Опыт привлечения консультантов в трансформацию бизнеса – брать или не брать?

Роман Катеринчик, основатель IT-компании Artjoker, поделился в колонке для AIN.UA тем, какие выводы сделал за годы опыта привлечения консультантов для трансформации бизнес-процессов.

---

Я глубоко убежден, что в бизнесе так же, как и в плавании – если ты хочешь просто держаться на плаву, то надо шевелиться хоть как-то. А если хочешь двигаться вперед, то нужно активно грести. И говоря о бизнесе, необходимо внедрять изменения, которые позволят плыть быстрее всех на рынке.

Когда речь заходит о работе с изменениями, то как правило всплывает такая роль, как Консультант. Это люди, которые находятся вне вашей компании, и благодаря этому могут увидеть картину сверху и обнаружить ошибочные процессы и правила, которые замедляют вас. 

Консалтинг – это не панацея, а решение конкретной проблемы

Единственный способ сделать консалтинг эффективным – это иметь реальную проблему. Только тогда, когда вы можете четко сформулировать какую задачу вы решаете – только в этом случае вы сможете найти решение. Когда у вас есть запрос ко Вселенной – она способна дать вам ответ. Иначе это не работает.

При этом, не всегда решением является непосредственно консалтинг. За 15 лет в бизнесе я убежден, что не существует такой проблемы, решение которой не описано в книгах. Таким образом, вам не надо тратить много денег на услуги консультантов, а достаточно открыть книгу, прочитать и внедрить написанное.

Консалтинг это всегда более дорогое решение вашей проблемы, Оно подходит в первую очередь тогда, когда вы хотите сэкономить ваше время на освоение предметной области, и хотите привлечь для этого эксперта – купить его время.

Консалтинг всегда должен начинаться с аудита с глубоким погружением

Для того чтобы подобрать решение задачи, нужно довольно четко определиться с вводными данными. В любом бизнесе есть:

• Команда
• История взаимоотношений в коллективе
• Продукт
• Много человеческого фактора

Не верьте консультантам, которые могут поставить вам диагноз «по фотографии», и предлагают универсальное решение. Это в 99% случаев не сработает.

Рабочий способ – это когда консультант погружается в ваш бизнес. Изучает процессы, задает вопросы, интервьюирует ключевых исполнителей (в идеале это должны быть персональное общение, когда они могут ему искренне рассказать свое видение решения проблемы, как психологу). Только после глубокого погружения можно выработать решение задачи на основе собственного опыта.

Здесь я должен предостеречь всех, кто считает, что аудит – первый этап, и он должен стоить недорого. Он будет стоить недорого только тогда, когда консультант хочет продать вам свои услуги. Если он стоит недорого, значит на изучение задачи  было потрачено мало времени, и это значит, остается большой шанс что вы получите стандартный набор действий, без адаптации к вашей ситуации. Не скупитесь и платите за аудит столько, сколько он должен стоить. 

Заказывайте консалтинг только с привязкой к результату

Самая популярная причина провала консалтинговых проектов – это теория без практики. Когда вы получаете книгу или методичку по решению вашей проблемы, но нет погружения и понимания, как будет происходить внедрение изменений. 

Внедрение изменений – это самый сложный этап, который должен стоить дороже всего и занять больше всего времени. Только в случае, если удается внедрить изменения  консалтинг будет эффективен.

На самом деле вы заказываете консультанта для изменений. И ваша ключевая задача договориться с ним, что финал вашего сотрудничества будет в тот момент, когда изменения реально наступят. Мое твердое убеждение, что не существует консалтинговых проектов со сроком реализации менее трех месяцев. Даже если вам предложат какое-то быстрое решение,  очень важно договориться о сопровождение и регулярном наведении резкости со стороны внешнего консультанта.

Ваша команда должна быть готова к изменениям

Одна из частных ошибок, которые я допускал –  когда я пытался расширить зону ответственности сотрудника, который при этом он не соответствовал требованиям к ней. Простой пример – когда вы пытаетесь сделать из главного бухгалтера финансиста. Это по сути принципиально разные роли, которые подразумевают только одно общее – работа с цифрами. В остальном это разные задачи, и показывают разный уровень экспертизы (бухгалтер более техничен, финансист ориентирован на бизнес).

Перед тем как добавить сотруднику зону ответственности либо сменить его вектор – обязательно нужно убедиться в том, что он готов к этим изменениям. Тогда он не будет блокером для работы консультанта, а станет амбассадором изменений в вашей компании.

Кроме того, каждый сотрудник считает, что он делает очень важную часть работы, а еще что он очень сильно загружен. Когда приходит какой-то внешний консультант, и пытается сказать сотруднику, что его работу можно делать лучше – это всегда вызывает раздражение. Особенно это остро ощущается, когда сотрудник предельно загружен работой. 

