EN

Уроки лідерства від «морських котиків» — уривок з книги «Абсолютна відповідальність»

2049

У видавництва #книголав виходить український переклад книги Джоко Віллінка та Лейфа Бебіна «Абсолютна відповідальність: уроки лідерства від «морських котиків».

Автори пояснюють основні принципи успішного керування компанією, як-от: дисципліна, визначення пріоритетів та ефективне планування вдалих стратегій. Окрім порад із лідерства, автори також діляться власним досвідом керування командою та подолання стресових ситуацій. Книжка стала бестселером за версією The New York Times.

AIN.UA публікує уривок з другого розділу під назвою «Виграти війну».


Виграти війну 

Книжка полковника Армії США (у відставці) Девіда Гекворта About Face: The Odyssey of an American Warrior вплинула на багатьох передових командирів «морських котиків» та й загалом на всіх військових. Це детальні мемуари полковника Гекворта про його кар’єру, бойовий досвід у Кореї та В’єтнамі й безліч засвоєних уроків лідерства. Хоча пізніше він і став досить суперечливою постаттю, Гекворт був винятковим і надзвичайно шанованим командиром на полі битви.

У книжці він розповідає про філософію своїх наставників з Армії США, які воювали й завдали поразки німцям і японцям у Другій світовій війні: «Не буває поганих підрозділів, бувають погані офіцери». Це відбиває саму суть Абсолютної відповідальності. Будь-якому лідерові важко прийняти цю думку — для цього потрібна неабияка смиренність. Але таке ставлення необхідне, щоб створити високоефективну команду переможців.

Спонукаючи свої команди досягати вищих стандартів виконання, лідери, які дотримуються Абсолютної відповідальності, мусять розуміти: коли йдеться про стандарти, то головне не те, чого повчає лідер, а те, з чим він готовий миритися. Коли очікування встановлено, байдуже, що говорять чи пишуть, — якщо незадовільне виконання приймають і ніхто не бере за це відповідальності (тобто якщо це не призводить до жодних наслідків), то погана результативність перетворюється на новий стандарт.

Саме тому лідери повинні змушувати дотримуватися встановлених норм. Наслідки недотримання стандарту не обов’язково повинні бути одразу ж суворими, проте лідери мають гарантувати, що завдання повторюватимуть доти, доки не досягнуть найвищого стандарту. Лідери мають підвищувати стандарти, таким чином заохочуючи команду й даючи їй змогу вдатися до Абсолютної відповідальності. 

Лідери мають залучити різні підрозділи команди так, щоб ті підтримували один одного, але водночас усі до одного зосереджувалися тільки на якнайкращому виконанні місії.

Один з уроків, який потрібно засвоїти на згаданому прикладі лідера екіпажу з часів BUD/S, полягає в тому, що більшість людей, як-от Екіпаж VI, прагнуть стати частиною команди переможців. Однак часто вони не знають, як цього досягти, або ж просто потребують мотивації та заохочення. Команди слід змушувати працювати так, щоб різні учасники докладали спільних зусиль для завершення місії. У цьому й полягає суть лідерства. 

Тільки-но культуру Абсолютної відповідальності буде прищеплено команді на кожному рівні, усі її учасники почнуть показувати неабияку результативність.

Рівень виконання зростатиме й надалі, навіть коли з команди на якийсь час заберуть сильного лідера. Якщо на бойовищі чільному командирові доводиться покидати команду, то найважливішу роль в її успіху відіграє її готовність до потенційних невдач. Але життя може підкидати нам безліч викликів у будь-якому бізнесі чи в будь-якій команді, й кожен колектив повинен мати молодших керівників, готових узятися до справи й тимчасово перебрати на себе обов’язки та відповідальність безпосередніх начальників, щоб відновити виконання місії та завершити завдання, якщо постане така потреба. 

Лідери постійно мають лишатися незадоволеними. Вони мусять завжди прагнути вдосконалюватися й повинні розвити таке саме ставлення в команди.

Вони мають дивитися на факти крізь реалістичну, відверту до жорстокості оцінку самих себе й результативності своєї команди. Виявивши слабкості, гарні лідери прагнутимуть перетворити їх на переваги, а відтак розроблять план подолання труднощів. Будь-яка команда, незалежно від сфери діяльності, як і загони «морських котиків», постійно прагне вдосконалюватися, розвиває нові можливості та встановлює дедалі вищі стандарти.

Усе починається з окремої людини й поширюється на кожного учасника команди, аж доки не стає культурою, новим стандартом. Усвідомлення того, що не буває поганих команд, а бувають погані лідери, посилює Абсолютну відповідальність і дає змогу керівникам створити високоефективні команди, які перемагатимуть на будь-якому полі бою, буквальному чи метафоричному.

