12 перевірених стратегій ефективності бізнесу — уривок з книги «Ідеальна машина продажів»

У видавництві «Фабула» вийшов український переклад книги Чета Голмса «Ідеальна машина продажів». Автор показує, як налаштовувати та доповнювати практично кожну частину вашого бізнесу, витрачаючи лише годину на тиждень на кожну область впливу, яку потрібно покращити.

Чет Голмс упевнений, що запорука успіху — неухильне дотримання правил, дисципліна і цілеспрямованість. 

AIN.UA публікує уривок з четвертого розділу під назвою «Станьте чудовим стратегом».

Як ми вже зазначали, сьогодні складніше, ніж будь-коли до цього, вийти на потенційного покупця, тож коли ваша компанія таки перед ним постає, вам потрібно отримати максимальну вигоду з цієї ситуації. Ви маєте мислити і діяти стратегічно. Цей розділ продемонструє, що значить бути стратегом і наскільки легше в такому разі вийти на нового покупця.

Аби впевнитись, що ви розумієте різницю між тактикою і стратегією, ось вам кілька простих, проте змістовних визначень. Тактика — це метод чи техніка, яку використовують, аби досягти миттєвої чи короткострокової мети. Ви проводите рекламну кампанію чи робите розсилку електронною поштою, аби привабити нових клієнтів. Ви робите телефонні дзвінки, щоб здійснювати продажі. Ви відвідуєте торгові виставки, аби зустрітися з потенційними покупцями й отримати більше клієнтів.

Це все — приклади тактики. Стратегія — це ретельно визначений і деталізований план досягнення довгострокових цілей. У бізнесі стратегія — це той загальний вплив і кінцева позиція, якої ви бажаєте досягти на ринку.

Щоб мислити, як блискучий стратег, вам доведеться придумувати та поєднувати вашу тактику з довгостроковою стратегією, яка є у вашій голові.

Також ви будете постійно запитувати себе та свою команду: «Скількох стратегічних цілей ми можемо досягти за допомогою кожної окремої тактики?» У цьому розділі я покажу, як кожна тактика може потенційно досягти 10 чи більше стратегічних цілей.

З власного досвіду можу сказати, що існують всього три типи керівників. 90 % з них можна віднести до тих, кого я називаю «керівниками-тактиками», 9 % — це так звані «керівники-стратеги», і всього 1 % — це найефективніші керівники, які поєднують у собі рідкісну комбінацію як тактичних, так і стратегічних умінь.

Керівники-тактики мислять лише в межах здійснення продажів сьогодні. Вони не розуміють стратегію. Якщо ви кажете їм, що в сучасному світі домовитися про зустріч з потенційним клієнтом стало вдвічі важче, ніж це було 10 років тому, вони почнуть роздумувати над способами зробити так, аби їхня команда з продажів старалася вдвічі сильніше.

Керівники-стратеги завжди дивляться на ситуацію з глобальної точки зору та подумки намагаються зрозуміти, чи можуть вони розробити якусь високоефективну стратегію, яка б допомогла цю проблему вирішити. Це блискучі керівники.

Вони створюють концепції, продукують ідеї та стратегії, які більшість створити не здатна. Але керівники-стратеги погано розуміються на тактиці, бо вона їх просто не цікавить. Тому я багато разів був свідком того, як великі ідеї так ніколи і не втілювались у життя, тому що керівники-стратеги робили помилки в їх імплементації.

А тепер поговорімо про той топовий 1 %. Керівник, який одночасно мислить і тактично, і стратегічно, може розвинути великі ідеї та великі стратегії, використовуючи дисципліну і цілеспрямованість для того, аби побачити, як ці блискучі стратегії впроваджуються на тактичному рівні.

І вам треба розуміти — керівник другого типу (стратег) часто може працювати в парі з сильним тактиком, до того ж дуже успішно. Однак стратегу, можливо, доведеться постійно пояснювати та продавати свої ідеї керівникові-тактику.

