EN

Онбординг на удаленке: как мы адаптируем новых сотрудников

2945
1

Основатель онлайн-школы английского EnglishDom Максим Сундалов в своей колонке для AIN.UA рассказывает, как компания адаптирует новых сотрудников, работающих на удаленке.


Каждый пятый новичок не задерживается в новой для него компании дольше 45 дней. Это статистика американского консалтинга OC Tanner за 2018 год. Люди уходят по разным причинам: не влились в коллектив, компания не оправдала их ожидания или слишком большая нагрузка в первые дни.

Максим Сундалов, фото предоставлено автором

Уверен, что адаптация сотрудников на удаленке только усугубила ситуацию, ведь сейчас люди «приходят» в компанию, а по факту остаются дома возле компьютеров. Поэтому сейчас как никогда важно акцентировать внимание на первичную адаптацию или онбординг сотрудника — перекраивать прежние подходы и проявлять больше эмпатии. 

Расскажу, как мы это делаем в онлайн-школе английского языка EnglishDom. За время карантина мы увеличили штат, при этом 85% новичков прошли испытательный срок и работают с нами уже больше трех месяцев.

С какими проблемами мы столкнулись

У нас и раньше были удаленные сотрудники, но относительно мало — около 30% команды. С приходом карантина на удаленку перешли практически все. Если прежде удаленно адаптировали только новичков из маркетингового и PR-отделов, то теперь онбордить онлайн предстояло и HR-менеджеров, и финансистов, и менеджеров продаж — вообще всех.

Раньше как было: новый сотрудник приходит в офис, вы его встречаете, знакомите с командой, показываете рабочее место, даете инструкцию с функциональными обязанностями, он задает вопросы, и вы сходу отвечаете. Если в первые дни что-то непонятно, он может подойти к вам и все уточнить. На удаленке с этим возникли сложности.

Коммуникационная цепочка стала длиннее. Новый сотрудник чувствует себя обособленно, оторванным от коллектива. Первое время не знает, к кому обращаться, если возникают вопросы. Удаленно общается со своим руководителем и возможно двумя-тремя коллегами по рабочим вопросам. Но, чтобы в чем-то разобраться, ему требуется больше времени.

Мы ощутили нехватку хэндбука — книжки с полной информацией о компании. Она упростила бы адаптацию новичку и закрыла много вопросов, которые возникают по ходу, ведь в любой момент у тебя есть нужная информация. 

Я заметил, что новички делятся на две группы. Одни задают много вопросов и часто дергают своих руководителей даже по мелочам. Другие не задают вопросы вообще — боятся и стесняются. Это еще хуже, ведь сказывается на длительности их адаптации. Хендбук закрыл бы «боли» обеих групп.  

Удаленно сложнее оказывать психологическую помощь. Когда мы все были в офисе, ребята могли подойти к нам в любую минуту и проговорить все моменты, которые их беспокоят. На удаленке такие ситуации практически отпали: скорее всего, умалчиваются из-за неудобства коммуникации.

Что мы поняли про онбординг на удаленке

Когда новый сотрудник приходит в компанию, ему нужно давать максимально полную информацию о том, как у нас все устроено. Рассказывать о ценностях, принципах и целях, к которым мы стремимся. Но не стоит делать все сразу, чтобы новичок не утонул в море документов и сводах правил. Нужно постепенно погружать его в корпоративную культуру. 

Еще важный момент — коммуникация. Проблема удаленки — в отсутствии живого общения, поэтому все созвоны должны быть регулярными, качественными и нести определенную смысловую нагрузку. А еще с включенной камерой, чтобы был эффект присутствия.

Здесь и далее изображения предоставлены автором

Как сейчас устроена адаптация новичка в EnglishDom

У нас каждая команда — отдельное бизнес-направление. Поэтому во многом функции погружения нового сотрудника в атмосферу ложатся на лида, а HR-менеджеры дают необходимые инструменты для этого. 

В целом, онбординг сотрудника можно разбить на несколько этапов. 

Этап №1. Подготовка информации для новичка. Это делает руководитель за неделю до выхода сотрудника. 

Сюда входит:

  • Создание инструкции с обязанностями, где прописывается, что и как будет делать сотрудник, указаны ссылки на рабочие документы, чек-листы, FAQ и прочее.
  • Создание роадмапа — «дорожной карты» сотрудника, где указаны цели, задачи, метрики и KPI.
  • Создание рабочего документа сотрудника с таблицами, чек-листами, опережающими показателями, аналитикой.
  • Создание документа для введения в должность — с обязанностями, целями, условиями работы, контактами коллег, с кем нужно познакомиться, задачами на первые недели. Этот документ высылается заранее.

Этап №2. Знакомство с компанией и должностью. Длительность — 1-2 недели. 

