Чому нам не підійшла холакратія — кейс компанії P2H

Дмитро Бреславець, співзасновник ІТ-компанії P2H, поділився досвідом впровадження холакратії у P2H, викликами, з якими компанії довелося зіткнутися, і підсумовує, яким компаніям такий спосіб взаємодії підійде найбільше.

Швидкозмінний ринок спонукає деякі бізнеси шукати інші «архітектури» управління, щоб адаптуватися до нових реалій та залишатися конкурентоспроможними. Одним із підходів до взаємодії в організаціях є холакратія, що набула особливої популярності 8-9 років тому. Однак поки для одних бізнесів подібний спосіб взаємодії працює безвідмовно, для інших він може не спрацювати зовсім.

Трохи з теорії: що стоїть за холакратичною моделлю?  

Загальновідомі визначення говорять, що холакратія — це практика самоуправління, яка замінює традиційні ієрархічні структури системою кіл, ролей і розподілених повноважень. Вважається, що цей підхід підвищує гнучкість, адаптивність та прозорість в організаціях. У світовій практиці достатньо бізнесів, які сповідують принципи холакратії. Найяскравішим і найвідомішим прикладом є онлайн-ритейлер взуття та одягу Zappos. У структурі їхнього бізнесу немає традиційних менеджерів чи посадових обов’язків. Замість цього компанія організована в кола, кожне з яких має свою конкретну мету або функцію. Процес прийняття рішень розподілений по всій організації, і кожне коло має повноваження приймати ті рішення, які пов’язані з його конкретною функцією.

Я б особисто визначав холакратію не як метод самоуправління, а як метод взаємодії. Вона заточена на те, щоб отримувати переваги від синергії зусиль, знань та досвідів. Синергія виникає самостійно у відповідному середовищі, але ніяк не тому, що її «призначив» начальник чи хтось кимось «керує». І задача як раз полягає в грамотній побудові такого середовища, в якому люди зможуть вільно думати, приймати рішення та справлятися з наслідками своїх рішень. Потім вже навколо цього професійного оточення з людей, ініціатив і процесів формуються мережеві структури — конкретна архітектура організації команд.

Від суворої ієрархії до пласкої організації — кейс P2H

Певний час наші послуги були «коробковим рішенням» з фіксованою ціною, фіксованим терміном, невимогливі в плані втілення у життя та ресурсу, який на це витрачається. Таке рішення було повністю заточене під потреби ринку: клієнт приходив із прямолінійним запитом конвертації дизайну в HTML. Специфіка такої послуги дозволяла організовувати роботу буквально у форматі конвеєра. На вхідній точці стояв прожект менеджер, який відправляв запит далі стрічкою. Його підхоплював розробник, закривав свою частину задач і передавав тестувальнику. Останній перевіряв, чи готовий проєкт до здачі і віддавав результат клієнту. У випадку, якщо виникали питання щодо кінцевого результату з боку клієнта, проєкт знову проходив цим конвеєром або направлявся до однієї з його ланок. Система управління зберігалася максимально ієрархічна, бо в кожному відділі цього конвеєру був свій начальник. На певному етапі оптимізації процесів взірцем конвеєрної структури виробництва для нас став McDonald’s з його надвисоким рівнем регламентації та чіткості у дотриманні таймінгів. Ми навіть найняли їхнього колишнього регіонального директора, який абсолютизував нашу систему метрик, KPIs і конвеєрний механізм. Структура була налагоджена ідеально і показувала високу ефективність.

З плином часу структура проєктів почала ускладнюватись. Якщо раніше клієнт міг принести свій дизайн і повернутися вже за готовим результатом, то тепер у нього з’явилася необхідність обговорити окремі етапи проєкту, вдатися до індивідуального підходу під час імплементації тієї чи іншої його частини. За умов замовлень підвищеної складності, коли необхідне систематичне втручання в рух стрічки на різних етапах, конвеєр потрохи дає збої. Це відображалося на загальній ефективності бізнесу, ми почали втрачати клієнтів і, відповідно, прибуток. В той момент стало зрозуміло, що прийшов час для змін.  

Холакратія здавалася саме тим підходом до взаємодії в організації, який дозволив би нам якісно працювати над складнішими проєктами. Ініціатива повністю віддається в руки співробітників, ієрархічні вертикалі зникають, структура команд максимально спрощується — все це виглядало як цілком робоче рішення для проєктів зі складною композицією. В нашому конкретному випадку холакратична структура втілилась в об’єднанні команди навколо певного типу клієнтів. В кожному «кластері» наших фахівців було кілька прожект менеджерів, QA-фахівців та розробників. Але єдиної людини, яка повністю контролювала весь процес від А до Я, не було. Ми розраховували, що ініціатива буде йти від різних учасників «кластеру». Частково так і було, час від часу лунали ідеї стосовно підвищення ефективності виробництва та роботи команд. Однак процес був досить спорадичним. Ідеї як раз лунали, а от братися їх втілювати не поспішали.      

