Чому кожен працівник є частиною колективного генія — уривок з книги «Командна робота»

У видавництві «Наш Формат» вийшов український переклад книги  «Командна робота» Лінди Гілл, Ґреґера Брандо, Емілі Трулава і Кента Лайнбека.

У книжці автори розказують, як керівнику налагодити ефективну командну роботу. На прикладі Pixar, Google і Volkswagen пояснюють пiдxoди, щo пpивoдять дo уcпiшниx змiн. Редакція AIN.UA публікує уривок із другого розділу під назвою «Чому колективному генію потрібен лідер: парадокси інновації».

Чому більшість організацій не може впроваджувати інновації стало й постійно, як це робить Pixar?

Частково відповідь на це запитання полягає в поширеному міфі, що впровадження інновацій вимагає окремо взятого генія та моменту його прозріння, а також у помилковому твердженні, що для лідерства потрібне бачення. Але навіть коли лідери розуміють, як насправді впроваджувати інновації, це завдання все одно буде для них складним.

Кожен елемент лідерства інновацій — сприяння співпраці, пізнання та погодження — змушує організації та лідерів діяти незвично і незручно для них самих.

Оскільки кожен елемент обтяжує всіх задіяних осіб не лише інтелектуально, але й емоційно, для їх впровадження потрібна неабияка відвага й наполегливість.

До кінця цього розділу ви зрозумієте, чому інноваційне вирішення проблеми часто ускладнює й без того важку роботу, що саме вимагається від лідерів і чому, як наслідок, більшість організацій лише зрідка впроваджують інновації.

Відпустіть на волю та приборкайте — основний парадокс

Складність полягає в істотному напруженні, парадоксі, невід’ємних елементах, що необхідні для впровадження інновацій. Парадокс — це те, що містить у собі суперечливі елементи, які все ж є правдивими. Наприклад, мотиватор «щоб досягти успіху, ви повинні мислити та орієнтуватися на дії» здається, на перший погляд, недосяжним. Але будь-хто із життєвим досвідом та досвідом роботи знає, що це фундаментальна істина.

Для того щоб досягти спіху, потрібно керувати розбіжностями між різними підходами, визначаючи, котрий з них підходить якнайбільше, або поєднуючи їх у процесі швидкої роботи й аналізу. В основі інновацій лежить парадокс, якого неможливо уникнути.

Він зводиться до потреби вивільняти таланти особистостей та,
як результат, приборкувати їх задля впровадження колективних
інновацій, що будуть корисними для всієї організації. Обидва
елементи є надзвичайно важливими.

• Вивільнити — знайти спосіб визначити і створити ідеї та варіанти.
• Приборкати — знайти спосіб об’єднати ці ідеї та варіанти в кінцеве рішення.

Наше визначення інновації — щось нове і корисне — є відображенням подібного парадокса. Можна придумати безліч нових ідей, проте набагато складніше перетворити ці ідеї в дійсно новітнє вирішення проблеми.

Мабуть, найкращий спосіб зрозуміти цей парадокс і його вплив на лідерство інновацій — розкласти його по поличках. Зверніть увагу на кожну з трьох характеристик інноваційного процесу, застосовуючи принцип «відпустіть на волю та приборкайте», і ви побачите, що в кожній характеристиці він проявляється як різними,так і схожими способами. У межах нашого дослідження ми визначили шість видів парадокса, пов’язаних із ключовим «відпустіть на волю та приборкайте».

Парадокси співпраці

Найчастіше інновація виникає в результаті співпраці різних людей, коли вони генерують велику кількість ідей, котрі можна відточувати,

Чому колективному генію потрібен лідер: парадокси інновації покращувати і перетворювати у нові ідеї завдяки обговоренню, обміну думками та навіть конфлікту.

Очевидно, що в такому випадку співпраця — це дещо більше, ніж просто спільна діяльність. Інновації потрібна не дружня та погоджена співпраця, а творча співпраця, що зазвичай передбачає — повинна передбачати — затяте обговорення і суперечки.

Творча співпраця, а саме обмін думками, не є чимось таким, що організація лише приймає чи дозволяє. Навпаки, вона повинна заохочувати справжнє зіткнення ідей та альтернативних думок, організовуючи щоденні зустрічі і форуми, під час яких цей процес буде очікуваним і природним.

Наприклад, у Pixar люди, які працювали над фільмом, збиралися щодня, щоб представити свої останні напрацювання на розгляд колег, режисера та продюсера. Схожий підхід використовувався в усіх інноваційних організаціях, котрі ми досліджували.

Чи був це безжалісний аналіз поточної роботи, а чи зірковий дизайнер, який навмисно з’являвся, щоб знищити творчі ідеї інших, чи зустріч, присвячена обміну ідеями спеціалістів відділу з маркетингу, продажів і виробництва в компанії-виробнику автомобілів — усюди співпраця означала розгляд різноманітних точок зору та навіть конфлікт.