Сюда входит:

  • Созвон с сотрудником в первый рабочий день, на котором мы проходимся по документам и инструкциям, отвечаем на возникшие вопросы, синхронизируемся по целям, задачам, метрикам, KPI на испытательный срок, обсуждаем первые задания. Это длится 3 часа.
  • Вторая онлайн-встреча на следующий день — для синхронизации, ответов на возникшие вопросы, знакомство со стратегией, выполнения первых заданий. Это длится 2 часа. 
  • Третья онлайн-встреча еще через день — также для синхронизации, ответов на вопросы и обсуждения первых заданий. Длится около часа. 
  • Четвертый созвон через несколько дней для получения обратной связи от сотрудника, возможно корректировки рабочих доков и роадмапа, заполнение рабочих документов, создание тайминга задач. Такая встреча также длится час. 
  • Пятая встреча для синхронизации по планированию задач на испытательный срок с детализацией помесячно и понедельно. При желании, можем даже прописать задачи на каждый час — зависит от уровня новичка и его запросов.

Также в первые две недели мы знакомим нового сотрудника с нашей корпоративной культурой. Он получает чек-лист с тем, что ему предстоит сделать за это время. Чтобы проще ориентироваться, все задачи разбиты по дням. 

Например, в первый день нужно прочитать Culture Book, настроить почту, войти в рабочий Skype, оформить профиль в Slack и представиться коллегам. Дальше —  ознакомиться с базой знаний EnglishDom, изучить инструкции по Trello и Google Calendar, установить полезные расширения для Google Chrome.

За счет того, что задачи разбиты по дням, на нового сотрудника не сваливается сразу миллион тасков — он видит план и понимает, что мы искренне пытаемся помочь ему с первой нагрузкой, разбив ее на две недели. Ребята говорят, что наличие такого плана успокаивает.

В целом, в этом чек-листе новичка собрана информация для полного погружения: структура и ценности компании, правила этикета в Slack, куда писать о выходных и отпусках, как работать с документами, графики и расписания — все, что нужно знать для общего представления о работе.

Также в первые недели новый сотрудник знакомится с экосистемой продуктов EnglishDom и, главное, проходит вводный урок в цифровом учебнике с преподавателем. Наш продукт сложно понять на словах — нужно прочувствовать вау-эффект и вдохновение лично. Только самостоятельно проникнувшись нашей атмосферой и настроем их легко передавать клиентам.

Этап №3. Испытательный срок. Длительность — 1,5 месяца. 

Сюда входит:

  • Подключение сотрудника к еженедельным онлайн-митингам, знакомство с командой. Во время созвонов каждый сотрудник называет пять своих достижений за прошлую неделю и пять задач на текущую неделю. Также здесь обсуждаются сложности, которые возникают в работе, и способы их устранения.
  • Индивидуальные созвоны с сотрудником: 2-3 раза в неделю по 1,5-2 часа. Здесь мы обсуждаем все: от задач и фидбека, до общих впечатлений от работы и команды. Задача лида — дать сотруднику возможность почувствовать себя частью коллектива.
  • Встреча по подведению итогов первого месяца: проходимся по роадмапу, сверяемся по целям, задачам, метрикам, KPI, смотрим аналитику.
  • Встреча по подведению итогов второго месяца и испытательного срока в целом.
  • Ближе к концу испытательного срока или в начале самостоятельной работы проходит welcome meeting, который по очереди проводят лиды команд. Ведущий встречи знакомит новичков между собой и рассказывает о ценностях компании.

Этап №4. Самостоятельная работа

Сюда входит:

  • Планирование работы по направлению поквартально.
  • Еженедельные индивидуальные онлайн-встречи с сотрудником, где мы сверяемся по задачам, метрикам, KPI. Стараемся уложиться в 1,5 часа.
  • Ежемесячный созвон с подведением итогов работы за месяц — смотрим аналитику, синхронимся по взаимодействию и обсуждаем три вопроса: что получилось хорошо, что не получилось, как можно сделать лучше. 
  • Создание personal development plan (PDP) сотрудника с анализом знаний, навыков, умений, сильных и слабых сторон, прописываем дополнительные книги и курсы для обучения, потому что мы заинтересованы в профессиональном росте каждого коллеги.

Что получается в итоге  

Адаптировать новых сотрудников удаленно — сложнее. Есть риск, что они не поймут корпоративную культуру, не вольются как следует в коллектив и не будут ощущать себя частью большой команды. Но и такой онбординг можно сделать человечным, если приложить к этому больше усилий. 

Мы сделали упор на качественные созвоны, четко прописанные роадмапы и чек-листы с планом задач. И поняли, что это работает: 85% ребят, которых мы онбордили онлайн, прошли испытательный срок и ощущают себя полноценной частью команды.

Автор: Максим Сундалов, основатель онлайн-школы английского EnglishDom

Оставить комментарий

Комментарии | 1

  • Думаю, рзультаты по адаптации стали лучше на удаленке по причине большего внимания к сотруднику. Когда видели сотрудника-новичка, сидит работает, не буду лишний раз его дергать. И такое безучастное присутствие руководителя могло демотивировать новичка. Хотя не всем надо частое внимание. Сегодня, уже год спустя опыта удаленной работы, такой формат даже способствует быстрой адаптации уже по той причине, что сотрудник свое рабочее место не меняет, иногда и задачи аналогичные, только другие «говорящие головы» 🙂

Последние новости
14 мая
Смотреть все
  • Год пандемии
  • Расследования AIN.UA
  • Тесты
  • Продавать в интернете — инструкции
  • Отдохнуть от соцсетей
  • Спецпроекты
  • Безопасность номера
  • HR-бренд компаний
Реклама на AIN.UA

Поиск