7 инсайтов, о чем на самом деле думает ваш HR-директор

В колонке для AIN.UA, Екатерина Девяткина, основатель и руководитель сервиса Ahundred, поделилась инсайтами, которые помогут выстроить правильные отношения между управляющим и HR-ом в компании.

Первым этапом на моем пути стартапера стала валидация гипотезы с помощью Customer Discovery. Ведь перед тем, как начать делать продукт, нужно понять — а действительно ли он будет нужен рынку. 

Я провела 50+ устных интервью с HR-специалистами из разных уголков Земли. И скажу, что США, Канада, Бразилия, Германия или Украина — it does not matter. HRы мира сталкиваются с одними и теми же повторяющимися проблемами. 

Я поделюсь 7 инсайтами, которые открыла в ходе исследования, и если вы хотите, чтобы ваш HR работал эффективнее, то рекомендую прочесть — вдруг что-то из перечисленного есть его «боль», которую он так давно хочет решить. 

Инсайт № 1. Закрытие вакансий тормозится теми же, кто эти вакансии инициировал

Привлечь в компанию истинный талант — задача не из простых. Классные кандидаты долго без оффера по рынку труда не ходят, поэтому одна из задач HRD — оптимизировать процесс найма так, чтобы максимально сократить время прохождения потенциальным сотрудником по воронке от первого касания до предложения о сотрудничестве.

В то же время, около 80% опрошенных HRD сетовали на то, что им приходится сражаться с инициаторами вакансии по таким моментам, как:

• Низкая вовлеченность внутреннего заказчика в процесс найма (реакция на резюме, согласование собеседования, фидбэк по кандидату).
• Оттягивание решения по офферу, когда найден подходящий человек (думаю, каждый, кто занимался подбором хоть раз слышал в ответ на предложение отправить оффер классному кандидату «Он конечно норм, но мы давай еще посмотрим людей, а ты попридержи этого»).
• Поиск несуществующего многорукого многонога (все мы хотим взять идеального сотрудника который может работает за 3-х, но такие люди редкость, а HR-отделу приходится отрезвлять коллег-мечтателей реалиями рынка). 

Как это можно решить

В первую очередь, стоит обозначить, что процесс закрытия вакансии — это не игра в одни ворота. Недавно прочитала кейс экс-HRD Netflix, Пати МакКорд — если заказчик вакансии не отвечал рекрутеру, не давал обратную связь и не был вовлечен в процесс, то работа над вакансией останавливалась.

Политика, которую ввела МакКорд, такова — поиск талантов это дело не только HR-отдела, но и менеджеров, которые инициируют вакансии. Они вовлечены в формирование требований, в подбор, в дачу фидбэка как кандидату так и рекрутеру, и найдя классного кандидата помогают его привлечь на позицию. Уверена в том, что благодаря этой политике Netflix удается из года в год привлекать лучших из лучших. 

В моем опыте работы со внутренними клиентами, лучше всего закрывались вакансии там, где руководитель был вовлечен в процесс найма. Поэтому, вопрос решается диалогом и обозначением позиции. Только так.

«В Netflix у нашей философии менеджмента талантов были три фундаментальные установки. Во-первых, ответственность за найм людей и решение о том, что кому-то надо уйти, главным образом, лежала на менеджерах. Во-вторых, на каждую работу мы искали человека, который подходил бы для нее отлично, а не был бы просто пригоден. И, наконец, в-третьих, мы готовы были попрощаться даже с очень хорошим человеком, если его навыки больше не соответствовали работе, которую надо было сделать»

Пати МакКорд, «Сильнейшие»

Инсайт № 2. Хаотичность действий при вводе в компанию нового человека 

Первый рабочий день — это стресс, и спорить с этим вряд ли кто-то решит. Новые люди, новые правила, новые задачи, и как бы мы опытны ни были — все равно сильно не по себе. Поэтому, важно выстроить культуру онбординга новых сотрудников — чтобы в первый рабочий день у человека было минимум негативных эмоций. 

