Кто бежит за кем: банки за Fintech или Fintech за банками? Ukrainian Fintech Hub пообщался с CEO sportbank

Как создавался банк и откуда деньги? Кто инвесторы бизнеса? Как выбирали нишу и почему спорт? Как устанавливается кредитная ставка и особые предложения? Почему важно давать кэшбек? Сколько нужно сотрудников для функционирования необанка? Какие планы и цели поставлены на 2021? Об этом расспросила Лидия Еременко, руководитель UFH в интервью с Денисом Сапрыкиным, CEO sportbank эксклюзивно для Ukrainian Fintech Hub.

Денис, с огромным опытом в банковской сфере ты пришел развивать fintech в Украине. Почему именно необанк?

Я всю профессиональную жизнь занимался розничным банкингом, как и ключевые ребята в команде, поэтому продолжили и дальше, но в таком актуальном современном формате: digital, mobile-only, отсутствие сети отделений. В случае sportbank мы решили начать проект с банковскими партнерами, которые уже существовали на рынке, вместо того, чтобы получать банковскую лицензию (это более длинный путь). 

Мы можем сказать, что взяли за основу «Приватбанк»? Решили диджитализировать его и сделать проще для клиента?

Сказать так можно. Но в случае, если мы говорим, что занимаемся карточным бизнесом. Наша ключевая бизнес-модель — продажа кредитных карт. Этим всегда занимался «Приват» и он является лидером, сконцентрировав на себе больше половины рынка. Поэтому да, «Приват» достаточно хороший пример в этом случае.

Я хочу затронуть вопрос, который, кажется, обсуждают все банки. У вас самая большая ставка кешбэка на рынке Украины, я правильно понимаю?

Да.

От 10 до 20%. Это действительно колоссальные цифры. Насколько необходимо давать такой вот кешбэк?

Я бы сказал, что все-таки кешбэк не является самоцелью. На первом месте — основной продукт, в нашем случае это кредитная карта и мобильное приложение. И если основной продукт достаточно интересный для клиента, то кешбэк — дополнительный усилитель этого интереса. По сути, кешбэк — это программа лояльности, которая дает клиенту дополнительные аргументы, почему нужно пользоваться нашими картами. Рынок уже привык к кешбэкам — сейчас любой банк предлагает их клиентам. И на самом деле, самая понятная форма для клиента — это денежная выплата на карту в гривне. При этом ситуация сегодня следующая: все банки дают кешбэк, поэтому конкуренция происходит за счет ставки кешбэка — чем выше, тем лучше. На каком-то этапе клиент просто привыкает к наличию кешбэка и если его как-то модифицировать, снижать ставку и так далее, то мы получим не усиление лояльности клиента, а анти-лояльность. Потому как клиент считает, что у него отобрали его деньги.

В наши планы с самого начала входило уходить от кешбека, двигаться в сторону коалиционной программы лояльности, бонусов и специальных предложений. Новый закон регуляции интерчейндж ускорил эти процессы.

Где я могу получить 20% кешбэка? На какую категорию?

Сейчас наш кешбэк состоит из четырех направлений: первое — это every day need товары (супермаркеты, АЗС и прочие востребованные категории). Мы даем в них 1-2% кешбэка. Следующее — подписки или дополнительные сезонные категории, тут до 5% кешбэка. Третье — неизменные 10% на «Спорт». Четвертое направление мы назвали «Партнерская категория»: здесь ежемесячно появляются новые предложения до 20%. Столь высокая ставка кешбэка возможна благодаря сотрудничеству с партнерами и объединению наших финансовых усилий.

Справка: Интервью подготовлено для канала Ukrainian Fintech Hub, основателем которого является украинский платежный провайдер Platon. Полное видео вы можете посмотреть на канале UFH. На канале также есть Fintech-дайджест.

Денис, мы сегодня в офисе sportbank. Сколько нужно сотрудников для работы необанка?