Нам приходилось делать персональные ликбез для сотрудников, чтобы объяснить, что мы хотим изменить и какую-то пользу принесет им. Наиболее эффективный способ внедрения изменений – это донесения выгоды для конкретного человека. Что в его работе изменится завтра, если он сегодня внедрит это изменение.

Относитесь к работе с консультантами как к проекту

Это очень важный вывод, который я сделал в результате десятков консалтинговых проектов. Очевидно, что в работе с консультантами есть все составляющие проекта:

• Проблему которую мы хотим решить;
• Команда которая будет решать проблему;
• Бюджет проекта;
• Идеальный результат, который мы хотим получить.

Когда вы опишите на старте консалтингового проекта все эти водные, то вам станет понятно, что для получения результата необходимо намного больше действий, чем кажется на старте 🙂

Например, вам надо убедиться, что у человека, который стал вашим консультантом есть необходимые полномочия, Это значит, что у него есть доступ ко всей необходимой информации, команда понимает что и зачем он делает и доверяет ему, у него есть необходимый бюджет для изменений.

Кейсы работы с консультантами: как мы трансформировали продажи, сервис и HR

А теперь поделюсь тремя показательными кейсами, которые были направлены на улучшение и построение таких процессов в компании, как продажи, сервис и работа с людьми. Не все они увенчались успешной реализацией, где-то мы столкнулись с саботажем, где-то просто выпустили из фокуса нужные процедуры. А какие-то нововведения прижились и стали обычным процессом для нас. Но все по порядку. 

Кейс 1. Когда изменения не приживаются из-за сопротивления команды 

Спросите у предпринимателя, доволен ли тот продажами, и он вам скажет «НЕТ!». Потому что даже когда с продажами все хорошо, их есть, куда улучшить. Продаж не бывает много, зато почти всегда их мало.

Поэтому, одним из моих первых опытов в привлечении консультантов стала работа над улучшением процесса продаж. У меня был знакомый, который как раз закончил свою карьеру генерального директора на крупном производстве, и стартовал свой собственный бизнес в качестве консультанта. Он предложил хорошие условия, и я не могу отказаться.

Еще одним аргументом в пользу начала сотрудничества стало то, что так как он долгое время управлял бизнесом, и руководил 1000+ сотрудниками, он точно был тем, кто мог рассказать как на самом деле должно работать. Практик, а не теоретик – самый главный критерий при выборе консультанта. 

Я выделил человека внутри компании, который отвечал за внедрение изменений, и вместе с консультантами они стартовали аудит процессов. Именно с аудита стартует работа любого консультанта. Потому что для того, чтобы понять, что улучшить, нужно понять, как процесс работает сейчас (или не работает). 

Представьте себе мое удивление, когда ко мне пришли консультанты с заключением того, что у меня работают люди без способности к продажам. Фактически, они продавали не благодаря своим способностям, а вопреки. Продажи были лишь потому, что клиентам очень нужны наши услуги, и наш продукт был востребован. Да и бренд компании был на слуху в Украине. 

По итогам аудита мы договорились о том, что консультанты фактически соберут отдел с нуля. Это значит, что они: 

1. Сформулируют требования к новым продавцам
2. Проведут собеседования, выберут подходящих ребят и адаптируют их 
3. Построят систему обучения для новобранцев, чтобы погрузить в продукт компании
4. Проработают регламенты работы и систему мотивации

Любые изменения для команды – это стресс. Когда мы решили полностью перестроить отдел продаж, то понимали, что нам придется потерять какое-то количество людей, для того чтобы в дальнейшем получить качественный новый отдел продаж.

Несмотря на то, что команда была собрана практически с нуля, человек, который стал лидом (очень важная позиция, поскольку это – драйвер изменений, был из прошлого состава. И его позиция была такой, что сейлзы – люди творческие, и следование скриптам, регламентам, а уж тем более ведение CRM для них это снижение продуктивности. Он приходил ко мне и убеждал, что все работает и так, и консультанты нам не нужны. То есть человек, который должен был внедрять изменения, саботировал их. 

Ключевой сложностью стало соблюдение новых регламентов и выполнением новых задач. Например, консультанты сказали, что нужно более подробно и качественно заполнять систему CRM, что разумеется вызвало у «опытных продавцов» большие сомнения в целесообразности этих действий, ведь это время они могли смело посвятить работе с клиентами.

Если говорить в целом, то ключевая проблема заключалась в том, что добавлялись процессы, которых не было раньше. Таким образом лид команды считал, что ему надо делать действия, которые напрямую не влияют на результат.

Но благодаря тому, что консультанты помогли нам набрать команду, которая соответствует профилю продавца, а также построить процесс обучения новых людей, мы получили на выходе сильных сейлзов, со скилованным лидером и зарядом на результат. Продажи поползли вверх, и я остался доволен работой с консультантами. 

