Bolt Food працює на українському ринку з жовтня 2020 року. Коли сервіс запустився, то на вулицях був уже інший великий гравець — Glovo, то ж порівнянь у розвитку компаній уникнути складно. Нині Bolt Food займає другу за обсягом частку ринку доставки їжі в Україні. Втім, новий керівник компанії — В’ячеслав Левченко — стверджує, що така позиція допомагає їм розвиватися. Як зараз почувається компанія під новим управлінням, які амбіції має та як шукає заклади у свою мережу. Про це та інше розпитував AIN.
AIN: Ви прийшли на позицію керівника Bolt Food в Україні в лютому 2024 року. З яким досвідом ви зайшли в цю сферу?
В’ячеслав Левченко: У мене така суміш корпоративного та підприємницького бекграунду. Тобто я працював як в корпораціях, так і в стартапах на різних стадіях — від дуже ранніх стадій до досить уже великих стартапів. З такого стартапу я власне сюди перейшов. [Йдеться про компанію VanOnGo, що займається логістикою з використанням штучного інтелекту — ред.] А це, я вважаю, мій певний плюс, тому що це різноманіття досвіду від аналітичного й комерційного, так і в принципі певного досвіду виживання: в стартапах це корисне. Попереднє місце роботи було пов'язане з last mile delivery, тобто доставкою останньої милі, тому в цілому я розумів, як працює бізнес. Звісно, що тут це більш комплексно, тому що доставка їжі — це складніше, ніж будь-яка така класична доставка. Але якісь закони є схожі. У якийсь момент на попередньому місці роботи я займався розвитком компанії, маркетингом, продажами та фандрейзингом. Мені хотілось більш стратегічної, більш комплексної ролі. Власне, так я вирішив приєднатися до команди.
В’ячеслав Левченко, фото AIN.ua
AIN: Мені здається, що доставка їжі — це така трохи трепетніша частина доставки, тому що люди замовляють, коли вони вже голодні і коли вони достатньо емоційні.
В’ячеслав Левченко: Це є, але крім того, чисто функціонально, це, мабуть, найскладніша частина. Тому що в цілому маркетплейс вважається складною моделлю — вам потрібно збалансувати попит і пропозицію. А ми є тристороннім маркетплейсом, де в нас є споживачі, які хочуть їсти, у нас є кур'єри, які мають доставляти, і в нас є партнери (ресторани чи магазини), які мають задовольнити це. І тут потрібно на цих трьох частинах дуже чітко балансувати, щоб всі три частини були задоволені, щоб всі отримали свою їжу теплу вчасно, свій дохід додатковий і свої заробітки.
AIN: Протягом того часу, що ви в компанії, Bolt Food дуже розширив свою присутність на українському ринку. Ви вийшли в Чернівці і ще в деякі міста на Київщині. Які у вас зараз плани щодо нових виходів на нові міста?
В’ячеслав Левченко: Ми почали рік, оперуючи в 6-ти містах. Ми нещодавно вийшли в 15 і 16 місто — це були Житомир і Хмельницький. Зараз ми запускаємо 4 наступні міста: Кривий Ріг, Кременчук, Полтава і Павлоград.
Читайте також: Як працює Bolt Food в Житомирі та Хмельницькому
І плани до кінця року — це перевалити за 20 міст, в яких ми оперуємо. Плани амбітні, досить агресивні, але в нас виходить. Ми бачимо, що є попит на наші послуги, тому що Bolt-бренд відомий у багатьох містах, де є інші бізнеси нашої сім'ї — самокати, таксі. Тому заходячи в кожне місто, ми бачимо, що є вже знання бренду і люди хочуть мати альтернативу тому сервісу, який уже є в місті. Думаю, ця експансія відбувається досить успішно.
AIN: Скільки для компанії взагалі коштує вийти на нове місто? І як відбувається цей процес — від моменту, що ви захотіли вийти, наприклад, в Житомир і до моменту, що в Житомирі можна замовити собі їжу?