Застосування в бізнесі

— Мені подобається ця ідея Абсолютної відповідальності, — сказав генеральний директор. — Ми й справді можемо використати її в моїй компанії. У нас доволі міцна команда, але є в мене кілька чільних керівників, яким бракує Абсолютної відповідальності. Я хотів би запросити вас попрацювати з нами.

Генеральний директор, що заснував цю фінансову компанію, подивився презентацію, яку я проводив для групи старших корпоративних виконавчих директорів. Зацікавившись ідеєю Абсолютної відповідальності, він підійшов до мене поговорити, коли я скінчив.

— Охоче допоможу, — відповів я.

Щоб краще зрозуміти динаміку його команди та конкретні труднощі компанії й галузі, якийсь час я спілкувався з генеральним директором по телефону, а також побував у головних управліннях компанії та познайомився з командою керівників. А потім провів курс управління для очільників відділів компанії та провідних менеджерів.

Програму розпочав генеральний директор. Він представив мене присутнім у кімнаті, пояснивши, чому вклав кошти в цей навчальний курс.

— Ми не перемагаємо, — просто зауважив він. Реалізація нового продукту, який компанія нещодавно запустила, пройшла не надто вдало, і вони зазнали збитків. Тепер компанія опинилася на роздоріжжі. — Нам потрібно осягнути такі ідеї, як Абсолютна відповідальність, про яку Лейф збирається сьогодні розповісти. Так ми зможемо повернутися до роботи й перемогти. — Відтак генеральний директор повністю передав мені присутніх в аудиторії старших керівників і очільників відділів.

Розповівши їм трохи про свій бойовий досвід і те, наскільки принцип Абсолютної відповідальності важливий для успіху будь-якої команди, я запросив до обговорення очільників відділів та менеджерів.

— Як можна застосувати Абсолютну відповідальність до ваших команд, щоб досягти успіху та допомогти компанії здобути перемогу? — запитав я.

Очільник одного з найважливіших відділів компанії, головний технолог (ГТ), який створював фірмові продукти, удався до захисної поведінки. Йому не імпонувала ідея Абсолютної відповідальності, і я швидко збагнув чому. Оскільки нова лінія продукту була його дітищем, брати відповідальність за провальний результат було принизливо та важко. ГТ мав цілу купу виправдань, чому його команда зазнала поразки, через що компанія опинилася за крок від банкрутства.

Він безсоромно звинувачував у провалі нового продукту складний ринок, мінливу галузь, недосвідчених працівників, які входили до команди, недолуге спілкування з відділом продажу й погане обслуговування клієнтів. А також вище керівництво компанії. ГТ відмовлявся брати на себе відповідальність за помилки та визнавати, що його команда могла краще впоратися із завданням, хоча гендиректор чітко дав зрозуміти, що вони мусять докласти всіх зусиль, інакше компанія піде на дно.

Я розповів групі історію про лідерів екіпажів BUD/S, про те, як Екіпаж VI показав зовсім іншу результативність під керівництвом нового лідера, і наголосив на ідеї, що не буває поганих команд, а бувають погані лідери.

— Під час мого навчання і проходження BUD/S як командира екіпажу, — сказав я, — траплялося чимало випадків, коли моїй команді було несолодко. Ми могли легко знайти виправдання поганій результативності й пояснити, чому вона не така, якою мала б бути. Але я усвідомив, що гарні лідери не шукають виправдань. Натоміть вони знаходять спосіб виконати завдання й перемогти.

— То в чому ж різниця між двома лідерами екіпажів у цьому прикладі? — запитав один із менеджерів, відповідальний за важливу команду в компанії.

— Коли Екіпаж VI зазнавав поразки під керівництвом першого лідера, — відповів я, — не схоже, що той вважав, нібито його команда могла продемонструвати бодай трохи ліпшу результативність, що й казати про перемогу. Таке негативне ставлення передалось усім членам екіпажу. 

Як це зазвичай трапляється з командами, які щосили намагаються здолати перешкоди, майже немає сумнівів, що перший лідер Екіпажу VI виправдовував погану результативність команди десятками причин. На його думку, інші екіпажі перевершували його власний лише тому, що їхнім командирам пощастило очолити кращі команди. Його ставлення відбивало позицію жертв: йому та його команді випав не найкращий жереб, і це виправдовує погану результативність.

Як наслідок, таке ставлення завадило команді поглянути безпосередньо на себе й зрозуміти, у чому вони можуть стати кращими. І насамкінець, командир та кожен член Екіпажу VI зосередився не на місії, а на самому собі, своїх виснаженні, стражданнях й особистому болю та муках.