Да вот только, как показал опрос HRD, до сих пор есть число компаний, в которых онбординг — хаотичен. Так, среди озвученных проблем с онбордингом, озвучены следующие:

• Неподготовленность отдела, в который вышел новый сотрудник, на предмет инструкций и ввода в должность.
• Отсутствие наставников для джуниор-позиций (или же нехватка времени у этих самых наставников на менторство).
• Сотрудник брошен сам на себя, и в лучшем случае — на эйчара, в свой первый рабочий день.

Как это можно решить 

Можно провести аналогию с закрытием потребностей сотрудника в первый рабочий день с базовыми потребностями по теории Маслоу. А именно, обеспечить: 

• подготовленное рабочее место;
• понимание где находится самое необходимое (кухня, вода, и тд);
• безопасность, и своего рода «buddy» — коллегу, который поможет пройти этот путь, введя в курс дела
• быстрый доступ ко всей необходимой информации на счет правил компании.

Сейчас все больше программ, которые позволяют этот процесс автоматизировать — от простеньких чат-ботов, которые отвечают на самые распространенные вопросы новичков, до выделенных софтов под адаптацию и обучение сотрудника, с документами и программой ввода в должность, и даже закрепляющими тестами.

Инсайт № 3. Больше данных для HR-аналитики

HR-аналитика — это огромный пласт работы, для которой в некоторых, больших (1000+ сотрудников) компаниях выделяется отдельная должность. Потому как там, где много данных, есть смысл сажать отдельного человека для того, чтобы с этими данными работать. 

Задача HR-аналитика — поиск скрытых инсайтов, выявление неких трендов, свойственных для компании, но которые не очевидны, если не углубиться в цифры и статистику.

На основании этих инсайтов и трендов компания может изменить свою HR-стратегию, ввести ряд инноваций, подстраховать себя в случае приближения какого-то негативного тренда. 

Например, есть кейс от довольно крупной компании,которая выявила, что большая часть увольнений по собственному желанию приходится на март и сентябрь. Зная эту тенденцию, компания вводила перед «опасными» месяцами ряд мероприятий, которые повышают лояльность сотрудников, а также точечно прорабатывала тех, кто был в это время в зоне риска, таким образом она снизила процент текучки, и была готова в плане ресурсов к заменам. 

Сфера HR-аналитики очень интересная, и HR-ам хочется туда углубляться даже в небольших компаниях. Но вот если в одних компаниях данных для работы с анализом хоть отбавляй, то во многих опрошенных (150-350 сотрудников) данных не хватает. Во многом потому, что большая часть передается устно или на разных документах, которые довольно сложно соединить в единой системе.

Как это можно решить

Для начала, чтобы было что анализировать — данные нужно собирать. 

Для анализа процесса найма стоит вести весь учет как минимум в таблице, но лучше в специальной CRM для рекрутинга (их сейчас довольно много, мне очень нравится Cleverstaff). 

Если интересуют вопросы вовлеченности сотрудников в работу, то можно использовать специальные продукты, которые позволяют циклично делать опросы, например Officevibe или Honestly. 

Есть еще HRIS-решения, например, BambooHR, где можно смотреть статистику по всем HR-процессам, начиная от отпусков и больничных, и заканчивая причинами увольнений.

Инсайт № 4. Babysitting jobs

Сохранила этот термин так, как его произносили англоязычные коллеги — «babysitting jobs». Объясняется он так — 70% опрошенных HR-ов заявляли, что компании возлагают на них не столько стратегические задачи (например, HR-аналитика, HR-стратегия, HR-инновации), сколько работа «няньки» для сотрудников, менеджеров, руководителей. 

Портрет должности искажается, и мы видим плоды этих искажений — порог вхождения в должность становится минимальным, а результаты работы HR измеряют удовлетворенности проведенным корпоративом или сортом закупаемого печенья, а не ростом бизнес-показателей в компании. 