В’ячеслав Левченко: Ну тут я можу трішки провокаційно відповісти на це: нам це майже ніскільки не коштує. Або мінімальний бюджет. Бо ми працюємо у фудбізнесі із секретним інгредієнтом — це те, що бренд, як я вже казав, досить відомий, і ми це використовуємо. Ми не платимо ані кур'єрам, ані ресторанам за те, що ми їх запрошуємо на платформу. Тобто, по суті, ми їх інформуємо про те, що в нас є можливість підключитися до платформи, запрошуємо кур'єрів. Звісно, ми виділяємо частину команди на експансію. Тобто ми на початку року зробили стратегічний вклад у розвиток, збільшили нашу команду продажів з прицілом на те, що ця команда буде переключатися з поточних задач на задачу експансії, коли ми запускаємо кожне місто. Частина команди переключається на ці задачі, ми запрошуємо ресторани, підписуємо з ними контракти, а далі починаємо запрошувати курʼєрів. І коли ми бачимо, що є достатня кількість в кожному місті ресторанів і кур'єрів, що ми зможемо збалансувати попит і пропозицію, тоді ми інформуємо наших потенційних споживачів через знову ж таки ті бази, які ми маємо завдяки бренду Bolt в Україні. Тому це наша конкурентна перевага і ми мінімально інвестуємо в маркетинг. І в основному це органічний ріст.
AIN: А гроші, наприклад, на виготовлення рюкзаків, доставку їх до міста, де ви запускаєтесь?
В’ячеслав Левченко: Це знову ж таки перерозподілення. Тому що рюкзаки ми і так постійно замовляємо, вони в нас постійно в обігу, тому що вони зношуються, кур'єри якісь йдуть з платформи, якісь нові приходять, ми їх перерозподіляємо на нове місто. Тому це, звісно, не нульові зовсім інвестиції, але це суттєво менше, ніж в будь-якому класичному запуску великого міста — коли вам потрібно в маркетинг дуже багато інвестувати для того, щоб розігнати продажі. А у нас уже є база, і нам це набагато легше робити.
AIN: Ви говорили, що запускаєтесь в новому місті, коли бачите, що у вас достатньо ресторанів і достатньо кур'єрів в цьому місті. Достатньо — це скільки?
В’ячеслав Левченко: У нас є бенчмарки, стосовно того, що ми вважаємо ефективним. Споживач не хоче приходити на платформу, не маючи там вибору. Тобто я не хочу мати там один-два ресторани, навіть однієї кухні мені недостатньо, я не впевнений, що я зараз захочу — чи японську кухню, чи українську, чи якусь іншу. Тому в нас є певні критерії, згідно з якими ми маємо рухатится, коли запускаємо нове місто. Основний — це кількість і різноманіття кухонь і брендів.
AIN: Який, наприклад, це мінімальний бенчмарк на кухні, заклади, курʼєрів?
В’ячеслав Левченко: П'ять видів кухні, мінімум, які ми маємо залучити в місті. А заклади — це відповідно відсоток від кількості ресторанів в місті. Тут я ці дані вже не можу розголошувати, але це досить високий.
Ми аналізуємо кількість ресторанів в місті і вважаємо, що ми готові запускати це місто від певного досить високого відсотка покриття в місті. Тоді ми бачимо, що конверсія зростає, тому що, якщо споживач заходить і не бачить достатнього вибору, він може не замовити. Що більший він має вибір, тим більш імовірно, що він конвертується в замовлення. І так наші зусилля монетизуються.
Щодо курʼєрів, то це класичний приклад «середньої температури по лікарні». Тобто кількість курʼєрів для запуску Борисполя і Харкова може відрізнятися не в рази, а в десятки разів. Але загалом від декількох десятків до декількох сотень залежно від міста. І тут основний поінт в тому, що в цілому відбувається балансування. Залишаються ті кур'єри, яких достатньо для того, щоб задовольнити попит, виконати ту кількість замовлень, яка є. І в той же час ця кількість дозволяє кур'єрам, які працюють, заробляти достатньо коштів, щоб їм було цікаво співпрацювати з платформою.
Тому ми запускаємо з певним запасом, тобто реєструємо трішки більше, тому що хтось не вийшов, хтось передумав, змінилися плани працювати з платформою. Ми завжди маємо певний запас, а ось кількість від міста до міста дуже сильно відрізняється.
AIN: Торік восени Bolt Food опинився в новинах через протести кур'єрів. Вони говорили, що Bolt Food скасував їм оплату за кілометраж доїзду до закладу. У свою чергу Bolt Food говорив, що це були шахрайські схеми з боку кур'єрів, які, мовляв, ставили кілометраж доїзду вручну занадто великий. Зараз вдалося вам уже порозумітися з кур'єрами? І чи вийшли ви повністю вже на нову систему оплати їхньої праці?
