EN

«Ви те, що ви робите» — книга Бена Горовіца про створення корпоративної культури

1019

У видавництва «Наш Формат» виходить український переклад книги Бена Горовіца «Ти те, що ти робиш. Як створити корпоративну культуру».

На прикладах рабовласника, аутсайдера й убивці Бен Горовіц виводить моделі культури в організації. Автор звертається не до ідеальних історій успіху, а до тих, що здавалися неможливими, але спрацювали. Він знаходить спільне в баченні Чингісхана й екс-директора «Макдональдс», в епіграфах цитує хіпхоперів і в нестандартний спосіб переконує, що ви й ваша компанія — це те, що робите.

AIN.UA публікує уривок з другого розділу.


Ухвалюйте рішення, що демонструють пріоритети культури

У 1985 році Ріду Гастінґсу було 24, він викладав математику старшокласникам і хотів працювати з комп’ютерами. Він погодився розносити каву в компанії Symbolics Inc., аби тільки увійти в ту галузь.

Symbolics, які зареєстрували перший у світі дотком — Symbolics.com, — створили мову програмування LISP. Вона була витончена і простіша у використанні, ніж її попередники, як от С.

Цієї витонченості вдалося досягти частково тому, що програміста позбавили необхідності керувати пам’яттю комп’ютера, що тоді було дуже марудним завданням.

У Symbolics розробили спеціалізоване комп’ютерне обладнання суто для керування мовою. А Гастінгс, коли був не зайнятий приготуванням кави, вчився програмувати комп’ютери Symbolics.

Пізніше, коли він отримав диплом магістра комп’ютерних технологій у Стенфорді, йому довелось повернутись до використання С. Розчарований, він шукав кращих способів керувати пам’яттю, щоб удосконалити LISP і знову постійно користуватись нею, — і розробив методику, як суттєво полегшити усунення дефектів (багів) у мові С.

У ті часи найдошкульнішим багом програмного забезпечення був «витік пам’яті». Таке траплялося, коли програміст призначав пам’ять комп’ютера для певного тимчасового застосування, але пізніше забував віддати цю пам’ять назад комп’ютеру. Оскільки ці витоки траплялись лише тоді, коли користувачі йшли випадковим, непередбачуваним шляхом, то їх було дуже важко відтворити і виправити — а користуватись комп’ютером в цей час було неможливо.

Гастінгс вигадав спосіб відслідковування витоку пам’яті в лабораторії до того, як програму доставлять користувачу, і 1991-го він започаткував компанію Pure Software, щоб заробити на цьому гроші. Його продукт, Purify, значно вдосконалив те, як люди розробляли програми, і став хітом.

Проте він ніколи не приділяв уваги менеджменту або культурі. Коли кількість працівників зросла, дух компанії стрімко занепав — настільки, що він попросив раду директорів замінити його на посаді гендиректора (йому відмовили). Щоразу, коли в Pure траплялися проблеми, пов’язані з культурою, компанія затято їх долала, ніби намагаючись максимально збільшити потужність напівпровідника.

Побічним ефектом створення широкого набору правил поведінки стало пригнічення креативності, адже творці таких правил хочуть позбутися всіх помилок, а не заохочувати дослідження і вільне мислення. Гастінгс заприсягся ніколи більше не повторювати цієї помилки.

Pure стала публічною компанією 1995-го, її купила компанія Rational Software 1997-го за приблизно 500 мільйонів доларів, що дало Гастінгсу капітал для відкриття нової компанії під назвою Netflix.

Чому ж цей комп’ютерний геній започаткував медіа-компанію?

У Стенфорді в Гастінгса був курс, де треба було порахувати пропускну здатність комп’ютерної мережі. Ця конкретна мережа була схожа на позашляховик, що подорожував країною з купою запасних дисків у багажнику. Такий нестандартний приклад змусив його подумати про мережі інакше.

У 1997-му, коли друг показав Гастінгсу один із перших DVD-дисків, Гастінгс подумав: «Отакої! Та це ж позашляховик!» Це змусило його побудувати те, що він вважав комп’ютерною мережею із великою затримкою і високою пропускною здатністю, яка доставляє 5GB корисних даних за тридцятицентову поштову марку. Іншими словами, він заснував компанію, яка доставляла фільми поштою.

