом, можно насчитать еще с десяток крупных, активно растущих коворкинговых компаний с глобальными амбициями — Convene, Rent24 и так далее. Этот рынок ежегодно растет в 2-3 раза. Глобальный рынок real estate огромен, но постепенно коворкинги и офисы “под ключ” занимают на нем все более ощутимую долю.

Например, в Лондоне коворкинги сейчас занимают 4% рынка недвижимости. В перспективе 5 лет этот показатель вырастет до 20-30%. А если говорить про новые здания, то коворкинги и офисы под ключ будут покрывать до половины этих площадей.

А что в Украине?

Можно сказать, что украинский рынок – это глобальный в миниатюре. Здесь тоже есть свои подражатели WeWork, гоняющиеся за хайпом и фрилансерами. В начале своего пути этим переболел и Creative Quarter, но после определенных перестановок в компании мы поменяли стратегию и решили двигаться дальше по модели Knotel.

  • Во-первых, доля фрилансеров на украинском рынке труда пока очень невелика. Ориентируясь на фрилансеров, большую компанию не построишь. А у нас есть амбиция масштабировать наш проект на 20-50 тысяч столов. Для этого нужны крупные клиенты.
  • Во-вторых, в Украине платежеспособный сегмент – это айтишники, средние и большие технологические компании. Остальные попросту не тянут стол за $500 в Гулливере. А дешевле он там стоить не может.

Растущие IT-компании (а это в основном аутсорсеры) – экспортеры, они получают доходы в валюте и им не страшны кризисы. Даже в 2014 году отрасль выросла на 5-7%, а в прошлом году – на целых 30%. С такими клиентами кризисы и курсовые колебания нам не страшны.

В третьих, мы за прагматизм и поступательное развитие. Не несемся, сломя голову, а растем, исходя из наших фактических продаж, ровно на столько, сколько клиентов нашли и подписали. В 2019 году мы удвоились. Не ищем шальных денег, но готовы привлекать надежных инвесторов для дальнейшего развития.

Для выхода на 20 тысяч столов за 4 года нам нужно привлечь до $10 млн. Плюс за этот же период мы собираемся реинвестировать $15-20 млн собственной прибыли. Сейчас ищем раунд на $2-3 млн, а потом хотели бы привлечь деньги международных банков — ЕБРР или IFC. В нашем бизнесе выгоднее использовать кредитные деньги, чем отдавать equity.

Что ждет WeWork в будущем

А что же WeWork? Уверен, что компания продолжит расти, только более умеренными и разумными темпами. WeWork остается гигантом индустрии коворкингов. Мне кажется, что теперь, когда Softbank завладел контрольным пакетом компании, они начнут активно заниматься вопросом прибыльности.

А в дальнейшем – повторят попытку выхода на IPO. Это капиталоемкий бизнес, он требует больших вложений, так что нужны новые инвесторы для дальнейшего роста. Тем более что бизнес по прежнему очень перспективный и рентабельный — мы это знаем на собственном примере.

Это востребованный продукт. Рынку нужны посредники между девелоперами и конечными компаниями-арендаторами, которым нужны более гибкие условия, и которые не хотят вкладываться в ремонт, а также подписывать аренду на долгий срок. В отельном бизнесе есть Mariott, Hilton, Hyatt и другие, которые берут в управление построенные здания, оборудуют их и сдают покомнатно частным лицам.

В офисном сегменте такая же история — нужны посредники, которые будут делать правильные ремонты и давать более гибкие условия аренды. В таком предложении есть добавленная стоимость, поэтому сегмент будет расти и развиваться.

Возвращаясь к WeWork: сейчас им нужно порезать затраты, продать корпоративный самолет, уменьшить темпы роста. Уверен, что именно последнее — их ключевая проблема. Они росли в 3-5 раз в год по количеству точек. Такой рост требует огромных капитальных инвестиций, и пережить его с управленческой точки зрения очень сложно.

С этим WeWork и столкнулся. WeWork может стать прибыльным, даже если просто начнет расти в два раза медленнее. Думаю, это именно то, что они сделают — резко замедлят темпы роста. Это вернет их в точку безубыточности или даже в прибыль.

Также компании стоило бы отказаться от явно убыточных локаций. У них хорошая заполняемость в США и Европе, а вот в Индии и Китае – 30-40%. Можно позакрывать там самые проблемные точки либо продать азиатский бизнес. Америки и Европы вполне хватит, чтобы хорошо зарабатывать и масштабироваться дальше.

Но, независимо от судьбы WeWork, у рынка офисов «под ключ» отличные перспективы. Уверен, что в недалеком будущем уже никто не будет искать для аренды офис без ремонта. На Западе уже никто не покупает жилье от застройщика без отделки. Там покупатель просто красит стены и расставляет мебель. Вот и рынок офисной недвижимости будет догонять рынок жилья.

Автор: Роман Хмиль, сооснователь Creative Quarter

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Смотреть комментарии

Комментарии | 0

  • Бизнес на госданных
  • Съемки на YouTube
  • ФОП для IT
  • Nimses
  • Бизнес в e-commerce
  • Продавать в интернете
  • Спецпроекты
  • Безопасность номера
  • Безпека гаманця
Реклама на AIN.UA

Поиск

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: