EN

Как организовать работу команды, основываясь на принципе открытости

578

Управлять командой людей и организовывать их работу – совсем не то, что работать самостоятельно. Нужно найти подход к каждому и сделать так, чтобы все делали свою работу хорошо. Многим вещам в управлении нужно учиться, мало что приходит к тебе сразу.

Менеджер отдела маркетинга HOSTiQ.ua Мария Власенко пришла в компанию с минимальным опытом, сама училась маркетингу, а впоследствии – и управлению людьми. Маша поделилась своими мыслями о том, как руководить людьми, чтобы каждый был доволен своей работой, и почему принцип открытости в общении лучше формализованного.

Мария Власенко

О том, как стала руководить отделом маркетинга

Попав в HOSTiQ, сначала я делала юридическую работу (я юрист по образованию) и параллельно с ней задачи по маркетингу. Даже удалось немного поработать в расчетном отделе, но быстро поняла, что мне больше нравятся креативные задачи.

Тогда я сама предлагала сделать какую-то маркетинговую задачу, изучала, как это делается, и сама же реализовывала. Так я запустила первую цепочку рассылок для клиентов. Затем предложила вести блог, чтобы росли бренд и доверие к компании. Наш Youtube-канал тоже начался с меня – я самостоятельно записывала первые видео. С первого дубля ничего не выпускалось, так как не было необходимого опыта.

Количество задач, которые хотелось сделать, увеличивалось, поэтому я начала постепенно брать людей себе в помощь на разные направления. Спустя 6 лет, мой отдел состоит из направлений Content, Video, PR, UX design, в каждом из которых есть свой тимлид.

Что я поняла о себе и о людях, когда начала ими руководить

1. На делегирование нужно решиться.

Одно дело, когда ты сам делаешь свою работу хорошо, и совсем другое, когда нужно организовать работу другого человека так, чтобы он тоже делал ее хорошо. Многие долго не решаются делегировать свои задачи — им кажется, что они делают свою работу лучше всех. Из-за этого они продолжают быть просто специалистами, и не становятся менеджерами. 

Умение делегировать важно, потому что у любого специалиста когда-то наступает момент, когда он уже не успевает делать все свои задачи, и не может качественно развиваться во многих сферах одновременно. Единственный путь расширения своих возможностей — это брать людей в свою команду. Когда ты менеджер, ты делаешь много работы руками своей команды, и всегда можешь делать больше. Недавно мне привели хорошую метафору: менеджер — это художник, который рисует чужими руками.

2. С командой нужно общаться открыто.

Раньше я думала, что когда общаешься со своим сотрудником, нужно держать себя в рамках корпоративного поведения и общаться формально. Но намного лучше работает, когда говоришь открыто и честно о всех сторонах работы, в том числе и об ожиданиях от сотрудника.

Есть ряд вопросов, с которыми члены команды не придут к менеджеру сами. Например, то, что касается зарплаты или отпуска, что делать, если устал или с чем-то не согласен. Все эти вещи важно проговаривать с каждым отдельно и не по одному разу. Люди часто стесняются или бояться сами заводить такие разговоры. 

В моей команде для многих оказалось неочевидным, что на самообучение в своем направлении работы нужно специально выделять на это рабочее время. Не получится одновременно и работать, и изучать новое, если нет заложенных на это нескольких часов в неделю. Менеджер только за, чтобы сотрудники выделяли себе время на самообучение. Но им нужно об этом сказать.

Когда берешь человека на работу, важно рассказывать ему в деталях, что от него ожидается, иногда даже по несколько раз. Не только в плане задач, но и в плане поведения, отношения к работе и коллективу. Важно эти вещи проговаривать, записывать, и затем наблюдать, насколько человек им следует.

Как и в любых отношениях, на работе важно уметь говорить обо всем: что нравится или не нравится, что доставляет комфорт или дискомфорт. Когда менеджер ведет себя с сотрудником просто и доступным языком доносит свои мысли, то желаемый результат разговора достигается намного быстрее.

Если сотрудник видит, что менеджер открыто говорит обо всех вещах, то с большей вероятностью, сотрудник тоже будет давать честный фидбэк обо всем, что происходит. Это очень важно для долгой работы.

3. Важно фиксировать письменно договоренности с новым сотрудником.

Когда человек приходит на собеседование, он рассказывает о своих лучших сторонах. Это совсем не то, что потом будет происходить в работе. Важно наблюдать за человеком, и для себя прописать отправные точки, в которых я как менеджер буду принимать решение о том, подходит ли он для работы в моей команде. Я прописываю, чего ожидаю от сотрудника в софт и хард-скиллах, показываю ему, мы это согласовываем и начинаем работать. Так, через время легко вернуться к написанному и понять, насколько все получается или не получается.

Обычно мои отправные точки такие:

  • как человек взаимодействует с командой;
  • приносит ли он идеи;
  • насколько открыто общается и дает отзывы;
  • насколько человеку подходит то, чем он занимается, по его характеру и интересам.

Компании выгодно, чтобы все занимались тем, что у них лучше всего получается. Поэтому если есть возможность гибче отнестись к сфере обязанностей сотрудника и позволить ему делать то, что ему нравится и получается – для компании это будет только плюс.

