Як працює OKR в Державному операторі тилу

OKR (Objectives and Key Results) — це вдалий спосіб об’єднати зусилля співробітників компанії для досягнення спільних цілей, розповідає виконавчий директор Державного оператора тилу Андрій Созанський. Однак просто правильно сформулювати OKR недостатньо. Важливо забезпечити їх ефективне каскадування до рівня підрозділів, а відтак й до окремих команд і працівників. Як це працює в DOT? Созанський розповідає про досвід впровадження системи в ексклюзивній колонці для AIN.

Компанія це свого роду корабель, просування якого залежить від злагодженої роботи усього екіпажу — вашої команди. Проте, щоб не сісти на мілину та досягнути місця призначення, слід чітко визначати кінцеву мету, куди ви рухаєтесь. Не завжди шлях буде прямим, тож варто вчасно реагувати на обставини. В будь-якій компанії працюють ті ж принципи. Ви визначаєте кінцеву мету, куди рухаєтесь та проміжні точки, що служитимуть орієнтиром для правильного напрямку.

Почніть із бачення та стратегічних пріоритетів

Будь-яка система OKR повинна будуватись на фундаменті чіткого розуміння стратегічних пріоритетів компанії. Перед тим, як переходити до формулювання річних цілей, проставте собі та команді чіткі питання: яка наша головна мета на цей рік? Які зміни чи досягнення мають найбільше значення для нас?

Формулювання річних OKR вищим керівництвом має відповідати довгостроковому баченню компанії, але при цьому бути достатньо конкретним, щоб команда могла зрозуміти, як діяти. Щоб було більш наочно, наведу приклад із роботи DOT.

«Завчасно оголошувати торги по всіх напрямках, щоб ринок та виробники отримали розуміння річної потреби та змогли завчасно планувати виробництво для забезпечення виконання контрактів» — це бачення.

«Оголосити закупівлі на 2025 рік до кінця поточного року (2024)» — чітка мета (objective).

Відтак оголошення закупівель завчасно, для довгострокового планування виконання контрактів виробникам, дозволить підвищити рівень SLA, покращити виконання та забезпечення предметами закупівель Збройних сил України. Це був запит як і від військових, так і від ринку, адже це дозволяє постачальникам планувати закупівлі сировини для виконання контрактів, завантаження виробничих потужностей та забезпечення необхідної кількості робочих місць.

Перетворіть цілі на вимірювані результати

Ключові результати (key results) — це свого роду індикатори для вас, що дозволяють оцінити прогрес у досягненні мети. Вони повинні бути:

конкретними;
амбітними, але досяжними;
вимірюваними.

Приклад для мети оголошення торгів в поточному році на наступний:

Контракти 2024 року на 95% виконати та здійснити попередні оплати на постачання у 2025 році;
Передоплата здійснюється з використанням фінансових інструментів, що нівелюють фінансові ризики (Банківська гарантія, Акредитив, Ескроу — рахунки);
Оголосити та провести закупівлі на потребу 2025 року. Укласти контракти з переможцями на виконання постачання 2025 року.

Забезпечте прозорість і узгодженість

Щоб OKR працювали, вони повинні бути прозорими. Всі підрозділи та працівники мають розуміти, як їхні цілі пов’язані із загальними цілями вашої організації. Для цього слід як мінімум публічно презентувати річні OKR. Чітко пояснити кожному відділу, як їхні результати сприяють досягненню загальних цілей.

Якщо до прикладу державна компанія прагне оголосити торги заздалегідь, слід категорійним менеджерам провести додаткові ринкові консультації, переглянути стратегію закупівель й чітко прокомунікувати про процедури та розʼяснити якомога ширшому колу зацікавлених, як взяти участь у торгах.

Каскадування OKR на рівень підрозділів

Після формулювання річних OKR на рівні компанії настав час розподілити їх між підрозділами. Для цього потрібно організувати стратегічну сесію з керівниками відділів. Спільно визначте, які цілі кожного підрозділу підтримуватимуть річні OKR. Дайте можливість командам самостійно визначати свої Key Results у рамках загальної мети.

Важливо, щоб кожен розумів, як той чи інший показник, чи операційна діяльність впливає на кінцевий результат OKR. Дуже часто виконавці не розуміють цього, бо не бачать цілісного процесу, тож варто це пояснювати й на прикладах показувати, як саме вони впливають.

Ось один з прикладів.

Загальний Objective: Оголосити закупівлі на 2025 рік до кінця поточного 2024 року.

Відділ категорійного менеджменту: провести додаткові ринкові консультації.
Відділ закупівель: сформувати план закупівель за доведеною потребою до кінця року. Провести торги за доведеною потребою.
Відділ супроводу договорів — укласти контракти з переможцями торгів згідно з затвердженими термінами та регламентами.

При умові, що для досягнення цілі одним підрозділом їм потрібен інструмент, рішення чи виконання задачі від інших, то в іншого підрозділу це теж має відобразитися в їхніх цілях.

Відтак визначили шлях і проміжні точки для вимірювання чіткості дотримання маршруту. Настав час визначитись з якою періодичністю ви оцінюватимете дотримання ваших результатів.

Затвердіть OKR

Після визначення цілей та OKR підрозділів, керівники мають їх презентувати та захистити на рівні «борду директорів». Це важливий етап узгодженості показників й залученості вищого менеджменту. Тому що відсутність залученості та зацікавленості вищого менеджменту розсинхронить виконання і досягнення результату.

Встановіть регулярність перевірки прогресу

OKR — не «поставив і забув». Постійні перевірки вашого прогресу дозволяють:

Завчасно виявляти проблеми.
Коригувати плани.
Мотивувати команду для успішного досягнення цілі.

Запровадьте регулярні зустрічі (щомісячні загальні з командами, щотижневі індивідуальні one-to-one з керівниками), на яких аналізується прогрес за ключовими результатами. При цьому важливо надавати команді зворотний зв’язок, щоб підтримувати їх в русі до заданої мети.

Мотивація та досягнення

Визнання досягнень — важлива частина для виконання OKR. Коли команди бачать та реально відчувають, що їхні зусилля цінуються, вони стають більш вмотивованими на результат. Для цього можете використовувати безліч способів мотивації — від премій, корпоративних бонусів, систем винагород до корпоративів чи навчання від партнерів. Розробіть внутрішню систему визнання, яка підкреслює внесок кожного в досягнення загальних цілей. Не забувайте також збирати зворотний зв'язок та проводити ретроспективи після досягнення проміжних результатів. Адже демотивована й вигорівша команда не зможе досягнути поставленої мети.

Замість висновку

OKR — це хороший інструмент для досягнення масштабних цілей. Правильне визначення OKR, каскадування та проговорення цілей допомагає скласти пазл зі стратегії та операційної діяльності, залучити кожного співробітника до спільної мети та створити культуру відповідальності й прозорості. Встановлюючи річні OKR, не бійтеся ставити амбітні цілі — але пам’ятайте, що успіх залежить від того, як ви реалізуєте їх у щоденній роботі. Тож дотримуйтеся балансу між амбіціями та реаліями в яких доводиться працювати, адже саме це дозволяє зростати.