Однак не кожен здатен витримати напруження від подібного зіткнення ідей. Іскри, що буквально літають під час таких емоційних обговорень, можуть запалити й неприємні емоції. Щонайменше вони викликатимуть напруження і стрес. Тому в багатьох організаціях не сприймають конфліктів та намагаються їх уникати в будь-який спосіб.

Проте абсолютна відмова від усіх суперечок і конфліктів стримує вільний потік ідей та експресивних обговорень, необхідних для творчої співпраці.

Напруженням у взаємовідносинах між однією особистістю зокрема та всією групою чи колективом загалом повинен керувати лідер.

Подібне напруження зазвичай виникає у формі перших двох парадоксів. Правильне сприйняття цих парадоксів дозволяє організації розробити безліч ідей завдяки творчій співпраці.

Запевніть окрему особу та групу загалом

Насичений перелік різноманітних ідей тільки збільшуватиметься, якщо члени групи захочуть ділитися своїми думками. Що різноманітніші будуть їхні ідеї, то краще.

Насправді лідер повинен заохочувати неоднорідність думок, тому що це забезпечує сильний і стабільний ринок ідей. Саме тому лідери стимулюють і підтримують людей у своїх групах, бо вони є джерелом ідей, що формують сировину для інновацій.

Утім, кінцева інновація майже завжди є колективним результатом, чимось таким, що створене завдяки співпраці у групі. Дуже зрідка вона може бути результатом раптового прозріння однієї людини, хоча кілька таких прозрінь можуть усе ж таки трапитися під час роботи. Більшість ідей будуть розглянуті й відкинуті групою, прийняті лише частково чи об’єднані з іншими ідеями, щоб створити щось інше.

Принцип виробництва фільмів у Pixar спрацював, тому що лідери компанії побудували організацію, здатну концентруватися на конкретній цілі (фільмі, що створюється) й заразом визнавати
важливість внеску сотень людей, котрі брали участь у роботі. Вони відчули себе частинкою цілого, не відмовляючись від власної особистості.

Такий принцип відстежувався в кількох підходах Pixar до роботи:

• на етапах процесу створення фільму (наприклад, у щоденному аналізі виконаної роботи, під час якого заохочували ідеї та внесок різних членів групи, а до працівників ставилися з повагою, навіть якщо їхні пропозиції були відхилені);
• у нормах компанії щодо відкритого спілкування (усі можуть говорити одне з одним про наявні проблеми без потреби звертатися через офіційні канали; будь-хто на будь-якому рівні та з будь-якою функцією може ділитися своєю думкою із режисером у процесі створення фільму);
• у дизайні та використанні офісного простору, що сприяє швидкій взаємодії людей з різних частин організації;
• у щедрому висловленні подяки після завершення роботи над кожним фільмом (людей виділяють як окремих особистостей, та як частину того, що вони не могли б зробити самостійно; фільми фактично були і «моїми», і «нашими»).

Окрім подяки, здатність Pixar балансувати між «я» та «ми» яскраво проявляється також і в повазі між групами художників мультиплікаторів та системних адміністраторів. Pixar не діяв за принципом інших кіностудій, де одна група обов’язково домінувала або вважалася кращою та важливішою, ніж інші.

Кожного заохочували зробити свій внесок у фільм. Як висловився хтось із групи системних адміністраторів: «Хоча я й не творча людина, яка малює кадри чи мультиплікаційних героїв, але саме моя підтримка і послуги дають змогу художникам-мультиплікаторам створити фільм. Ніхто не може самостійно створити фільм».

У Pixar часто кажуть: «Мистецтво кидає виклик технологіям, а технології надихають на мистецтво». У кожній піддослідній організації ми спостерігали за тим, як діяли лідери в разі виникнення постійного напруження. Вони пересвідчувалися, що несхвалення з боку досвідчених експертів не згладжувало розбіжності, а також не відкидало думку меншості й нові перспективні рішення недосвідчених співробітників чи новачків.

Вони спонукали до конструктивного обговорення протилежних думок. Вони приділяли людям стільки часу, скільки ті потребували для того, щоб займатися тим, що їм подобається. Вони усвідомлювали, що людям необхідні залучення і спілкування, а також простір для розумової праці та вираження емоцій, щоб вони якнайкраще виконували свої обов’язки.

Інакше кажучи, лідери створили такі місця, де кожна окрема особа прагнула докладати максимум зусиль, тому що не лише відчувала себе частиною групи, але й те, що її цінували, те, що вона є важливим членом групи.

Звісно, подібного ви не побачите в тих організаціях:

• що не заохочують суперечки й розбіжності;
• що радять погоджуватися і зберігати спокій;
• що ігнорують або виводять з гри неординарних особистостей та людей, які діють не за шаблоном;
• що не стимулюють працівників подавати ідеї та займатися улюбленою справою, особливо якщо це спричиняє конфлікт;
• що відкидають запропоновані ідеї настільки особисто, що подальші пропозиції можуть ставати небезпечними.