Перед вами – фрагмент книги профессора HBS Ноэма Вассермана (Noam Wasserman) под названием The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup. Автор этой книги принадлежит к тому немногочисленному племени академиков, которые изучают предпринимательство, применяя к нему эмпирический подход. В основу данной книги легли результаты анализа данных, собранных от более чем 10 тыс. основателей собственных стартапов, а также истории становления собственного бизнеса от Эвана Вилльямса (Twitter), Тима Вестергрена (Pandora) и еще около 20 фаундеров крупных интернет-проектов.
В роли примера того, как происходит анализ собранных в результате данного исследования данных и как полученная информация влияет на принятие решения о долевой структуре в стартапе, приводится вот такая диаграмма: 
автор книги назвал ее Дилеммой Богача и Короля (Rich vs King tradeoff).
В среднем, фаундеры, которые предпочитают сосредоточить в своих руках контроль за большей частью собственной компании, получают наименьшую сумму денег. Такое положение вещей (хотя по идее должно было бы быть наоборот) ставит больше вопросов, чем дает ответов на то, почему именно так происходит.
К примеру, большая часть интернет-предпринимателей знает, что самые удачливые деятели стартап-индустрии – от Билла Гейтса до Джеффа Безоса – довольно жестко контролировали все процессы в своей компании на стадии стартапа.
Поэтому, начиная работу над собственным проектом, большинство интернет-предпринимателей склонны переносить их опыт на собственный проект (потому что люди вообще склонны “примерять” чужой опыт и пользоваться эмуляторами). Но вместо того, чтобы просто копировать, следует задавать резонные вопросы на основе чужого опыта, например: нам стоило бы задаться вопросом не о том, каким был уровень контроля и полномочий, к которому стремился в свое время Билл Гейтс, а о том, что было еще особого в его подходе, что несмотря на высокий уровень личного контроля, он не попал в ловушку Дилеммы Богача и Короля? Если вас интересует ответ на подобный вопрос – тогда читайте дальше.
В данном фрагменте упомянутой выше книги речь пойдет о том, как правильно распределить долевое участие (контроль и финансы) в стартапе, чтобы избежать негативного результата в дилемме фаундера. В массиве данных, собранных автором книги, 73% команд, которые запускали собственный проект сталкивались с необходимостью разделить финансовую ответственность и уровень доходов примерно через месяц после запуска, и подавляющее большинство команд со-основателей сталкивалось с большой неуверенностью в будущем проекта уже на ранней стадии. Большинство таких команд ставили во главу угла финансовые вопросы и разделение денежных поступлений и долей влияния на раннем этапе, что делало проект негибким относительно возможных дальнейших изменений (оптимизация проекта, реструктуризация команды и т.д.)
Разделение доходов и финансовых долей в проекте на ранней стадии – одна из наиболее часто встречающихся ошибок, которые совершают основатели веб-проекта. Понятно, что будучи в определенной мере самоуверенными, уйдя с головой в разработку и развитие проекта, проникаясь желанием не навредить довольно хрупкой динамике развития проекта, стартап-предприниматели стремятся четко всё разграничить и распланировать на самой ранней стадии, чтобы всё получилось в наилучшем из возможных вариантов. Само собой, они осознают, что высокий уровень взаимодействия и взаимной отдачи проекту и его интересам со временем начнет ослабевать. Они при этом не всегда осознают, что структура команды проекта не будет оставаться неизменной; основатели проектов в самом начале работы склонны также строить исключительно краткосрочные прогнозы относительно факторов, которые повлияют на структуру операционного и финансового партнерства в стартапе. Здесь возникает еще одно ошибочное допущение: о неизменности задач и ролей как на ранней стадии проекта, так и на дальнейших этапах его развития (подразумевается, что и дальше каждый будет делать свою работу, а поект будет развиваться; но на практике это не так). Следующее ошибочное допущение – о неизменности навыков и вклада каждого из участников в проект: они переоценивают ценность своих знаний и своего вклада в работу проекта, исходя из предположения, что насколько много они отдают проекту сейчас, настолько много они будут отдавать стартапу и в будущем. А потом с течением времени они еще и завышено оценивают свои прошлые заслуги, ставя зачастую их выше, чем тот вклад, который от них потребуется в будущем.
Так уж устроен каждый фаундер, что они больше придает значения его / ее вкладу в проект, чем вкладу других участников /со-основателей, зная лишь о стоимости собственных финансовых затрат, знаний и навыков, которые были вложены в этот проект. И у такого фаундера нет ни возможности, ни времени объективно оценить затраты и вклад других участников проекта.
Но такой подход “розовых очков” и самоуверенности в будущем ошибочен и опасен. Профессор Скотт Шейн (Scott Shane) пишет, что 49.6% основателей новых проектов отмечают: их идея проекта претерпела существенные изменения с момента ее провозглашения до момента ее практической реализации и анализа будущих перспектив такой идеи. Причем улучшения и изменения идеи стартапа могут вызвать вообще кардинальные изменения в перспективах проекта, в требуемых навыках и умениях для того, чтобы в сложившихся новых обстоятельствах реализовать проект. А значит – происходят изменения и в роли каждого из фаундеров (а также людей, которые просто над проектом работают, но не входили изначально в число его основателей).