На что обращаю внимание на собеседованиях

Помимо обязательных вещей, таких как опыт и качество выполнения тестового задания, смотрю еще на то, чего человек хочет в дальнейшем. Я люблю работать с амбициозными людьми, которые хотят развиваться. Я не могу быть наставником для человека, с которым мне не комфортно общаться. Поэтому важно обращать внимание и на свои эмоции в общении и на работе.

Вопрос «Кем вы видите себя через несколько лет?» – банальный, и никто его не любит. Но в нем есть большая польза – если человек не может на него ответить, это значит, что у него нет никаких планов по развитию себя как специалиста. 

Еще важно смотреть, как человек способен формулировать свои мысли и доносить свою идею. У нас много общения с другими участниками команды, и навык эффективного общения очень важен.

На собеседованиях мне нравится задавать вопрос о неудачных проектах. О хороших проектах легко рассказывать. Но если человек не может рассказать о неудачном опыте – либо у него все плохо с самокритикой, либо на самом деле нет никакого опыта. Если ты работаешь, то у тебя будут ошибки. Важно, чтобы человек умел их замечать и анализировать.

В процессе отбора кандидатов на вакансию удобно использовать таблицы навыков. Сначала нужно каждый необходимый для позиции навык назвать одним словом и занести в таблицу — софт и хард-скиллы. Далее по каждому кандидату заполнять эти пункты в таблице, расставляя баллы. Так после нескольких собеседований можно открыть таблицу и сделать рациональный выбор. Если нужно принять на работу сразу несколько человек, благодаря такой таблице можно выбрать, как эти люди будут сочетаться между собой по тем навыкам, которые у них есть, и понять, смогут ли они работать вместе.

Пример заполнения таблицы с данными по кандидатам

Как измеряю эффективность работы команды

У каждого есть две части работы:

  • задачи, которыми он занимается, и их результативность;
  • взаимодействие с другими участниками команды и со мной.

Для оценки задач, результат которых можно измерить цифрами, составляются таблицы. В них вносятся данные за прошлый период работы, и предполагаемый рост показателей на будущий период. По окончанию этого периода смотрим, насколько удалось достичь целей и обсуждаем возможные причины неудач.

Для оценки того, как человек развивается как специалист, мы используем планы роста. Сначала составляется список навыков сотрудника, и он сам оценивает насколько они развиты у него в данный момент. Выбирает период времени для развития этих навыков и прописывает, насколько он хочет их улучшить, а также сам подбирает материалы для изучения. Это инструмент, которым по большей степени человек пользуется самостоятельно, но менеджеру это помогает наблюдать за тем, как человек развивается.

Такую систему оценки я использовала, когда со мной как с менеджером работало всего пару человек, и с ростом команды я продолжаю применять эту же систему, но добавляя больше иерархии в команде. Менеджер не может все время быть глубоко в деталях, ему намного эффективнее регулировать процесс «сверху». Поэтому создаются более мелкие структуры и ими начинают руководить уже люди внутри команды. Так у менеджера появляется возможность регулярно общаться по задачам только с лидами направлений, которые организовывают работу уже внутри своей микрокоманды. Чем больше появляется людей, тем необходимей становится иерархия.

Как получаю опыт построения отношений в команде из других сфер жизни

Опыт взаимодействия в команде черпается из общения со всеми людьми. Приведу несколько примеров, как развитие навыков в разных жизненных ситуациях помогает в рабочей жизни.

Умение хвалить

Для многих важна и приятна похвала от менеджера. Умение хвалить — сложный навык. Критиковать всегда легче. Опыт умения хвалить я нарабатываю в других сферах жизни — стараюсь замечать позитивные вещи и анализировать их, хвалить близких мне людей, говорить комплименты людям на улице. Когда я хвалю человека из моей команды, мне тоже приятно, потому что в хорошем результате работы моего сотрудника есть доля и моей работы.

Умение решать конфликты

Ситуации, которые помогают развивать этот навык, случаются очень часто. Например, когда кто-то втиснулся без очереди перед тобой, важно не промолчать, а сказать, что тебе это неприятно и ты не согласен с этим. Важно говорить о том, что с тобой происходит, и говорить это сразу, а не накапливать раздражение и злость. Когда такой навык практикуешь в обыденной жизни, потом и с командой проще сразу сказать, когда что-то не понравилось или хочешь сделать по-другому.

Умение признать, что чего-то не знаешь

Менеджеру важно не бояться говорить, если он чего-то не знает. Этому учишься тоже в других сферах жизни. Этот навык легко практиковать в общении с близкими, родственниками, друзьями, открыто говоря, что ты в чем-то не разбираешься, чего-то не знаешь или не понимаешь. Это нормально, так как никто из людей не может знать всего.

Когда начинаешь управлять большой командой, понимаешь, насколько все разные. Но этот поиск различий между людьми и подхода к каждому превращается в интересный опыт, который помогает находить общий язык с новыми людьми быстрее.

Интервью провела и записала: 

Алена Сусол, PR-менеджер HOSTiQ.ua

Оставить комментарий

Комментарии | 0

  • iPhone 12
  • Истории компаний
  • Расследования AIN.UA
  • Спецпроекты
  • Безопасность номера
  • Безпека гаманця
Реклама на AIN.UA

Поиск