Я не отвечу сколько нужно, потому что все действуют по-разному. Мы достаточно рационально развиваемся. На сегодняшний день в sportbank работает 350 человек. С одной стороны, это немало, но с другой стороны — вы должны четко понимать, что речь идет о структуре розничного банка, ведь мы покрываем всю Украину. Это не так уж и много, если посмотреть и соотнести количество клиентской поддержки к той клиентской базе, которая есть у нас на сегодняшний день. Если говорить о структуре, то 250 человек — это наше операционное подразделение (курьеры, разные подвиды call-центров). У нас есть клиентская поддержка, верификаторы, которые работают с клиентами на этапе их онбординга и регистрации, телемаркетинг и так далее. Всего 100 человек — это head-office, 40 из которых — наше IT-подразделение, включая CTO Олега Власенко. Это не только разработка, а в принципе все функции IT. Также у нас есть 25 человек, которые занимаются риск-менеджментом. Оставшиеся 35-40 человек — это другие роли. Коллеги из финансов, маркетинга, юристы и так далее.

Вопрос, который интересует многие компании, не только fintech. Как отслеживать продуктивность сотрудников? Некоторые используют Teams, вплоть до того, сколько человек двигает мышкой. Часто даже проходят ивенты, где говорится, что «собственник может уехать, оставить свой бизнес на удаленке». Ты можешь спокойно уехать и оставить 350 человек в свободном плавании?

На неделю да. В нашей корпоративной культуре вообще не принято тотально контролировать сотрудников, вплоть до, как ты говоришь, движений мышкой. Мы верим — то, что мы делаем, нравится нашим сотрудникам, у них глаза горят и мы видим, как это их драйвит. Соответственно у них есть внутренняя мотивация заниматься своей работой. Если говорить о каких-то инструментах, которые мы используем для организации удаленной работы — это корпоративный аккаунт Google, где развернута почта, куча сервисов, в том числе Google meet для совещания и видеозвонков. Наверное, отдельно остановимся на двух основных подразделениях. У нас есть большой штат контакт-центра, который тоже работает на удаленке. Честно сказать, организовать работу колл-центра удаленно оказалось проще, чем организовать другие подразделения. Работа контакт-центра оцифрована очень хорошо — есть абсолютно четкие KPI и так далее. И те системы, в которых ребята работают, позволяют видеть, какое количество часов было отработано, какая эффективность, когда был чекин-чекаут и прочее.

И второй отдельный блок — это наша разработка. Из программного обеспечения есть Redmine, где мы отслеживаем все задачи и прогресс. Поэтому здесь тоже было просто все организовать. Мы видим, с какой эффективностью работает каждый человек, это легко отследить, оценить. Есть систематически звонки и встречи, планерки, разбор задач и так далее.

А прослушка звонков у вас есть?

Есть, но она призвана не столько контролировать наших сотрудников, сколько отслеживать качество работы. На основании этого мы делаем определенные выводы, проводим обучение, переобучение наших сотрудников. Мы корректируем скрипты, учим работать с клиентами и так далее.

У вас были примеры быстрого карьерного скачка кого-то из сотрудников? Пришел на одну позицию, а за два месяца вырос до руководителя?

У нас уже много таких случаев. Традиционно контакт-центр, служба клиентской поддержки являются кузницей кадров. Туда приходят в основном молодые и инициативные ребята, которые на первом этапе разбираются в специфике нашего бизнеса. Если проявляют инициативу, хорошо делают свою работу, тогда есть шанс получить промоушн. У нас много примеров сотрудников, которые будучи операторами call-центров потом переходили на руководящие позиции в том же контакт-центре. А дальше уже выходили в другие подразделения: product development, маркетинг, коммерция. Вот, например, у нас есть Саша, комьюнити-менеджер, который тоже вышел из контакт-центра. Таких ребят мы стараемся продвигать по карьерной лестнице.

Какие операционные расходы для мобильного банка в месяц? Стоимость аренды офиса, зарплатный фонд?

Я могу говорить только о нашем банке, ведь ситуация у каждого проекта разная. Когда я общаюсь с коллегами, знакомыми с банковского сектора, очень часто слышу такое заблуждение. Для многих мобильный банк — это что-то похожее на мобильный банкинг, какое-то решение, которое уже развернуто во многих банках. Поэтому бюджет mobile-банка очень часто недооценивается. Многие думают, что сотни тысяч долларов достаточно для реализации такого проекта, его запуска и дальнейшего роста. Я уже говорил, что у нас работает 350 человек, фонд оплаты труда измеряется миллионами гривен. Кроме этого, есть много других расходов: маркетинг, операционные расходы, закупка пластика. Давайте посмотрим на конкретный кейс. Стоимость привлечения одного клиента — в среднем 10 долларов. Его операционное сопровождение и доведение до активации карты стоит еще где-то 10 долларов. Возьмите 20 долларов, умножьте на количество клиентской базы, и вы получите какую-то часть расходов, связанных с маркетингом и операционным сопровождением.