Він припускав, що зрештою мережа перейде до еквівалента з маленьким часом очікування і високою пропускною здатністю, транслюючи свій контент через інтернет; саме тому він назвав свою компанію Netflix, а не «DVD поштою».

Та 1997-го інтернет був ще не готовий до цього. Тоді відео в інтернеті були крихітні, нечіткі, їх майже неможливо було дивитись.

Отож, Netflix став компанією, яка доставляє фільми поштою і конкурує в цьому з Blockbuster і Walmart. У 2005-му Гастінгс зі своєю командою вперше побачили YouTube. Якість була не ідеальною, але тут пропонувалося обрати відео з меню, клацнути на нього й одразу дивитись.

Два роки по тому Netflix запустив свій потоковий (стримінговий) сервіс. Пізніше Гастінгс зазначив, що викликом було не увійти у новий бізнес — майже будь-яка компанія могла і робила б це; це бізнес-школа для початківців.

Виклик був у тому, щоб увійти в новий бізнес із наміром зробити його тим самим бізнесом для компанії. Майже жодна компанія так не чинила.

У Netflix вся культура високого задоволення клієнтів і високої прибутковості була збудована навколо доставки дисків із фільмами.

У 2010 році Гастінгс відчув, що в нього вже достатньо контенту для потоку, щоб провести експеримент у Канаді, де не було служби доставки фільмів поштою. Компанія зібрала за три дні стільки підписників, скільки очікувала зібрати в Канаді за три місяці.

Ера потокового контенту мультимедіа очевидно була тоді на підйомі — але як Гастінгсу вдався той стрибок до бізнесу світового масштабу, побудованого навколо потокового контенту? Звісно, йому доведеться поєднувати потоковий бізнес і доставку фільмів поштою, але що далі?

Щоразу, коли він порушував це питання в команді, намагаючись стрімко перенести компанію в майбутнє, обговорення зводилось до оптимізації послуги доставляння дисків із фільмами.

Гастінгс наважився на складне рішення, щоб показати свої пріоритети. Він витурив усіх виконавчих директорів, що займались доставкою дисків, зі щотижневих зборів керівників. Пізніше він сказав:

— Це був один із найболісніших моментів розвитку компанії, адже ми любили їх, росли з ними, і вони керують важливим напрямом. Однак від них не було користі в дискусії про потоковий бізнес.

Гастінгс вже давно роззирався в пошуках стримінгової компанії, успішної в цій справі. Він знав, що той конкурент не запрошував виконавчих директорів, відповідальних за доставку дисків на свої збори. Тож чому Netflix має це робити, якщо хоче стати такою компанією?

Ви вдень з вогнем не знайдете книжку з менеджменту, де рекомендували б нагороджувати вірну команду, яка продукує всі ваші прибутки, забороною приходити на ключові збори компанії. Та Гастінгс розумів, що спрямування культури в правильному напрямку перемагало всі інші пріоритети.

Він зміг перейти від культури, яка в пріоритеті мала контент і логістику, до культури, у якої на першому місці контент і технологія.

Цей перехід вплинув на все, від розкладу роботи до стратегії нарахування зарплат. Та якби він цього не зробив, то сьогодні Netflix був би як Blockbuster, що збанкрутував 2010 року.

Лувертюр знав, що розповідати людям про важливість сільського господарства недостатньо. Він мав зробити щось кардинально інше, щоб заявити — ось це найвищий пріоритет — зробити щось, що всі запам’ятають. Він пробачив рабовласників і дозволив їм залишити собі землі. Це більш ніж зрозумілий сигнал. Так само і Гастінгс не міг просто сказати, що стримінг тепер у пріоритеті — він мав це продемонструвати.

Netflix це дало приголомшливі результати. У 2010 році з них насміхались медіа-гіганти. Джеффрі Б’юкс, гендиректор Time Warner, сказав: «Це схоже на спроби албанської армії завоювати світ? Не вірю». Сьогодні Netflix оцінюють у понад 150 мільярдів доларів, що майже вдвічі більше за ціну, яку нещодавно AT&T заплатили за Time Warner.

Оставить комментарий

Комментарии | 0

  • Дія City
  • Истории компаний
  • Расследования AIN.UA
  • Спецпроекты
  • Безопасность номера
  • Безпека гаманця
Реклама на AIN.UA

Поиск