В’ячеслав Левченко: Це був приклад міскомунікації, як на мене, нерозуміння двома сторонами одна одної. Тут що ми зробили — ми інвестували дуже сильно в кур'єрську частину продукту для того, щоб кур'єрам було зручніше, прозоріше і вони краще розуміли, чому відбувається таке ціноутворення. Сам бізнес складний, це тристоронній маркетплейс, а кур'єрська частина цього бізнесу найскладніша, тому що вона залежить від дуже багатьох факторів. Це погода, кількість кур'єрів на лінії, дуже багато змінних. Відповідно в реальному часі ціна оплати для кур'єра змінюється. Крім того, ми багато часу витратили на комунікацію, коли ми пояснювали, чому саме так працюємо, чому ця фіча, цей функціонал. Зараз ми бачимо, що ситуація досить здорова, ми не маємо подібних кейсів більше з кур'єрами, а вони заробляють більше на платформі, ніж це було в попередні періоди.
AIN: Тоді скільки зараз у середньому заробляє кур'єр умовно по Києву, якщо він працює тут, як на full-time, і цілий день розвозить замовлення? Який це може бути заробіток?
В’ячеслав Левченко: Ну дивіться, тут два моменти. По-перше, ми не розглядаємо графік курʼєрів як фултайм. Ми, на відміну від інших операторів, не затискаємо їх в певні квоти щодо кількості годин, які вони мають витрати на платформі. Ми це транслюємо кур'єрам, що ви можете працювати годину, можете працювати день, скільки завгодно. Головне виконувати якісні KPI — якісно, вчасно доставляти і з якісним сервісом. Тому тут повна свобода. І середні цифри, з одного боку, будуть маніпулятивні. З іншого боку, вони можуть бути неправильно сприйняті кур'єрами. Тому що хтось попрацював зранку, де попит менший, заробив от стільки грошей. Хтось у шалений дощ чи в шалену спеку ледь возив, але заробляв більше. І ці цифри будуть відрізнятися суттєво, хоча робота теж сильно відрізнялася. Тому ми намагаємося уникати якихось абсолютних значень, тому що від міста, від району, від години, від погодних умов, вони можуть дуже сильно відрізнятися.
Єдине, що я можу сказати, що порівняно з весною і зараз середній заробіток за годину — тобто скільки кур'єр в цілому по країні, по всіх містах, по всіх годинах заробляє — так-от цей показник виріс на 30%.
AIN: Чи помітили ви якихось основних улюбленців, наприклад, в стилях кухні, в напрямках кухні по Україні? І чи відрізняються вони залежно від міста?
В’ячеслав Левченко: Наш бізнес — це такий дуже локальний бізнес. Навіть гіперлокальний, бо місто від міста може відрізнятися, район від району і навіть вулиця від сусідньої вулиці, тому що це різні ресторани, різна доступність кур'єрів. Єдине, мабуть, що маю зазначити об'єднувальне, це те, що в Україні досить сильні міжнародні мережі, великі міжнародні бренди. І відповідно майже в кожному місті ця частка є досить суттєвою, в одних містах вона дуже велика, в інших менша, але вона є. Також зазвичай присутні local heroes — локальні герої, тобто це місцеві мережі чи ресторани, які розвинулись і задовольняють попит всередині своїх міст. І тут уже залежить від того, які фокус чи профіль вони обрали. Бо якщо вони роками розвивали сегмент піци, там містяни будуть піцу любити, якщо це якась українська кухня, то українська.
Гарний приклад, мабуть, буде Харків. Захоплююсь цим містом насправді. І з цього року ми співпрацюємо там з місцевим love mark — «Буфетом», це прямо улюбленець міста. І в Харкові за півріччя ми виросли на 30%, тобто це показник того, що ми навіть у суперскладних умовах, з величезною кількістю викликів можемо допомагати партнерам рости. Це — скажу гучним словом — місія, яку ми любимо, тому що не хочеться просто працювати в бізнесі технологічному, виконувати KPI, хочеться мати якусь місію.
Тому Харків — це такий яскравий приклад. Там «Буфет» — це love mark і це сильно відрізняється від інших міст, тому що в інших містах локальні лідери часто поступаються міжнародним мережам.
AIN: А поведінка споживачів чи ресторанів на платформі якось змінилася від початку повномасштабного вторгнення?