Когда пользователь уже становится вашим клиентом, его нужно поддерживать: обращения в службу поддержки, выпуск и перевыпуск карточки и так далее. Поэтому с ростом клиентской базы нарастают и косты. Плюс большой объем транзакционных расходов, ведь в нашем случае клиент делает в среднем 34 транзакции в месяц. Как правило, львиная доля операций бесплатна для клиентов. Но расходная часть таких операций есть, поэтому повторюсь: с ростом клиентской базы и количества операций, которые выполняют клиенты, расходная часть также растет.

Какие карты есть у СEO sportbank? Privat? Mono?

На сегодняшний день из активных — sportbank, «Монобанк» и «Альфа-Банк». У меня есть карта «Привата», но я забыл уже, когда ею пользовался в последний раз. Я, конечно, оформлял карты практически всех банков — наших текущих конкурентов, необанков, чтобы посмотреть, потестировать их сервис. 

Почему люди говорят о «Моно» и «Приватбанке» чаще, чем о sportbank и когда это поменяется?

Все очень просто — это регулируется рекламным бюджетом. Если серьезно, то «Приват» на рынке с 1992 года, уже 30 лет, с начала независимости Украины и охватил больше половины рынка, имеет большое региональное покрытие. Поэтому, конечно, Приват хорошо знают. Если мы говорим о «Монобанке», то будучи на рынке с 2017 года, у него уже три с половиной миллиона клиентов. Я думаю это неплохие маркетинговые бюджеты. Благодаря этому знание бренда тоже достаточно высокое. Они делают классный продукт, который любят их клиенты. Sportbank полноценно на рынке присутствует год, сейчас у нас 240 000 клиентов. До конца года мы хотим прожить под девизом performance, без отдельного большого бюджета на увеличение знания бренда. Задачи кого-то перегнать, особенно из тех лидеров, которых ты назвала, нет. Но я думаю, что со временем, когда мы перейдем в разряд крупных банков, перешагнем отметку миллион клиентов и более активно пойдём в массовые каналы, вот тогда момент, о котором ты говоришь, наступит.

Ты выступал на тему финтех в Clubhouse, вместе с другими необанками. А недавно Clubhouse подключил платежи, чего никто не ожидал. Напрашивается вопрос, sportbank может стать супераппом?

Прямой задачи в стратегии, стать супераппом, нет. Что такое суперапп? Это когда ты начинаешь предлагать большой ряд каких-то продуктов и сервисов для клиентов, покрывая весь спектр их потребностей. Мы 100% будем делать новые продукты. У нас есть задача на короткую перспективу: предложить нашим клиентам весь набор банковских продуктов и сервисов, которые так или иначе связаны со спортивным или околоспортивным образом жизни. Во второй части наверняка появятся те предложения, которые нас подведут к супераппу.

Я часто вижу в TikTok вашу рекламу. Откуда у вас трафик и планируете ли вы пойти на ТВ? Прощупали это направление, стоит ли?

Мы на определенном этапе выкупили всю рекламу в украинском сегменте TikTok. Возможно, даже пережали немного с этим. Если серьезно отвечать на вопрос, с точки зрения маркетинга мы используем все существующие каналы привлечения клиентов. Это связано и с нашим форматом мобильного банка, и с интересными для нас офлайн-ивентами. В период локдауна спортивные мероприятия — те же марафоны, Чемпионат мира по футболу, Олимпийские игры и прочее, — сместились или в принципе отменились. Поэтому сделали акцент на digital. Но тут важно сказать следующую историю. Мы для себя 2021 год запланировали как год перфоманса и выделили небольшой бюджет на brand awareness, медийные кампании. Перед командой стоят абсолютно конкретные финансовые задачи от инвесторов. Мы решили все-таки сосредоточиться на результате — получении конкретного клиента. Поэтому мы приходим к нему с продуктовым предложением.

Так откуда трафик?

