Як корпоративна культура вбиває відповідальність і що з цим робити

Ігор Перція, керівний партнер фонду Hypra.fund, написав для AIN.UA колонку про недоліки корпоративної культури і наводить приклади, як це можна виправити.

Ігор Перція. Фото надане автором колонки

«Корпоративна культура їсть стратегію на сніданок, операційну ефективність на обід, а все інше – на вечерю», писав гуру менеджменту Пітер Друкер. Попри те, що бізнес перш за все уявляють як налагоджений набір фінансових потоків, в основі будь-якої успішної компанії — культура. 

Вона ж спричиняє гігантські проблеми. Одна з них: придушення відповідальності. Так вмотивовані та заряджені ідеями люди за роки корпоративної служби втрачають ініціативність та запал. Це залишає економіку без нових бізнесів та стартапів. Чому так відбувається?

Чим небезпечні корпорації

Головний козир корпоративних позицій — прогнозована та висока зарплатня. Що в цьому поганого? Найбільше такі гроші отруюють працівників середньої керівної ланки. Коли ти маєш недостатньо повноважень аби одностайно прийняти будь-яке рішення та хорошу компенсацію — це шлях до поступової втрати креативності та відповідальності. Комфорт переважає над думками про зміну світу.

Кращий приклад — Facebook. Нещодавно засновник компанії Марк Цукерберг звернувся до співробітників із засторогою про падіння продуктивності та складну економічну ситуацію попереду. Одне із питань з аудиторії у відповідь — «Чи скасує компанія чотириденні вихідні, що впровадила минулого року?».

В Google — теж колишньому стартапі — процес хайрингу може тривати до шести місяців та включати від 15 до 25 інтерв’ю. Жодна із ланок цього неймовірно неефективного ланцюжка просто не має відповідальності та сміливості прийняти рішення самостійно. За цим часто і приходять у стартапи: там панує атмосфера проактивності та можна приймати якнайбільше рішень одноосібно. Корпорації ж будують навколо проактивних людей “золоті клітки”: їм вигідно тримати у себе ефективного співробітника що досягає результатів, одночасно стримуючи його креативні бажання. 

Звісно, в корпорації теж є можливість навчитись мистецтву прийняття рішень — потрібно мати C-Level статус. Але це аж дуже висока планка: серед десятків чи сотень тисяч співробітників до неї можуть дорости одиниці. Якщо ви не поряд із кріслом керівника, загроза не реалізувати потенціал залишається гігантською.

Що таке хороша культура 

Корпоративна культура — це важко і не дуже очевидно. Проблема не в наявності великих корпорацій самих по собі, а у деструктивному ефекті, який інертні організації поширюють навколо. В ідеальному світі корпоративна робота б ніколи не пригнічувала ідею створити власний стартап. Проте світ не ідеальний. Це привід розібратись, чим хороша культура відрізняється від поганої.

Один із найвидатніших інвесторів та стартап-мислителів сучасності, Бен Горовіц, присвятив цьому свою останню книжку —  його висновки стануть у пригоді.

Культура сконцентрована навколо правил та гасел. Просто говорити про гарну атмосферу не можна — усе повинно бути зафіксовано. Вона повинна бути побудована навколо питання «Чому?», а не «Що?» та «Як?», звучати ексцентрично та влучно. Один із найкращих прикладів — внутрішнє гасло одного із найдорожчих стартапів світу, платіжної компанії Stripe. Згідно з ним працівники працюють над «збільшенням ВВП інтернету». 

Такий вислів важко забути, він звучить дивакувато, але надає усьому сенсу — бо можна відчути себе не просто проєктним менеджером чи програмістом, а творцем економіки майбутнього. До цього правила можна повертатись щоденно, використовуючи його як навігаційний маяк у складних ситуаціях — міряючи, буде та чи інша функція підіймати інтернет-ВВП або ні.

Інший приклад — культура легендарного Netscape, першопочатківців сучасного інтернету. Ось її тези:

  1. Якщо ви бачите змію (проблему) — не кличте колег, не збирайте зустрічей, а просто вбийте її.
  2. Не грайтеся із вбитими зміями. 
  3. Усі можливості спочатку виглядають майже як змії.

Така культура не вбиває відповідальність, а вмотивовує до неї. Чи варто говорити, що одиниці бізнесів можуть похизуватись такими ж ясними внутрішніми установками? 

Проблема інколи навіть не у відсутності креативу чи яскравих слів — деякі компанії витрачають незручно великі суми на консультантів та агенції, які творять магію зі словами та сенсами. Але нав’язана ззовні культура ніколи не змінює бізнес. Спочатку потрібно побудувати віру всередині організації. Корпорації рідко мають подібний фундамент.

Чому креативність та відповідальність настільки важливі

За даними Світового економічного форуму, креативність — третя найцінніша навичка сучасного професіонала, одразу після вміння розв’язувати складні проблеми та критичного мислення. Опитування IBM, в якому взяли участь 1500 чинних CEO, взагалі поставило креативність на перше місце серед лідерських якостей. 

Для підприємця це ледь не найважливіше, а обстановка корпорацій постійно пригнічує цю рису. Причому мова не обов’язково про згасаючі організації, чий час спливає. Це просто властивість великих організацій. Ви точно будете здивовані, хто з компаній має кращий вплив на майбутні успіхи своїх працівників. 

Колишні співробітники Apple — вочевидь, не найгіршої за якість корпоративної культури компанії, заснували близько 900 компаній, 4 із яких стали єдинорогами. Для порівняння, випускники консалтингового гіганта McKinsey заснували 1885 компаній, із них 45 — єдинорогів. Це попри стале упередження, що консалтинг робить із людей лише спритних користувачів PowerPoint та Excel, але аж ніяк не підприємців.

В чому тут секрет? Чому ті, хто наймають кращих у світі не збагачують підприємництво новими зірками. Гарний приклад приводиться у книзі Маршала Голдсміта What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful. Він просить уявити таке: співробітник придумав гарну ідею, та розуміється, як її втілити. 

Після її презентації менеджмент-команді, керівництво намагається покращити задум — додає свої пропозиції, трохи міняє фокус. Якщо це тямущі люди, то концепція, на папері, стає лише краще. Проте все не так просто. Виходить, що з’являється краща ідея із набагато меншою залученістю її автора. Навіть якщо її втілять — результат буде гірший, ніж якби першу версію просто схвалили.

До чого нам це? Україна зараз в ідеальному положенні, щоб сформувати нову опору для своєї економіки — масштабний підприємницький клас. Доля гігантів в економіці скорочується і навіть у завжди процвітаючому технологічному секторі більше немає аж такого попиту з боку класичних сервісних компаній. Ми в Hypra добре розуміємо, як важливо будувати гарну культуру співпраці, спонукаючи до відповідальності, креативу та спрощуючи операційні процеси. Чим скоріше це зрозуміють інші, тим більше виграє країна у перспективі.

Автор: Ігор Перція, керівний партнер фонду Hypra.fund

Залишити коментар

Коментарі | 0

Пошук