В’ячеслав Левченко: По-перше, доставка їжа стала більш популярною через різні причини. Наприклад, блекаути. Бо часто це ледь не єдиний спосіб там отримати їжу, коли ви вдома не можете через відсутність електрики чи води навіть приготувати щось елементарне. І таким чином, росте цей бізнес, підштовхує споживачів пробувати доставку.
Але навіть всередині цього росту є різниця, бо блекаути взимку і влітку відрізняються. за даними, які ми аналізували, ресторани адаптуються до ситуації, закуповують різне обладнання, генератори, акумулятори тощо, вони змінюють пропозицію, тобто в багатьох ресторанах з'являється розділ «Коли немає світла», щоб можна було замовити салат, холодні закуски, навіть якусь теплу страву, яку не потрібно довго готувати. І відповідно так само змінюється пропозиція на нашій платформі. Тобто якщо ресторан якийсь, наприклад, з суші-сегмента, відключають від світла, в моменті зникають гарячі суші, але залишаються холодні суші. Тобто ресторани намагаються все ж таки побудувати свою пропозицію таким чином, щоб не випадати з мережі, коли це відбувається.
Ну і літо відрізняється тим, що влітку вам цілком окей з'їсти холодні суші чи холодний салат. А коли холодно і темно, то вам хочеться більше гарячої їжі. І ми бачили, що люди в принципі в зимовий період блекаутів більше були схильні замовляти саме гарячу їжу.
AIN: Власне щодо споживачів: у лютому компанія оголошувала, що шукає ресторанних критиків серед своїх клієнтів. Як пройшла ця кампанія, чи знайшли? І що вони зараз робили?
В’ячеслав Левченко: Ця конкретна активація щодо ресторанних критиків була націлена на генерування UGC — user generated content — про наш сервіс, про сервіс наших партнерів. У нас був один переможець, він отримав свій приз. Він не став після цього професійним ресторанним критиком, але це був звичайний споживач, який по суті давав якісний фідбек.
Читайте також: Bolt Food шукає «ресторанних критиків» серед своїх користувачів
У цьому ж ключі ми робили й іншу активацію — Bolt Awards. У нас було 10 категорій, в яких ми обирали переможців поміж партнерів. 9 категорій ми обирали на основі кількості замовлень, оцінок у різних категоріях, але одна категорія — це було голосування споживачів.
І це були реальні нагороди, які потім наша команда повезла в ресторани-переможці та особисто це вручила. Це був певний момент натхнення.
AIN: Ви відносно нещодавно, торік, почали співпрацювати з McDonald’s. До цього ексклюзивним сервісом для доставки їжі з McDonald’s було Glovo. Чи бачите ви ще якісь сегменти на ринку, де ви б могли перерости своїх конкурентів?
В’ячеслав Левченко: Ми до конкуренції ставимось дуже добре, тому що вважаємо, що потенціал ринку набагато більший і ще зарано сильно переживати за те, що ми не помістимося. Ба більше, у час макроекономічних проблем, блекаутів нам потрібно ростити цей ринок і допомагати партнерам. Тому ми вважаємо, що ми можемо з конкурентом разом ростити цей ринок.
Читайте також: «Бачимо збільшення кількості замовлень», — в Bolt Food розповіли про партнерство з McDonald’s
Що стосується того, за кого ми боремося — ми боремося за один основний сегмент, це наші споживачі. І основна задача — це зробити для них максимальний вибір на платформі. Ми планомірно збільшуємо кількість партнерів-ресторанів і на нашій платформі і за перше півріччя вона виросла на 25%.
А з початку повномасштабного вторгнення, порівнюючи з періодом до нього, ми виросли удвічі, що навіть більше ніж база споживачів.
Ми, звісно, другі на ринку і ми цього не боїмося. І ми стараємось і ростемо дуже швидко. Я завжди команді там трішки філософсько це питання упаковую. Завжди приводжу старий кейс американської компанії з прокату машин Avis.
Вони свого часу були другі і сильно відставали від конкурентів, тому вийшли з дуже простим, але класним слоганом, що ми другі, тому ми стараємося сильніше, «We're second, so we try harder». Тобто ми розуміємо що у нас багато роботи, що нам треба старатися більше, бігти швидше, більше зусиль докладати, але від цього виграють наші партнери, споживачі і кур'єри. Тому ми до цього спокійно ставимось.