Как это можно решить

Начнем с того, что для начала стоит начать с переосмысления должности HR. Я знаю немало компаний, где HRD вовлечены в развитие бизнеса, среди задач которых — найм лучших игроков рынка, а также построение в компании культуры искренности и прозрачности, благодаря которой люди вовлечены в работу, и не тратят свое время на ненужные интриги и домыслы. 

Хорошо высказалась на этот счет уже упоминаемая мной ex-HRD Netflix, Пати МакКорд: 

«Великие команды создаются без стимулов, процедур и соцпакетов. Они организуются посредством привлечения талантливых людей, взрослых и желающих справляться с трудностями, а также посредством последующего общения между собой, ясного и продолжительного, о том, в чем состоит эта трудность».

Инсайт № 5. Remote Work становится нормой

Когда я общалась с иностранными коллегами, в 60-70% случаев это были представители компаний, в которых люди работают удаленно, имея лишь представительский офис. И что самое отличное — мало кто видит в этом тренде негатив. При правильной организации работы, системы отчетности, онлайн-митингами, и периодическими встречами в реальном времени, получается построить действительно эффективную команду. 

Несмотря на положительные стороны Remote, есть и риски. Например, построить корпоративную культуру в компании, где все сидят удаленно будет сложнее. Вовлекать коллектив в достижение целей и некую совместную миссию тоже будет не так то просто. Поэтому, вызов для HR-ов будущего, который уже начинают принимать HRы настоящего — это создание единой общей культуры в коллективе, который, возможно, друг друга даже не видел в офлайн режиме. 

Как это можно решить

Мир хоть и большой, но маленький. Поэтому компании собирают несколько раз в году команды на реальных встречах, чтобы пообщаться и узнать друг друга по-человечески. Встречи могут проходить в тех городах, где сосредоточено большее число сотрудников, или есть офис с реальным представительством. Такие мероприятия объединяют и очеловечивают, ведь мы, хоть и стали очень диджитализированными, все еще нуждаемся в простом человеческом общении. 

Второй момент, который связан с вопросом контроля Remote-команды. Так как дисциплинированность здесь должна близиться к идеалу, то на этапе найма уделяют внимание проверке человека не предмет самоорганизованности и способности работать по заданным правилам и графику, вести отчетность и соблюдать режим. 

Инсайт № 6. Хаотичность и формальность процесса Performance Management 

Практически каждая компания, с которой я общалась в рамках исследования, проводит оценку профессионального роста сотрудника. Отличие состоит в периодичности — кто-то делает это каждый квартал, кто-то раз в полгода, другие — раз в год. 

Но «боль» у всех практически одна — процесс Performance Management хаотичен и превратится из эффективного инструмента развития компании в пустую формальность.

Из самых частых проблем, связанных с Performance Management HR-ы выделяли следующие:

• Не прописан профессиональный рост, сотрудник не знает, что ему делать, чтобы получить карьерное продвижение, куда развиваться.
• Если даже план есть — часто он превращается в формальность, так как нет регулярного мониторинга прогресса по заданным целям, и о нем вспоминают лишь к дедлайну. 
• Сотрудник не получает своевременный фидбэк по результатам своей работы от руководителя и от команды.
• Отсутствие данных в real time режиме (с возможностью быстро отреагировать на проблему и улучшить результат)
• Отсутствие истории развития всех сотрудников в едином месте (некой картотеки, с отчетами по зонам роста и результатами).
• Проблема быстрого доступа к информации (часто приходится собирать ее по разбросанным Гугл Докам, а то и вовсе из устных бесед).

Как это можно решить

Среди тех, кто удовлетворен процессом Performance Management нашлись лишь те HR-ы, которые использовали в своей работе специальный софт, где сотрудники работают со своими целями, фиксирует прогресс а также получают фидбэк о результатах работы. 