І хоча інструктори вимагали, щоб ті працювали на повну, Екіпаж VI почав сприймати погану результативність за норму. Працюючи під керівництвом слабкого лідера та застрягши в нескінченному колі звинувачень, команда постійно програвала. Ніхто не брав на себе відповідальність, не вважав себе винним і не переймав переможного ставлення.

— У чому новий лідер екіпажу діяв інакше? — запитали інші очільники відділів.

— Коли лідер Другого екіпажу став на чолі Шостого, він максимально проявив Абсолютну відповідальність, — пояснив я. — Він поглянув у вічі фактам, усвідомив і прийняв те, що результативність Шостого екіпажу була жахливою, що вони програвали й мусили стати кращими. Він нікого не звинувачував, так само як і не шукав виправдань для поганого виконання. Він не чекав, що проблеми його екіпажу вирішить хтось інший.

Його об’єктивна оцінка, визнання помилок і відповідальність за проблему були ключовими в розробці плану покращення результативності й досягнення перемоги. Та найважливіше: він вірив, що перемога була можливою. Для екіпажу, який вважав перемогу недосяжною, віра в те, що команда справді могла стати кращою й перемогти, була надзвичайно важливою. Новий командир зосередив увагу підлеглих на місії.

Замість миритися з їхніми суперечками і внутрішньою конкуренцією, він згуртував команду й зосередив колективні зусилля на конкретній меті — перемозі в змаганні.

Він установив новий, вищий стандарт виконання і не погоджувався приймати бодай на йоту гірший результат.

— Як гадаєте, чому Другий екіпаж, який утратив сильного лідера, зберіг свою гарну результативність, навіть попри менш здібного лідера із Шостого? — запитав очільник іншого відділу.

— Абсолютна відповідальність — гарне керівництво — передається іншим, — відповів я. — Справжній лідер Екіпажу ІІ прищепив культуру Абсолютної відповідальності, жаги до перемоги й розуміння, як її досягти кожному учасникові команди. Другий екіпаж став міцною командою високоефективних особистостей. Учасники вимагали максимальної результативності один від одного. Неодноразова виняткова результативність стала звичкою. Кожен знав, що їм потрібно, щоб перемогти, і робив це. Вони вже не потребували прихованого керування лідера. Як наслідок, Друга команда й далі перевершувала практично всі інші екіпажі й змагалася із Шостим за перше місце майже в усіх змаганнях.

Я детально розповів, як справжній лідер Екіпажу VI приєднався до Екіпажу ІІ, вважаючи, що життя зробило йому подарунок. Натомість він мусив серйозно переглянути своє ставлення, щоб устигати за такою високоефективною командою. Того дня він засвоїв найбільший урок: на власні очі побачив повну зміну результативності колишньої команди та спостерігав, як новий лідер продемонстрував, що те, що він сам уважав неможливим, виявилося цілком здійсненним, і все завдяки гарному управлінню.

Хоча до цього часу й не показавши майстерного керівництва, справжній лідер Екіпажу VI засвоїв і використав цей складний урок. Зрештою, він закінчив тренування BUD/S і побудував успішну кар’єру в загонах «морських котиків».

— Підсумовуючи, — сказав я їм, — незалежно від того, чи ваша команда досягає успіху чи зазнає поразки, за все відповідаєте ви. Ідея Абсолютної відповідальності допоможе вам як чільним лідерам приймати правильні рішення, щоб ви могли перемагати.

Головний технолог обурився:

— Ми приймаємо правильні рішення, — сказав він. До того ж цілком серйозно.

Здивований таким твердженням, я відповів:

— Ви всі визнали, що компанія не показує гарних результатів.

— Може, ми й не показуємо гарних результатів, — рішуче заявив ГТ, — але приймаємо правильні рішення.

— Якщо ваші результати погані, — відповів я, — ваші рішення неправильні.

ГТ був такий упевнений у своїй правоті, так наполегливо виправдовував та перекладав провину за власні помилки на інших, що вдавався до зовсім безглуздих тверджень, щоб уникнути бодай якоїсь відповідальності.

Так само як і справжній лідер Екіпажу VI, цей ГТ вдався до протилежного від Абсолютної відповідальності підходу. Він не вживав жодних вагомих заходів, щоб покращити свою результативність, та не спонукав команду вдосконалюватися. Ба гірше, він відмовлявся визнавати, що його результативність була незадовільною і що його команда могла працювати краще. Генеральний директор чітко пояснив, що продуктивність компанії повинна суттєво покращитися, а ГТ бігав по колу, звинувачуючи інших та відмовляючись брати відповідальність. Він став тим, кого мій гарний друг із часів BUD/S та кваліфікаційної підготовки «морських котиків» називав «замордований геній».