Саммари: этот опыт показал, что любой консалтинг работает только в случае, если подрядчик отвечает за результат. И принципиально важно дать ему полномочия на то, чтобы избавиться от слабых игроков, наняв более сильных. В данном случае результат проявлялся в том, что мы фактически набрали новую команду, которая начала продавать наш продукт.

Кейс 2. Когда изменения не внедряются из-за потери фокуса

Так как мы компания, которая предоставляет клиентам услуги, соответственно, вопрос сервиса для нас критичен. Мы приняли решение, что посвятим время усилению сервисности наших услуг и нашей команды. Для этого пригласили «специально обученного» консультанта. 

Здесь мы также начали с аудита, но оказалось, что тот продукт который нам предлагает консультант – он в первую очередь мировоззренческий. Грубо говоря, довольно сложно помогать клиентам, когда в компании нет культа помощи друг другу. 

Именно с этого мы и начали: сначала разобрались, что такое внутренний сервис и как мы демонстрируем его в ежедневной работе. Например: 

• как быстро мы реагируем на просьбы коллег
• как мы передаем результаты нашей работы от одного отдела к другому
• сделали замер, кто из коллег наиболее и наименее сервисный (им оказался сисадмин!)

Важный результат этого упражнения заключался в том, что практически вся команда, а не только проектные менеджеры, поняли что такое сервис. И что сервис проявляется не только в количестве сказанного «спасибо», а у сервиса могут быть совершенно конкретные метрики, заключающееся в скорости движения частиц внутри компании (курсирования информации, ответов на вопросы, правильной постановке задач).

Чтобы обучить всех сотрудников, которые оказывают клиентский сервис – сервису, мы запустили в компании Школу Сервиса, в рамках которой 10 суббот с интервалом 2-3 недели обучались новым знаниям. 

В результате мы получили довольно неожиданные результаты. С точки зрения работы с клиентами я не могу сказать, что у нас произошел качественный скачок вперед. Скорее всего это связано с тем, что я описал выше – сложно строить сервисную компанию, если у тебя команда к этому еще не готова. Но при этом нам удалось разобраться, как должна быть построена коммуникация внутри команды для того, чтобы это отражалось в работе с клиентами. Как раз на этой части мы из стали фокусироваться.

Ключевой вывод который я сделал – нужно работать в первую очередь с процессами, и делать так, чтобы люди выполняли их. 

По итогам Школы Сервиса было проработано множество документов и регламентов, которые, опять же, не прижились – но уже не из-за сопротивления (здесь нам удалось всем донести их важность), а из-за отсутствия фокуса и выделенного ответственного за внедрение изменений человека. 

Саммари: этот опыт показал, что можно неплохо вовлечь всю команду в процесс работы с изменениями с помощью правильно донесения до людей, что им дадут эти изменения. Но если у вас не будет фокуса и ответственного лица за внедрение, высок риск, что вся проделанная работа канет в никуда. 

Кейс 3. Когда изменения становятся традиционным процессом благодаря заказчику этих изменений

Самый лучший опыт работы с консультантом был тогда, когда запрос шел от сотрудника, чьей задачей было построить отдел, которого еще не было в компании. 

Спустя десять лет работы без эйчаров, а также осуществлением рекрутинга силами офис-менеджера и руководителей отделов, мы поняли, что нам нужно сформировать команду. Был выделен человек, который станет руководителем и будет отвечать за результат работы отдела. Но чтобы не изобретать велосипед, мы взяли не только команду рекрутеров, но и консультанта, который:

• провел аудит того, как обстоят дела с набором и удержанием людей на текущий момент
• предложил варианты того, как оптимизировать этот процесс, а также какие нужны инструкции и регламенты
• помог на первых этапах с внедрением изменений 

В результате, я даже не вникал в этот процесс. Ответственный за формирование отдела сотрудник сам нашел консультанта, сам построил всю работу с ним, сам внедрил все изменения и отчитался о результатах ростом числа сотрудников, уменьшением текучки и снижением сроков закрытия вакансий. 

Очень важно, чтобы у сотрудника были полномочия на проведение изменений, а сами изменения были оформлены в проект с бюджетом и ресурсами. Кроме того, должны быть описаны идеальный результат и сроки проекта. И самое главное, чтобы руководитель компании был готов принимать эти изменения и доверять как сотруднику, так и консультанту.

Саммари: этот опыт показал, что консалтинг работает только тогда, когда у вас есть человек в коллективе, чей фокус и чья зона ответственности будет внедрение всего того, что предложил консультант. Поэтому прежде чем звать консультанта, убедитесь, что на месте есть сфокусированный и заинтересованный в изменениях человек, которому предстоит все это внедрить. 

И главное, будьте готовы меняться сами!

Автор: Роман Катеринчик, основатель IT-компании Artjoker