Життя після exit. Висновки через 4 роки після продажу компанії

Олександр Ремінний у 2019 році продав свій стартап StepShot американо-румунській IT-компанії UiPath (умови угоди не розголошувались). У своїй колонці для AIN.UA Олександр розповідає, як це — зробити екзит з власного бізнесу та чим займатись далі.

— Саша, от зрозумій. Твій стартап StepShot – він як Volkswagen. Якщо ти приймеш нашу пропозицію – ти пересядеш на Porshe. В тебе буде абсолютно новий рівень ресурсів, доступ до найрозумніших людей у світі, яких ми зараз наймаємо.

Я стояв біля вікна, дивлячись вниз на місто у кутовому офісі Нью-Йоркського хмарочосу. І зважував пропозицію, яку отримав годиною раніше. 

Денієл Дайнес, дещо самовпевнений, але і дещо незграбний румунський бородань за сорок, сидів на дивані та пив якийсь напій з свого мініхолодильника. Всього лиш через два роки він стане доларовим мільярдером, провівши один з найкращих виходів софтверної компанії на Нью-Йоркську фондову біржу. Та тоді ми того ще не знали.

Всередині пробігали картинки сподівань та сумніви, очікування успіху, розчарування. Як для айтівця, який 80% своєї кар’єри будував в аутсорсі, я знаходився в дуже незвичній ситуації. 

— Давайте спробуємо, – відповів я. 

За статистикою менше 10% стартапів, які отримують seed та pre-seed-фінансування, проходять через процес поглинання іншими компаніями. А цей діалог почав процес поглинання моєї. 

UiPath поглинув StepShot у 2019 році — через 10 років, після того, як я створив першу версію програмки для захоплення серії скріншотів, або ж через 3 роки після того, як почав будувати з цієї кишенькової програмки реальний бізнес, з заснуванням компанії StepShot OU. 

Для мене це питання стало дилемою. 

З одного боку, наша команда була на піку фокусу. Нас було 20, я чітко розумів, що команда достатньо потужна, щоб вийти на новий якісний виток розвитку. Кожного члена команди я добре знав особисто. Ми росли разом професійно, робили тести, помилки, і, періодично, правильні висновки з того. Наш щомісячний прибуток сягав $40 000 MRR, і він ріс 10-15% щомісяця.  Ми тільки но зрозуміли, що знайшли ідеальну нішу для свого продукту (той самий омріяний product-market fit) і обговорювали партнерські відносини не лише з UiPath, але і з двома його найбільшими конкурентами.

Ми не залучали інвестицій ні від бізнес ангелів, ні від венчурних інвесторів. Але… після цієї пропозиції, ми б точно мали залучати зовнішнє фінансування, адже життя вже не було би таким, як раніше. 

З іншого боку, нас хотіла придбати компанія, яка:

• навесні 2018 року залучила раунд інвестицій з оцінкою в $1 млрд.
• восени 2018 – з оцінкою в 3,5 млрд.
• вже в березні 2019-го, коли інформація ще не була публічною, в тому ж скляному кабінеті я почув від Деніела про вже закритий, але ще не анонсований раунд інвестицій з оцінкою в $7 млрд. 

Тож приєднатись ми мали до величезного зорельоту, який мав бездоганну репутацію і міг стати чудовим досвідом і згенерувати таку важливу Success Story для української екосистеми. 

Одним з вирішальних факторів у прийнятті власного рішення була історія Ранда Фішкіна, описана в книзі Lost and Founder. 

Його компанія Moz отримала пропозицію від HubSpot на суму $25 млн, хоча того року очікуваний прибуток був всього лиш близько $8 млн. HubSpot пропонував Moz потрійний мультиплікатор, однак Фішкін вважав, що чотирикратний був би правильнішим. Пропозиція HubSpot включала готівкову складову та значну кількість їхніх акцій. З твердим переконанням, що його компанія коштує більше, Фішкін відхилив пропозицію.

Через деякий час компанія HubSpot вийшла на публічний ринок, маючи одне з найбільш успішних IPO в історії технологічних компаній того часу, а компанія Moz, розвиваючись на приватному ринку, далі розмивала долі співзасновників, залучаючи наступні раунди інвестицій. Акції HubSpot зросли у ціні більш ніж у десять разів, тоді як Фішкіну стало важко керувати своєю компанією після вливання чергового траншу венчурного капіталу на $18 млн. Фішкін боровся з депресією і в підсумку пішов з Moz. У 2019 році його чистий статок становив близько $800 000 – що дуже далеко від приблизно $200 млн, які він міг би отримати, якби прийняв пропозицію HubSpot.

З одного боку, ми з StepShot протягом наступних 12 місяців точно би дійшли до обороту в мільйон доларів. З іншого, мультиплікатор у UiPath був краще, ніж запропонований Фішкіну. І зважаючи на швидкість росту UiPath, історія місцями була дуже схожа (від редакції AIN.UA: команда StepShot також отримала оплату за стартап частково готівкою, частково — акціями). 

