Конфликт основателей или что погубит ваш стартап

Чаще всего стартапы умирают не из-за недостатка финансирования или недостачи клиентов. Большая проблема — конфликт основателей. И даже если вы с вашим кофаундером закадычные друзья, это не значит, что вас проблема обойдет стороной. Управляющий партнер инвестиционной компании Initialized Capital и экс-партнер Y Combinator Гарри Тан сам был стартапером и знает не по наслышке, что такое конфликт основателей. Он дружил со своим кофаундером восемь лет — еще с колледжа. Но что-то сломалось. Общий бизнес — суровое испытание. О своем горьком опыте и как его избежать, Тан рассказал в колонке на TechCrunch.

Примерно так я себя чувствовал, когда уходил из своего последнего стартапа: я не мог есть, не мог спать, мое сердце выдавало 120 ударов в минуту в состоянии покоя. Я достиг точки несогласия со своим кофаундером относительно будущего нашей компании. Я должен был уйти из стартапа, за который пролил кровь, пот и слезы. Я не хотел этого делать, но я дошел до предела, физического и психологического, и больше не мог выносить этот стресс.

Я впервые говорю об этом публично, однако пообщавшись со множеством стартапов, я обнаружил, что моя история — отнюдь не из ряда вон. Каждая ситуация между основателями отличается, но есть общая проблема, которая выражается в том, как каждый основатель реагирует на конфликт: либо недостаточно, либо чересчур.

Успех маскирует проблемы между основателями

Драма может произойти, даже если ты этого никак не ожидал. Успех может скрыть первые тревожные звоночки. Если на поверхности все вроде бы идет как надо, то глубоко внутри могут происходить недобрые процессы, о которых ты даже не подозреваешь. Это черный лед, по которому ходят все стартапы. И это опасно, потому что рано или поздно он треснет. Хорошие дни не могут длиться вечно — зима близко.

Стартап, который я соосновал в 2008 году, рос в десять раз год от года и вошел в топ-200 на Quantcast. Но к концу 2010-го все остановилось. Когда все шло хорошо, мы были слишком заняты работоспособностью сайта, чтобы ссориться.

Я узнал на своей шкуре, что если в отношениях со своим сооснователем ты не готов к конфликтам, вы вцепитесь друг другу в глотки в тот самый момент, когда вам больше всего нужно объединиться.

Мы допустили типичную ошибку, закрывая глаза на динамику нашего «супружества». Мы редко разговаривали друг с другом прямо и начистоту. Мы не переставали рефлексировать на тему, чего нам или каждому из нас не хватает. Мы никогда не искали профессиональной помощи, чтобы убедиться, что у нас здоровые партнерские отношения. И когда закончился «медовый месяц», у нас не было здорового фундамента, на который могла бы опереться наша компания.

Когда я работал партнером Y Combinator, мы всегда внимательно присматривались к отношениям между сооснователями — достаточно ли хорошо они знали друг друга до того, как создать совместный стартап? Большинство людей рассматривают хорошее партнерство чисто с функциональной точки зрения: бизнесмен в паре с технарем. Но все немножечко глубже. Потому что когда возникает конфликт (а он неизбежно возникает), у вас должно быть что-то общее помимо стартапа, и если этого чего-то не обнаружится — вы не сможете найти почву под ногами в суровые времена.

У сооснователей должно быть что-то общее, но не самодостаточное само по себе.

Я знал своего кофаундера более восьми лет, мы дружили еще с колледжа. У нас была история, но мы недостаточно хорошо ее изучили — нужно было работать над нашими отношениями, как над любыми другими. Того, что вы дружили много лет, недостаточно. Важно то, какие отношения у вас сейчас.

Избегая конфликтов

Сейчас я осознаю, что разрыва с моим кофаундером можно было избежать. Мы перестали проводить время вместе, потому что избегали конфликтных ситуаций. Я так сильно хотел, чтобы мы добились успеха и были хорошими партнерами (и подтвердили, что мы близки и у нас здоровые деловые отношения), что отлынивал от тяжелой, но неизбежной работы над отношениями: принятия конфликтов и их разрешения. Эту проблему я вижу снова и снова у сооснователей, с которыми работаю в качестве советника или инвестора.

Если ты не проводишь время с кофаундером помимо работы, спроси себя, почему? Если ты видишь своего кофаундера, идущего по коридору, изменишь ли ты курс, чтобы с ним не столкнуться? Пытаешься ли свести общение к минимуму? Если так, то на лицо все признаки, что ты избегаешь конфликтов. И это очень плохо.

Иногда основатели впадают в крайности. Один недавно заявил мне, что принял решение разговаривать со своим кофаундером только один раз в месяц, утверждая, что это единственный способ двигаться вперед. Это была из ряда вон выходящая ситуация. Я пояснил ему, что он должен приложить в десять раз больше усилий в совместной работе над проблемами и их разрешением или приготовиться спрыгнуть.

Сценарий один и тот же: конфликт между основателями — это плохо, поэтому если мы минимизируем случаи конфликта, то так будет лучше. Это ловушка!

Мой коуч Камерон Ярбро считает, что это момент, когда появляются четыре всадника апокалипсиса: оборонительная позиция, критицизм, презрение и оппозиция. Когда психолог Джон Готтман (автор концепта четыре всадника апокалипсиса) идентифицирует такие линии поведения в супружеских отношениях, он может предсказать их разрыв со сверхъестественной точностью. То же самое касается и стартап-основателей.