Під цим він не мав на увазі митця чи музиканта, який потерпає від проблем із психічним здоров’ям, а говорив у контексті відповідальності. Байдуже, яким очевидним був його чи її провал або наскільки обґрунтованою була критика, «замордований геній» відкидає відповідальність за помилки, виправдовується і звинувачує інших (зокрема, і членів команди) у власному провалі.

На думку таких людей, решта світу просто не може побачити й оцінити геніальність у тому, що вони роблять.

Особистість зі способом мислення «замордованого генія» може справляти катастрофічний уплив на результативність команди.

Після тривалого обговорення з очільниками відділів та менеджерами чимало з них усвідомили й прийняли Абсолютну відповідальність. Але не ГТ. Після закінчення семінару я зустрівся з генеральним директором поговорити.

— Як усе минуло? — запитав він.

— Семінар минув гарно. Більшість ваших очільників відділів та ключових керівників узяли на озброєння ідею Абсолютної відповідальності, — відповів я. — Проте ви маєте одну велику проблему.

— Дозвольте здогадаюся, — відповів генеральний директор. — Мій головний технолог?

— Саме так. Він опирався ідеї Абсолютної відповідальності на кожному етапі.

Я вже бачив щось схоже раніше і в загонах «морських котиків», і з нашими іншими клієнтами. У всякій групі завжди було кілька людей, які хотіли уникнути відповідальності. Але цей ГТ був особливим випадком.

— Ваш ГТ, можливо, один із найгірших «замордованих геніїв», яких я коли-небудь бачив, — сказав я.

Генеральний директор розумів, що ГТ був проблемою і що з ним важко працювати, та й в очільників інших відділів виникало чимало непорозумінь з ним. Але директор, зважаючи на цінний досвід та знання ГТ, думав, що не може його звільнити. Складалося враження, що ГТ відчував свою недоторканність і не зважав на жодні докори чи догани.

— Я не можу вказувати вам когось звільняти, — відповів я. — Це вирішуєте тільки ви. Але можу сказати одне: коли йдеться про стандарти виконання, головне не те, чого ви повчаєте, а те, із чим готові миритися. Вам потрібно скерувати ГТ до усвідомлення Абсолютної відповідальності, щоб він визнав помилки, припинив звинувачувати інших і повів свою команду до успіху. Якщо ви дозволите такому статус-кво тривати й надалі, то вам годі очікувати на покращення результативності й розраховувати на перемогу.

Через тиждень я зателефонував генеральному директорові дізнатися, як справи.

— Дехто з хлопців і справді осягнув цю ідею Абсолютної відповідальності, — із захватом сказав він. — Але головний технолог і далі створює проблеми.

Генеральний директор розповів, мовляв, після мого від’їзду ГТ, зіткнувшись із ним в офісі, застеріг, що ідея Абсолютної відповідальності мала «негативну віддачу». Це було сміховинно.

— Не існує жодної негативної віддачі від Абсолютної відповідальності, — сказав я. — Є лише два типи лідерів: ефективні й неефективні. Ефективні лідери — це ті, хто очолює успішні, високопродуктивні команди, які демонструють Абсолютну відповідальність. Будь-що інше неефективне є просто поганим управлінням. 

Результативність ГТ та його команди стала взірцем. Спротив технолога впливав на всю команду та інші відділи компанії, у яких виникали труднощі в роботі з ними. Гендиректор це розумів. Компанія не перемагала, а він занадто переймався фірмою, яку створив, та життями інших працівників, щоб дозволити їй так просто загнутися. Вони мусили робити все можливе.

Він звільнив ГТ. 

Новий ГТ підійшов до справи із зовсім іншим ставленням — удався до способу мислення, основаному на Абсолютній відповідальності. Після цієї заміни в керівництві технологічної команди компанії інші відділи почали успішно співпрацювати — і ця командна робота відіграла чільну роль у відновленні компанії. Колись програвши й борючись за виживання, тепер компанія знову повернулася на шлях прибутковості та зростання.

Їхній успіх укотре проілюстрував, що лідерство — це найважливіша умова на будь-якому бойовищі. Це єдиний вирішальний чинник у тому, переможе команда чи програє. І лідер повинен знайти спосіб бути ефективним і прагнути досягти високої результативності та здобути перемогу. Незалежно від того, чи на тренуванні «морських котиків», чи на віддаленому «полі битви», чи в бізнесі, чи в житті: не буває поганих команд — бувають погані лідери.

Оставить комментарий

Комментарии | 0

Последние новости
03 дек
Смотреть все
  • Дія City
  • Истории компаний
  • Расследования AIN.UA
  • Спецпроекты
  • Безопасность номера
  • Безпека гаманця
Реклама на AIN.UA

Поиск