Из нескольких основных каналов. У нас есть реферальная программа: наши клиенты приглашают новых клиентов. Это подтверждает уровень лояльности клиентов к нашему продукту. Также большую долю трафика приводят наши партнеры — CPA-сети, аффилиаты, вебы. Кроме того, мы используем SMM-маркетинг, PPC и прочие инструменты digital-маркетинга. Есть органика, в том числе трафик, который мы получаем как следствие проведенных рекламных кампаний. Если говорить о долевом распределении, то сейчас мы порядка 40% трафика получаем от CPA-сетей, и где-то четверть потока — реферальная программа. Все остальное можно разделить примерно в равных пропорциях.

Какая стоимость маркетинговой кампания sportbank на 2021 год?

Я бы не назвал это прям кампанией, потому что у нас несколько сезонных активностей. Мы какие-то большие рекламные кампании не планируем проводить. Есть просто годовой бюджет маркетинга. Если сравнить его с бюджетами традиционных банков, это достаточно много — миллионы долларов. 

Возвращаясь к вопросу TikTok. Вы отслеживали, сколько клиентов он вам принес?

Конечно, мы очень четко отслеживаем и замеряем каждый канал. TikTok себя оправдал, потому что мы понимаем его эффективность, и сколько в конечном итоге нам обходился и стоил клиент. Это было дешевле, чем все остальные каналы.

То есть, лучше, чем Facebook и Instagram?

За тот период, по которому у нас уже есть отчет и который мы можем проанализировать, озвучить — да. История меняется каждый раз. Я знаю, что сейчас другие игроки банковского сектора тоже пошли в TikTok.

Только хотела сказать, подсказка для необанков — идите в TikTok.

Конкуренция растет, стоимость клиента растет соответственно, эффективность может падать. Это надо понимать, чтобы двигаться вперед.

Сколько клиентов хотите получить по итогу?

Мы перевыполнили свои планы первого года, но планы второго года скорректировали в меньшую сторону. У нас есть финансовые задачи, которые стоят перед проектом. До конца текущего года планируем иметь в базе полмиллиона клиентов и до конца 2022 года — миллион.

Вы уже вышли на прибыль?

Пока еще мы не добежали до точки 0. Планируем это сделать в ближайшие месяцы. 

Для sportbank этот год, как ты сказал, более продуктовый. Вы нацелены развивать продукт, немного уйти от маркетинга и больше пойти в продуктовую линейку. Существует много популярных сервисов, которые к нам еще не зашли, к примеру «buy now, pay later». Что в этом году готовите?

У нас будет обширная линейка кредитных продуктов. Это связано с тем, что есть клиенты разного рискового профиля. Второе — у нас есть клиенты, которые нормально воспринимают кредитную карту с револьверным лимитом, им понятен график погашения и обслуживания такого долга. Еще есть клиенты, которые привыкли к классическому банковскому кеш-кредиту. Им нужен четкий график, например, 10 платежей, выплатить задолженность и забыть о ней. На сегодняшний день у нас уже есть микрокредит, кредитная карта, и в ближайшее время мы запускаем продукт «рассрочка». Иногда на рынке она называется «оплата частями» или «installment». Этот продукт позволит клиентам покупать товары и сервисы в торговой сети без переплат и погашать долг по понятному графику. Еще один продукт, который мы представим в этом году — кредит наличными. Как я уже сказал, это классический банковский продукт. Многим клиентам он более понятен, поэтому мы хотим его предложить.

Sportbank уже знают в Украине 240 000 клиентов. Какие планы на международный рынок?

Мы для себя четко сформулировали, что первые два-три года не смотрим по сторонам и концентрируемся на рынке Украины. У нас было две интеграции с двумя банками. Это непростая задача, которая отняла много ресурсов. Сейчас фокусируемся на продукте, нам нужно, развить его и особенно придать больше спортивности, о которой мы говорим и которую мы запланировали в этом году сделать. Второе — нужно, чтобы бизнес-модель в Украине себя подтвердила, оправдала, мы вышли на окупаемость и достигли всех тех финансовых показателей, которые перед нами ставят инвесторы. И уже после этого мы планируем смотреть по сторонам, выходить на другие рынки. Мы получаем различные предложения. Это и стратегические партнерства, и потенциальные инвесторы, которые готовы с нами сотрудничать и входить в капитал компании. Параллельно звучат предложения о выходе на другие рынки. Мы проводили несколько встреч на эту тему, я изучал рынки СНГ, и Европы. Данное направление очень интересное, но мы поговорим о нем через пару лет.