Тож розуміючи, як вся історія може закінчитись, та порадившись з дружиною та іншими співзасновниками, ми таки вирішили об’єднатись з цим оманливим гігантом-єдинорогом. 

Post Mortem

У сучасному процесі розробки програмного забезпечення, після досягнення чергового суттєвого майлстоуну, багато хто проводить так звані Post Mortem – зустрічі-ретроспективи, призначення яких — подивитись назад, на перебіг всього проекту, і ідентифікувати, що було так, а що не так. 

У випадку нашого продажу, ця назва найбільш доречна – адже словосполучення перекладається «після смерті». Саме це і відбулося з нашим брендом після поглинання (лише з брендом, не з командою чи продуктом).

Тож що ми отримали в сухому залишку? 

Переваги:

1. Кожен працівник отримав роль у більшій організації, отримав частку в компанії UiPath та суттєвий перегляд зарплати.
2. Всі члени нашої команди відразу були переведені в вищу лігу, адже з нашого маленького львівського офісу ми дійсно отримали доступ до всіх глобальних можливостей UiPath.
3. Співзасновники, як і я, отримали суттєві частки в новій організації. 
4. Робота в більшій організації знімала суттєву кількість переживань та тривог, пов’язаних з розвитком бізнесу, бажанням робити правильні рішення, і давала певну безпечну гавань для перепочинку. 

Недоліки:

1. Я сподівався, що організація в понад 3000 людей матиме кращі внутрішні процеси, ніж у нас на 20 людей, і ми легко інтегруємось. Однак по факту, дух стартаперства в організації UiPath не дуже процвітав, а велика кількість людей породжувала дурнувату бюрократію, яку іноді було легко обійти, а іноді – неможливо.
2. Наш продукт було переведено у напрямок продуктів «залучення клієнтів», тобто таких, які б потенційно мали максимальне охоплення користувацької аудиторії. Це було дуже класно для продукту, але щоб цього досягти – продукт став безкоштовним. Тож після ребрендингу особисто я втратив мотивацію працювати над його розвитком. Далі я шукав вже можливості всередині компанії, де прикласти своє вміння. Цей процес не був ні поганим, ні хорошим загалом, але він значно відрізнявся для мене особисто від ролі СЕО. 
3. Команду мусив залишити наш суперсейл Всеволод, який не зміг вписатись у нову сейлз-структуру. Він у нас в команді закривав продажі по всьому світу. В новій організації продавці були прив’язані до локацій, а в Україні на всю державу UiPath мав лише кілька клієнтів, тож для Всеволода не було можливості далі «полювати».
4. Вся команда «СтепШот» була великою сім’єю, а після поглинання ми всі почали працювати на різні напрямки в більшій організації. Це, на превеликий жаль, забрало відчуття єдиної мети. І я не знаю, чи то мені так здається, чи то так дійсно відбулось – працюючи над StepShot у нас у всіх просто набагато сильніше горіли очі.

Коли я зараз перераховую всі за та проти, враження, що проти набагато більше. Однак потрібно віддати належне, що досить швидко після продажу почалась пандемія COVID, яка значно ускладнила «фізичну навігацію» всередині більшої організації. А коли нашу країну охопила повномасштабна війна, інтерес до роботи над кар’єрою банально зник. Хоча сама наявність більшої материнської компанії, яка опікувалась нами зовні, насправді допомагала легше прожити наші незгоди та знайти ресурс допомагати іншим. 

Через рік після закриття угоди, в січні 2021 дружина повідомила, що вагітна. Тож зараз ми маємо змогу багато часу приділяти вихованню дитини та розвитку екосистеми під час війни, чим і став мій проект «Стартап Кухні». 

Певно, у випадку продовження роботи над власною компанією всі події би розвивались по-своєму успішно. Але як саме — я навряд дізнаюсь. Однак дещо я би точно зробив інакше, потрапивши у аналогічну ситуацію в майбутньому.

Підприємців не зупиняють складнощі. Це просто один з ризиків, який впливає на рівень гормонів в крові, і з часом це стає навіть цікаво. Однак що руйнує зсередини – це зупинка. Як засновник та СЕО я увесь час намагався бігти вперед, або ж іноді, не маючи ресурсів – лежати у тому напрямку. Однак після продажу я не мав чіткої картинки, що хотів би робити далі. Продаж настиг нас майже випадково, просто як можливість, повз яку було важко пройти. Я отримав класну позицію general manager з продукту в крутій компанії, але я не подавав резюме на цю роль. І як виявилось в результаті, для мене це був суттєвий крок… ні, не вниз, але кудись в паралельну реальність, де я не дуже і хотів би бути.

Тому наступного разу я би продавав компанію, над якою працюю, лише чітко знаючи, що буду робити далі. Чи залишитись в материнській компанії для перепочинку? Якщо так, то чітко – на скільки часу та на яких умовах? Що саме я там буду робити протягом року-двох? Чи я маю ресурс почати щось нове? Адже в кінцевому випадку, робота над власним проектом — це як робота з дитиною, і щоб відпустити свою компанію у вільне плавання — теж потрібно бути готовим. 

Автор: Олександр Ремінний.