Успешные основатели принимают конфликт и находятся в постоянном процессе его разрешения. Если вы не можете поспорить и вместе прийти к правильному решению, вы не делаете ничего, чтобы иметь по-настоящему здоровые партнерские отношения.

Вы должны погрузиться в конфликт и выйти из него с логическим решением, и повторять это снова и снова. Если вы обнаружите, что избегаете конфликтов, постарайтесь найти в себе силы и побороть такое поведение.

Не согласны в чем-то? Не покидайте комнату, пока не придете к консенсусу. Не управились за час? Отмените планы на выходные, чтобы довести дело до конца. Для вас с вашим кофаундером нет ничего важнее этой работы, поэтому сделайте ее и выйдите из этой комнаты более сильными.

Многовато конфликтов? Установите рамки

Конечно, все время ссориться тоже нехорошо. Рано или поздно это тоже приведет к разрыву. Если фаундеры постоянно ссорятся, это скорей всего говорит о том, что у них плохо определены роли в стартапе. Два фаундера -технаря отказываются дать место архитектурному решению, а продуктоориентированные с похожими навыками могут не соглашаться с направлением движения компании. Вариантов масса.

Вот как можно решить эту проблему. Составьте список сфер, из которых состоит ваш бизнес. Определите, кто с чем лучше справляется и оставьте за ним этот участок работы. Если кто-то лучше продает — логично предоставить ему руководить данным направлением. Точно так же для DevOps и каждого конкретного задания в вашем бизнесе. Этот человек становится полноправным обладателем всех компетенций в заданной области. Он готов выслушать остальных при принятии решения, но его голос — окончательный. Разговор окончен — едем дальше.

Нельзя спорить до бесконечности, нужно научиться доверять друг другу.

Принять конфликт и драться честно

Примите конфликт вместо того, чтобы сразу махать белым флагом. Основатели должны знать, чего они хотят и что правильно для них, но ни в коем случае не сдаваться без боя. Если это — про вас, не переживайте, я сам таким был. Я всегда ценил гармонию в общении со всеми, с кем работал. Но иногда я понимал, временами через боль, что нельзя жертвовать собственной правотой ради гармонии. Нужно драться. Не глотайте слова. Если у вас есть точка зрения, убедитесь, что ее услышали.

Но имейте ввиду, что агрессии тут не место. Нельзя буром переть ради того, чтобы все было по-вашему. Тот, кто кричит громче всех, не должен автоматически становиться победителем. Это по сути то же самое, что избегать конфликта, только в другой степени — не давать никакого шанса альтернативной точке зрения. Вы можете быть на сто процентов уверены в собственной правоте, но в честном и сбалансированном конфликте очень важно выслушать все стороны и дать понять, что они услышаны.

Честная драка построена на сотрудничестве и информированности. Прежде чем начать работать над конфликтом, напомните себе: вы на одной стороне.

Вы оба хотите победить и оба хотите, чтобы компания стала успешной. С таким осознанием вы готовы обсуждать проблему как процесс, где разные точки зрения озвучиваются и оцениваются не отходя от кассы. В данном случае вы можете проиграть, только если не дойдете до конца, сдавшись раньше времени или утвердив свою правоту прежде, чем все остальные смогут высказаться.

Чтобы лучше понять, что такое эта четная драка и как она проходит, можно воспользоваться T-Group — это специальная техника, разработанная в Стэнфорде специально для того, чтобы научить людей коллективно докапываться до истины. Многие стартапы это проходили и признали чрезвычайно полезным.

Обратитесь за помощью

Некоторые из вас уже прошли через это все и даже больше. Для тех, кто находится на грани в отношениях со своим кофаундером, у меня есть последний совет: обратитесь за помощью!

Поговорите со своими самыми близкими друзьями, инвесторами и менторами. В конце концов, стартап — это еще тот сумасшедший дом. Вы пытаетесь сделать нечто такое, чего еще никто не делал, и можете чувствовать себя очень одиноким наедине с проблемой, с которой до вас еще никто не сталкивался. Поверьте, это помогает выбраться за пределы собственной головы и взглянуть на вещи глазами других людей.

Не бойтесь привлекать профессионалов. Будьте открыты для профессиональной помощи, как по отдельности (чтобы помочь разобраться в себе), так и вместе (так же, как семейный психолог спасает брак). Не могу сказать, что такой коучинг сам по себе может спасти стартап, разваливающийся под гнетом постоянных ссор. Но у вас есть сотрудники и клиенты, которые зависят от того, какое вы примете решение, и вы должны ради них сделать все возможное, чтобы все сделать правильно.

У спортсменов есть тренеры, которые помогают им достигать лучших результатов. Работа со знаниями может быть столь же ответственной, и я видел много основателей, которые таким образом спасли свои партнерства.

Разногласия между основателями — главный убийца стартапов на ранней стадии, но так не должно быть

Исторически разногласия между основателями были одной из главных причин, по которым стартапы терпели неудачу. Особенно это критично на самых ранних стадиях. Чаще всего к провалу их приводило то, что конфликт был либо замят, либо затянулся. После всего вышесказанного, вы, по крайней мере, готовы к тому, что такое может случиться.

Примите конфликт, уделите ему положенное внимание, и вы все преодолеете.