На уровне личного влияния, общей стратегии развития проекта и бизнес-модели стартапа навыки кого-то из со-основателей становятся более ценными и значимыми, а чья-то роль может и уменьшиться. Кроме того, мотивация каждого из со-основателей в работе над проектом также различна, и сквозь призму этой мотивации он / она начинают осознавать ценность своих навыков и свои возможности. Приходит и понимание роли других сотрудников, которые работают в стартапе. Правда, на данном этапе тоже есть риск возникновения “мании величия” одного из основателей, в результате чего в дальнейшем могут возникнуть еще большие проблемы (когда придется пересмотреть роли в проекте или размер финансовой доли участников).
Личная жизнь каждого из основателей проекта также может оказать влияние на то, каким будет его / ее вклад в дальнейшее развитие стартапа. Например, основатель стартапа может столкнуться с необходимостью больше времени уделять не разработке, а собственной семье в связи с рождением первенца; и тогда – если этот со-основатель “завязал” на себя техническую или маркетинговую сторону проекта – это может оказать ощутимое влияние на дальнейшее развитие проекта и освоение им рынка. Неожиданные проблемы со здоровьем, хронические болезни также могут оказать кардинальное влияние на перспективы компании. Например, когда Microsoft еще не вышла на IPO, у со-основателя компании Пола Аллена диагностировали лимфому Ходжкина, что привело к его уходу из компании, а Билл Гейтс стал единственным руководителем компании и должен был сам справляться со всеми проблемами и рисками, которые возникли в связи с выходом на биржу.
Под влиянием таких и подобных обстоятельств даже самое гармоничное партнерство и распределение долей в компании может рухнуть. К примеру, Робин Чейз и ее партнер Энжи основали стартап аренды авто Zipcar и заключили простое партнерство “50 / 50”. Они надеялись, что это – самое простое и удобное решение, чтобы избежать долгих споров по поводу долевого участия, и сразу приступить к работе над проектом. Робин ранее была наслышана о том, как командам непросто поделить доли в проекте и потому с облегчением вздохнула, что вот такое простое решение поможет всего этого избежать. И тогда Робин стала вкладывать в проект всю свою энергию, всё время, уволилась с работы и вплотную занялась стартапом. А вот Энжи осталось на обычной своей работе, стартапу уделяла только время, свободное от офисной работы; а вскоре объявила, что ждет второго ребенка. Робин всё ждала, когда же ее партнер по бизнесу полностью займется проектом, но в итоге этого так и не произошло; хотя доли их уже были определены как одинаковые. Робин позже призналась, что с ее стороны было глупостью заключить равное партнерство на этапе, когда еще не было ни проекта, ни перспектив его развития: ведь никто не знает, как проект будет развиваться дальше и что его ожидает. Кончилось всё тем, что Энжи из компании ушла, но сохранила за собой статус акционера в стартапе.
Стоимость исправления подобных ошибок может оказаться очень высокой (и дело тут не только в деньгах). К примеру, в стартапе govWorks.com один из со-основателей вложил $19 тыс. личных средств, работал сверхурочно в течение 5 месяцев, а потом ушел из проекта. Оставшиеся со-основатели уже собирались привлечь средства в рамках первого раунда венчурных инвестиций, но вдруг потенциальный инвестор не захотел закрывать сделку, пока они не выкупят долю со-снователя, ушедшего из проекта. Венчурный инвестор хотел предложить для этой цели $410 тыс. А вот ко-фаундер захотел в качестве отступных целых $800 тыс. Кончилось тем, что оставшиеся основатели сошлись со своим бывшим партнером на $700 тысячах и выплатили ему сверх денег, предложенных венчурным инвестором, еще по the $290 тыс. из своего кармана.
По результатам исследования, проведенного в данной книге, не менее половины команда на этапе развития / создания проекта даже не подумали включить в договор условия вестирования, выкупа долей со-основателей, усовия финансирования и паевого участия и т.п. А значит, их партнерство в будущем может столкнуться с аналогичными и даже еще более крупными рисками, чем Zipcar и govWorks.
Как поступать с разделением долей и с дилеммой фаундера? Для начала на стадии создания проекта необходимо понимать, что всё имеет свойство меняться, даже если конкретные изменения изначально нельзя спрогнозировать. А потому необходимо предусмотреть динамическую структуру партнерства и разделения долей в стартапе, а не руководствоваться статической формулой вроде “50 / 50”, “60 / 40” и аналогичными.
Также очень важно учесть в разделении долей прошлые заслуги участников проекта, их текущий вклад, будущие планируемые взносы, стоимость упущенных возможностей и того, от чего со-основатели отказываются ради запуска стартапа. Финансовый и операционный вклад, равно как мотивы и навыки, которыми обладает каждый из фаундеров, должны быть отражены в доле, которой он / она владеет.