З власного досвіду можу сказати, що керівнику-тактику в чистому вигляді стратегія легко не дається. Ось хороший приклад: у мене є клієнт, який буквально нещодавно відкрив новий журнал. Відділ продажів вважає практично неможливим вийти на потрібних їм рекламодавців, чию рекламу вони бажають бачити на своїх сторінках. На цьому ринку існує понад 80 конкурентних власників рекламних площ.

Аби вирішити цю проблему, я перейменував назви посад команди з продажів на такі, які менше асоціювалися б з продажами, наприклад «директор з корпоративних комунікацій». Це дозволило менеджерам з продажів зателефонувати потенційному клієнтові і сказати щось на зразок:

«Привіт! Мене звати Дженніфер Сміт, я директор з корпоративних комунікацій журналу XYZ. Постійно докладаючи всіх зусиль для обслуговування ринку, ми хочемо знати більше про інші компанії на ньому. Окрім того, я постійно на зв’язку з редакцією журналу і завжди перебуваю в пошуку потенційних історій для нашого видання. Скажіть мені, як довго ваша компанія перебуває в цьому бізнесі?»

Такий підхід дозволяє персоналу досягти стратегічних цілей зі встановлення міцних відносин всередині ринку та вступу в дискусії, які посилюють взаємну довіру. Після того як довіра буде встановлена, команда з продажів матиме змогу м’яко перейти до розмов щодо реклами.

«Крім іншого, я також здійснюю пошук продуктів і послуг, якими можуть зацікавитися наші клієнти».

Це дозволяє продавцям вступити в діалог щодо реклами та використати методику, якої пізніше навчитеся і яка називається
«маркетинг, базований на навчанні», створюючи таким чином можливість донести певні знання до потенційних клієнтів. Це і є довготривалий стратегічний підхід до процесу продажів.

Однак не все так просто: менеджер з продажів зі здібностями тактика міг би сказати: «Для чого мені робити все це, коли насправді я просто хочу продавати їм рекламні площі?» Керівник-стратег у цьому випадку зрозумів би, що такий підхід привів би вас до реальної розмови, яка викликала б взаємну довіру й інтерес перед тим, як робити спроби продати рекламу перспективному клієнту.

Стратег дивиться на кожен виклик як на можливість перевершити підходи конкурентів. Далі ми продемонструємо, як зробити це 10 додатковими способами.

Підемо ще глибше. Коли ви чи ваші менеджери встановлюєте зв’язок з клієнтом, чого ви хочете досягти? Які ваші стратегічні цілі?

Коли я запитую це в керівників, більшість із них відповідають як тактики: «Я хочу здійснити продаж». Тоді я прошу їх подумати стратегічно: «Чого ще ви бажаєте досягти?». І вони відповідають: «А що ж ще лишається?». Розмова складається приблизно така:

Я: Ви хотіли б, аби вас поважали?
Вони: Так, звичайно, я хотів би, аби мене поважали.
Я: Ви хотіли б, щоб вам довіряли?
Вони: Так, звичайно, я хотів би, щоб мені довіряли.
Я: Ви хотіли б мати рефералів?
Вони: Так, звісно, я хотів би мати рефералів.
Я: Ви хотіли б мати превентивну стратегію на випадок, якщо ваші конкуренти спробують перебити ваші ціни?
Вони: Ну так, звісно, це прекрасна ціль.
Я: Ви хотіли б, щоб вас вважали експертом?
Вони: Це могло би бути цінним, так.
Я: А як щодо впливу? Ви хотіли б мати вплив на тій нараді?
Вони (тактики): Що мається на увазі?
Я: Зачекайте хвильку. А як щодо вірності бренду? Чи це важливо?
Вони: Звісно, що так.
Я: А як щодо термінової покупки? Це було б добре?
Вони: Так, це було б добре.

Якщо ви хоча б думаєте про ці цілі, невже це не змінює того, як могли б проводитися ваші наради? Така велика частина процесу продажів і потенційних стратегічних цілей залишається на розгляд окремого продавця майже щоразу!

