EN

Як ефективно керувати бізнесом — уривок з книги «25 ключових моделей управління»

2351

У видавництва «Фабула» виходить український переклад книги Пола Пітерсма та Ґербена ван ден Берґа «25 ключових моделей управління». Це антологія, яка може допомогти компаніям подолати складні часи та виклики сучасності.

Автори розповідать про 25 найпопулярніших моделей управління, які довели свою практичну доцільність. AIN.UA публікує уривок із сьомого розділу під назвою «Ланцюжок створення цінності».


Ланцюжок створення цінності

Навіщо її використовувати? Модель ланцюжка створення цінностей породжує корисну думку про ефективність ланцюжка заходів, які забезпечують продукт чи послугу компанії. Модель поділяє загальну діяльність компанії, спрямовану на додавання цінності, на первинну і вторинну. Перевага чи недолік можуть бути визначені в межах будь-якої діяльності.

Що вона робить? Щоб проаналізувати конкурентну перевагу компанії (або її відсутність), можна скористатися ланцюжком створення цінності з метою детального ознайомлення з (дискретною) діяльністю компанії. Після того як діяльність компанії буде деталізовано достатньою мірою, можна буде проаналізувати відносні показники роботи кожної компанії.

Коли її застосовувати? Модель можна використати для аналізу результатів діяльності організації та для розвитку конкурентних переваг. Визначаючи потенційну цінність окремих видів діяльності, компанія може дістати уявлення про те, як максимізувати вартість за мінімальних витрат і створити конкурентну перевагу.

На які запитання вона допоможе вам відповісти? Яку цінність додає кожен вид діяльності, яку виконує моя компанія? Яка загальна сукупна цінність усіх цих заходів щодо витрат на виробництво товару чи надання послуги?

Огляд моделі

Згідно з Портером (1985), конкурентну перевагу можна зрозуміти лише у випадку, якщо вивчати компанію загалом. Цінової переваги та диференціації за успішністю можна досягти, якщо ланцюжок видів діяльності компанії розглядати для того, щоб запропонувати споживачам необхідну їм цінність. Ланцюжок створення цінності ділиться на основні та допоміжні види діяльності.

Переваги та недоліки можуть проявитися в кожному з п’яти основних і чотирьох допоміжних видів діяльності. Загалом, ці види формують ланцюжок створення цінності в будь-якій компанії (рис.).

Аналіз ланцюжка створення цінності

Коли застосовувати модель

Модель можна застосувати для вивчення розвитку конкурентної переваги. Виявивши потенційну цінність окремих видів діяльності, компанія може зрозуміти й те, як досягти максимальної цінності, мінімізуючи при цьому витрати. Це допоможе дістати конкурентну перевагу.

Ланцюжок створення цінності також корисний для рішень, котрі стосуються аутсорсингу та офшорингу. Краще розуміння зв’язків між видами діяльності допомагає приймати вдумливі рішення щодо покупки або виробництва, а це, відповідно, може забезпечити цінову або диференційну перевагу.

Як користуватися моделлю

Для здійснення аналізу конкурентної переваги Портер пропонує використовувати ланцюжок створення цінності, щоб відділити види діяльності компанії, котрі належать до цього ланцюжка, як окремі, дискретні складники. Показники, котрі вказують на рід діяльності компанії, можна визначити, якщо добре деталізувати її активність.

Портер ідентифікував набір типових видів діяльності. До основних належать логістика на вході, операції, логістика на виході, маркетинг і продажі, а також надання послуг. Постачання, розроблення технологій, управління людськими ресурсами і створення інфраструктури компанії належать до допоміжних видів діяльності. Кожен вид діяльності слід проаналізувати з погляду доданої ним цінності.

Також слід проаналізувати сукупну цінність усіх цих видів діяльності й урахувати витрати на надання послуги чи виробництво товару, оскільки це допоможе встановити рівень маржі прибутку.

  • Логістика на вході — вид діяльності, що передбачає отримання вхідних даних щодо продукту, його зберігання, обліку та комплектування. Сюди можна додати й такі функції, як завантаження й вивантаження, складські операції, управління запасами, планування транспортних перевезень та управління постачальниками.
  • Операції передбачають оброблення матеріалів, упакування, збирання деталей, техобслуговування, тестування продукції та операційний менеджмент.
  • Логістика на виході стосується таких видів діяльності, як оброблення замовлень, роботі на складі, створення графіків транспортування товарів і менеджмент у сфері дистрибуції.
  • Маркетинг і продажі передбачають усі види діяльності, які спонукають або переконують покупців придбати продукти компанії, зокрема рекламу, промоутерські акції, організувати продаж, ціноутворення, обрати способи розповсюдження продукції.
  • Надання послуг — напрям, який стосується післяпродажного підтримання продукту, що гарантує його якість і/або підвищує його цінність у певний спосіб (наприклад, установка і монтаж, сервіс, спрямований на інструктування споживачів, забезпечення запасними частинами й апгрейд товару). Обслуговування підвищує цінність продукту й допомагає продовжити взаємодію із покупцем і після здійснення ним покупки.
  • Постачання Портер відносить до допоміжних видів діяльності, хоча багато гуру-представників з когорти закупників стверджують, що воно (принаймні частково) є основним видом. До нього долучають такі заходи, як закупівля сировини, обслуговування, постачання, узгодження договорів із постачальниками й орендування будівель.
  • Розроблення технологій, за Портером, має такі складники, як НДДКР, удосконалення продуктів і/чи процесів, редизайн і створення нових послуг.
  • Управління людськими ресурсами охоплює наймання і навчання, установлення винагороди за працю, утримання персоналу й застосування інших засобів ефективного використання людських ресурсів.
  • Інфраструктура — це загальний менеджмент, процедури планування, фінансування, бухоблік, зв’язки з громадськістю та управління якістю. Інфраструктура може привести і до успіху, і до невдачі (попри найкращі наміри).

Підбиваючи підсумки

Відтоді як Портер у середині 1980-х років запропонував модель ланцюжка створення цінності, спеціалісти й консультанти зі стратегічного планування активно нею користувалися як своєрідною картою для виявлення сильних і слабких сторін компанії (див. рис.). Коли аналізують стратегічні альянси, а також злиття й поглинання, уможливлюють швидку вигоду від певної угоди.

Наприклад, якщо одній компанії вдається логістика, а іншій продажі й обслуговування, то їхня спільна робота може привести до появи на ринку комерційно успішного конкурента.

Однак є одне «але»: важко об’єктивно оцінити конкурентні сильні сторони або скласти їхній рейтинг. Це стає очевидним, коли є спроби позначити на карті весь ланцюжок створення цінності й застосувати кількісні показники чи рейтинги. Багато компаній наймає велику кількість аналітиків зі стратегічних питань, спеціалістів із планування і консультантів.

Нещодавно було запропоновано термін «ціннісна решітка». Зміст терміна вказує на те, що конкуренція в ланцюжку створення цінності стає не настільки жорсткою, якою вона була в традиційному ланцюжку (Pil and Holweg, 2006).

Ланцюжок створення цінності: багатогранний інструмент для консультанта

Оставить комментарий

Комментарии | 0

Последние новости
22 окт
Смотреть все
  • iPhone 12
  • Истории компаний
  • Расследования AIN.UA
  • Спецпроекты
  • Безопасность номера
  • Безпека гаманця
Реклама на AIN.UA

Поиск