Ключові «сповільнювачі» прогресу

Ми зіштовхнулися з викликами від самого початку впровадження філософії самостійного управління. Серед них я б виділив наступні:

1. Сила старих патернів мислення співробітників

Механічний підхід до роботи, продиктований конвеєрним стилем, привчив співробітників до прийняття однотипних рішень. Ми провели велику роботу, формулюючи візію, місію та цінності компанії, в які були вбудовані особливості нового підходу. Намагались створити середовище, в якому плекаються обмін знаннями, ініціативність, готовність брати на себе відповідальність, але при цьому допускаються і спокійно сприймаються помилки. Для того, щоб відмовитись від старої парадигми, ми навіть вдалися до нового неймінгу команд. Від терміну «тім» ми перейшли до «кластеру», якби натякаючи на мережеву структуру.   

2. Неготовність зробити вибір 

На жаль, ієрархічні управлінські структури не заохочують прийняття самостійних рішень. Виробляється звичка слідувати інструкціям, прямим вказівкам і уникати відповідальності. Такий патерн поведінки вступав у відвертий конфлікт із тим, що співробітники декларували під час співбесід. Вони казали, що хотіли б розвиватися та зростати, а коли така можливість з’являлась в реальності й потребувала ініціативності та готовності самостійного прийняття рішень, більшість до цього не були готові.

Робота над помилками: що ми зробили не так?

Середовище, яке ми створили, насправді не сприяло самостійному прийняттю рішень. Ми відштовхувались від того, що людям потрібно адаптуватися, вийти зі старої парадигми, і це займе певний час. Ми не стояли над душею у співробітників, не квапили їх, не давали оцінку їхнім діям та прогресу у цьому транзиті. З’являлися перші ініціативи, пропозиції, але вони так і лишалися на рівні невтілених ідей, бо ніхто не був готовий рухатися далі. Не вистачало відчуття лідерства, яке б спонукало співробітників переходити до дій. Так, ми прагнули прибрати начальників, і ми це зробили. Але лідерський вакуум, те саме професійне середовище, про яке я згадував раніше, утворити так і не змогли. Довгий час система знаходилась у підвішеному перехідному стані, із якого так і не вийшла.

Холакратія — це дійсно про метод взаємодії та відсутність суворої ієрархії. Однак середовище потрібно постійно тримати в лідерському «тонусі» інакше ви зіштовхнетесь не тільки з відсутністю ініціативності зі сторони співробітників, але і з погіршенням якості виконання роботи. У людей банально не буде мотивації робити її краще. Підтримувати «тонус» можна наступним чином:

• Трекінг та зворотний зв’язок від менеджменту. На перших етапах він має принципово важливе значення. Це підштовхне більше співробітників до перших кроків.
• Дисперсія лідерських функцій між усіма співробітниками. Важливо, щоб ідеї співробітників та спроби їхнього втілення народились в атмосфері підбадьорення і натхнення збоку всіх учасників професійного середовища. По суті, кожен є лідером, який направляє, підтримує і завжди готовий погодитись із вибором колеги.      
• Аналіз помилок. Вони будуть виникати у будь-якому випадку, однак важливо, щоб помилки не ставали на заваді новим ініціативам. Задля цього ні в якому випадку не варто вдаватися до покарань. Обговорюйте, прояснюйте природу походження проблеми та колективно рефлексуйте над кроками щодо її уникнення в майбутньому.
• Чітка комунікація бізнес-цілей і прогресу в їхньому досягненні. Холакратія, як і будь-який інший підхід в управлінні, не матимете жодного вихлопу, якщо в колективі не буде розуміння глобальних бізнес-цілей і зрозумілих інструментів визначення прогресу їхнього досягнення.

Як зрозуміти, що холакратія — ваш «бізнес-метч»?

Немає чіткого патерну, за яким можна визначити чи підходить для того або іншого бізнесу холакратична модель, кожен кейс потрібно розглядати індивідуально. Натомість можна потенційно оцінити наскільки менеджменту, тобто головним «архітекторам» бізнесу, буде легко вибудовувати цю систему. Холакратія точно не підійде контрол-фрікам, які звикли приймати рішення за інших. Вони просто не зможуть дати людям достатньо часу та свободи для повноцінного інтегрування холакратії у професійне середовище. А от менеджери, які готові чекати та разом розбиратися з наслідками неправильно прийнятих співробітниками рішень, потенційно змогли б втілити в життя таку бізнес-модель.     

Обертаючись назад можу точно сказати, що ми не жалкуємо про спробу імплементації нової бізнес-моделі. Ми набили шишки, зрозуміли як робити точно не варто, і усвідомили справжню цінність лідерства та цілевизначення. Без цих аспектів система перестає працювати, як би сильно ви не намагалися підтримувати її життєздатність.

Автор: Дмитро Бреславець, співзасновник ІТ-компанії P2H