Я упоминала выше что искала инсайты для продукта, и именно автоматизация Performance Management виделась мне максимально драйвовой. Поэтому мы с командой создали продукт, которые закрывает все «боли», связанные с этим процессом. В Ahundred.io вы найдете такие решения:

• Прозрачную картину по успехам в реальном времени с визуальным дэшбордом (удобно как менеджеру, так и HRу и сотруднику).
• Автоматический пуш обеих сторон на счет внесение прогресса (в продукте это можно делать автоматически, а не с помощью человека-напоминальщика).
• Возможность собирать фидбэк от команды, ментора, руководителя.
• Лидерборд  с рейтингом результативности команды.
• Карточку сотрудника с информацией о его перфоманс успехах, а также все фидбэки по нему в одном месте).
• Опцию назначения 1ту1, а также хранение их итогов также с привязкой к конкретному сотруднику — в его карточке.

Инсайт № 7. Низкая вовлеченность сотрудников в достижение целей компании

Безусловно, каждый руководитель мечтает о том, чтобы его команда не только текущие таски выполняла, но и была вовлечена в работу над целями, реализация которых позволит компании прыгнуть выше головы. 

На деле же, рутина забирает у сотрудников все время, и винить тут особо некого. Некоторые компании решают все же найти виновных, ими оказываются HRы, которые, видите ли, людей не вовлеченных набрали, или же не раскрыли их потенциал вовлеченности. 

HRы пускаются во все тяжкие, проводят миллион опросов, тимбилдингов, корпоративов, покупают печенье и вкусный кофе — но так оно не работает, вовлеченность не растет. 

Как это можно решить 

Вместо того, чтобы искать виноватых, лучше бы поразмыслить над тем, какой же все же способ работы с достижением бизнес-целей выбрать, чтобы обеспечить максимальную вовлеченность сотрудников в процесс достижения.

«Кейсы компаний мечты (типа Google, Netflix), демонстрируют, что хорошо работает с решением вопроса повышения вовлеченности метод OKR (Objective & Key Results).» 

OKR (Objectives and Key Results) — метод достижения бизнес-целей в компании. Опирается на синхронизацию профессиональных целей каждого сотрудника и больших целей, стоящих перед компанией. 

Почему работает? Потому что OKR формируются при вовлечении команды, а значит, люди чувствуют свою причастность. Кроме того, OKRы публичны, и команда имеет доступ к списку, и может в любой момент взять себе в работу что-то из него.  

Часто это выглядит так — менеджеру департамента компания выдает ряд больших целей, и он организовывает некий мозговой штурм со своей командой, в результате которого должен родиться ответ на вопрос — «Что мы можем сделать для того, чтобы приблизить компанию к этим результатам? Как каждый из нас может в этом помочь?». Подробности о том, как работать с OKR читайте в моей статье.

С OKR можно работать как в Гугл-таблицах, так и использовать специальный софт. Вдохновившись исследованием рынка, мы приняли решение разработать специальную программу, в которой можно автоматизировать работу с менеджментом OKR, в то же время связать систему с целями сотрудников, и получить некую Performance Management Solution, в которой можно трекать цели как индивидуальные, так и командные. 

Если резюмировать, то:

1. Будьте вовлечены в поиск талантов и способствуйте HR-команде в этом нелегком деле.
2. Помогайте выстраивать культуру онбординга, ведь первый рабочий день вашего нового члена команды — критически важен.
3. Давайте своему HR директору нужные инструменты, которые автоматизируют ряд рутины и повысят производительность команды.
4. Воспринимайте HR-ов как стратегических игроков, которые строят культуру компании и требуйте от них соответствующий результат.
5. Слушайте и слышьте вашего HR-а, и будет вам взаимное продуктивное счастье.

Автор: Екатерина Девяткина, CEO&Co-Founder в Ahundred