А якби ви, як лідер своєї компанії, могли б вигадати спосіб досягнення всіх цих стратегічних цілей і досягати їх щоразу, коли будь-який працівник вашої компанії виходить на клієнта? Наскільки могутнішим ви могли би бути за всіх ваших конкурентів? Погляньмо ще глибше.

Збільшуємо продажі на 600 %, додаючи лише ще одну стратегічну мету

Два меблеві салони відкриваються в одному місті мало не той самий
день. Одним із них керує тактик, а іншим — стратег. Якби ви пішли поглянути на дивани в салоні No 1, тамтешній продавець спробував би продати вам один. Це тактично. За чотири роки прибутки цього салону щороку зростуть приблизно на 10 %, передусім через підвищення цін на меблі.

У салоні No 2, звичайно, теж намагалися б продати вам диван, але його менеджмент постійно навчає своїх продавців передусім продавати сам салон. «Ви сьогодні вперше в нашому салоні? Дозвольте мені вам про нього розповісти».

І коли продавці проводжають вас до диванів, вони розповідають вам про нього все: історію салону, директорову відданість своїй справі, чому в них менші ціни, ніж у конкурентів, як добре вони розуміються на конструкції меблів і чому для вас, як клієнта, це вигідно.

Мета цієї розмови — вироблення лояльності до бренду. З часом цей салон вибудовує велику базу лояльних клієнтів, які автоматично звертаються туди в першу чергу, коли їх цікавлять якісь меблі. Коли ви підшукуєте собі меблі, то напевно ходите по різних магазинах, мало звертаючи увагу на бренд, а то й зовсім цього не роблячи.

Або ви можете взагалі побачити в газеті оголошення і піти туди, бо там розпродаж. Проте якби ви вже мали стосунки з магазином, чиї менеджери горою стоять за свій асортимент, пояснюють різницю в якості меблів (а тут багато про що можна дізнатись) і навіть пропонують експертну допомогу в декоруванні, ви могли б відчути до них близькість, лояльність і надавали б перевагу конкретно цьому магазину. Коли б вам знадобилися меблі, ви звернулися б туди в першу чергу саме через ці стосунки, які вони старанно з вами вибудовували.

Інформування клієнтів повністю себе окупило для одного з двох меблевих салонів. За чотири роки салон, на чолі якого стояв директор-тактик, так і залишився єдиною філією, тоді як інший, з керівником-стратегом, відкрив ще шість магазинів.

Люди навіть готові платити більше, якщо вважають, що в одного постачальника купувати значно цінніше чи резонніше, ніж в іншого. Я й перелічити не можу, скільки разів допомагав різним компаніям вийти за межі свого зручного світу, в якому вони тепер більше стали опиратися на стратегію. Уже дуже скоро я попрошу вас виконати одну вправу, яка краще пояснить цю ідею. Одначе перед тим ще трішки підготуймося, аби ви взяли з тієї вправи якомога більше.

Я хочу, аби ви відповіли на запитання: коли ваші покупці хочуть придбати певний продукт чи послугу, які ви надаєте, наскільки їх можна вважати експертами? Коли я запитую про це у великої аудиторії, майже кожен визнає, що середньостатистичний покупець не є справжнім експертом.

Наприклад, швидше за все, ви зовсім не експерт з чищення килимів, чи не так? Якщо більшість ваших покупців не експерти в тому, на що необхідно звертати увагу під час купівлі вашого продукту чи послуги, то блискучий стратег має хорошу стратегічну можливість отримати з цього вигоду.

Я називаю це наукою формування ринкових критеріїв покупки. Фактично це означає, що кожного покупця можна навчити того, як бути кращим покупцем вашого продукту чи сервісу. Коли хтось телефонує в компанію з чищення килимів, він має всього кілька критеріїв для покупки або взагалі туманно їх собі уявляє.

У такому разі продавець заново встановлює критерії, інформуючи покупця про результати екологічних досліджень щодо важливості чищення килимів для якості повітря та життя в будинку. Ви теж можете зробити щось схоже для своєї компанії, отримавши хороші результати. Аби краще це пояснити, дозвольте мені представити вам потужну концепцію, що дійсно пробуджує стратега в кожному з нас.