Сооснователь компании «Новая почта» Вячеслав Климов уверен, что бизнес – это отражение личности человека. Чтобы жить в гармонии с собственным бизнесом, он должен перекликаться с вашим характером и внутренним миром. Если бы Вячеслав и его партнер Владимир Поперешнюк были не аналитиками по своей природе, а, скажем, художниками или музыкантами, они не начали историю «Новой почты», а открыли бы картинную галерею или студию звукозаписи.
Как родилась одна из крупнейших компаний экспресс-доставки в Украине, как она развивалась без инвестиций, пережила жесткую конкуренцию и кризис 2008 года – об этом Вячеслав Климов рассказал начинающим бизнесменам и стартапам на бизнес-завтраке, организованном центром предпринимательства «Startup Ukraine».
История «Новой Почты»
С Владимиром Поперешнюком мы знакомы с 18 лет. Мы 5 лет были соседями по комнате в общежитии Харьковского авиационного института, где оба учились. Там и зародилась дружба, которая со временем переросла в бизнес-партнерство. На протяжении всей истории существования «Новой почты» нам твердили, что друзья не могут быть бизнес-партнерами. Но мы с Владимиром по сей день самые лучшие друзья. На мой взгляд это очень важно для выживания компании. Найти бизнес-партнера, которому ты полностью доверяешь, мега сложно. Это вне логики, это везение.
После окончания института мы разъехались по разным городам, но продолжали общаться и часто встречались. Я работал по специальности — конструктором на киевском заводе по производству транспортных самолетов «Авиант». Это был бесценный опыт. Я столкнулся с реальной компанией, которая из советского предприятия трансформировалась в современную структуру: уже тогда у «Авианта» были крупные проекты с НАТО и Европой. А мой партнер пошел в семейный бизнес — небольшое кондитерское производство в Полтаве. И пока я «витал» в авиационных проектах, он приобретал бизнес-навыки, которые в результате стали плацдармом для создания «Новой почты».
Если бы в бизнес-школах можно было преподавать авантюризм, я бы этим занялся
Когда мы впервые задумались о создании собственного бизнеса, нам было по 25 лет. Мы были преисполнены энергии и молодецкого авантюризма, без которого, я уверен, бизнес запустить невозможно. Мы не представляли себе, что такое начать бизнес, не понимали, какие это затраты, и ничего не боялись.
При таком багаже мы, как оказалось, достаточно правильно стартовали. Потом в бизнес-школах нас научили этому, но в те времена мы действовали интуитивно.
В 2001 году экспресс-доставки не существовало, а были проводники поездов и водители маршруток
Если я скажу, что мы сели и решили заниматься экспресс-доставкой, это будет неправда. Все наши обсуждения были из разряда «а давай что-нибудь придумаем». То было очень бизнес-активное время, легкое для старта любого предприятия — один сплошной так называемый «green field» (с англ. — зеленое поле) с огромным количеством незанятых ниш и очень низкими барьерами на вход. Я не знаю ни один бизнес, который нельзя было бы начать в то время.
Мы стали искать существующие потребности, которые мы могли бы «закрыть». Здесь нам помог семейный бизнес Владимира. Он пытался вывести его за пределы Полтавы, нашел партнеров в Харькове, Одессе и Львове, но столкнулся с проблемой: как доставлять туда продукцию? В 2001 году сервиса экспресс-доставки не существовало. Грузы передавались через проводников поездов и водителей автобусов «Икарус». Можно было нанять автомобиль, но ни о какой прибыли от такой сделки не могло быть и речи — транспортные расходы съели бы всю маржу. А теперь подумайте, что станет с 300 кг шоколадных конфет, если их засунуть в багажное отделение «Икаруса»? От Полтавы до Львова доедет одна большая конфета.
Мы залезли в интернет, начали изучать зарубежный рынок экспресс-доставки. И увидели фантастические цифры по США и Европе. Стало ясно, что этот рынок имеет огромный потенциал.
У американцев есть такая поговорка: деньги на бизнес дают три «F» — family, friends, fools
Наши друзья были такими же нищими, как и мы, а дураков мы не нашли. Пришлось вытряхнуть все семейные сбережения. Мы собрали 7 тыс. долларов (по курсу на то время — около 15-20 тыс. грн.) Таким был стартовый капитал «Новой почты» и единственные внешние деньги за всю ее историю, которые мы привлекли.
Сегодня финансовые директора часто говорят: «Мы привлекаем деньги, чтобы работать дальше». Любопытно. Если «Новой почте» потребуются внешние заимствования для какого-нибудь амбициозного проекта, мы их привлечем. Но развиваемся мы за счет того, что зарабатываем, и внешние инвестиции нам не нужны.
Совет: делите с партнером доли уже на этапе зачатия бизнеса — когда вам еще нечего делить. В Украине зачастую стесняются на старте говорить о деньгах, но если вы не поделились сразу – расходитесь. Если не распределить доли, когда у вас в руках одна гривна, миллион вы потом точно не поделите.
Понимание того, во что мы ввязались, пришло не сразу
Мы сняли три офиса — в Киеве, Полтаве и Харькове, наняли людей. Первый состав «Новой почты» на февраль 2001 года составил 8 человек, включая 3 учредителей. Вся наша деятельность в первые несколько месяцев сводилась к тому, что мы покупали желтые страницы, выбирали сегменты, которые могут потенциально нуждаться в наших услугах, звонили и уговаривали ими воспользоваться. При этом, никакой инфраструктуры, которая позволяла бы эти услуги оказывать, у нас не было — мы понятия не имели, как будем доставлять грузы, но искали клиентов.
Главной проблемой было объяснить людям, что мы вообще им предлагаем. Когда мы говорили, что мы сервис экспресс-доставки, 95% не понимали, о чем речь. А самые продвинутые говорили: «Зачем вы нам нужны? Мы отправляем грузы поездами».
Только через три недели «телефонной работы» нам сделали первый заказ – это была доставка конверта из Харькова в Киев. Мы забрали его из харьковского офиса клиента, отправили в Киев с тем же проводником, но встретили с поезда и принесли к дверям адресата. Произошла первая доставка дверь-дверь, клиент был в восторге. Это заставило нас двигаться дальше.
Три года мы не зарабатывали, а выживали
Мы очень экономно расходовали стартовый капитал, и денег хватило надолго. Три года мы не получали вообще никакой зарплаты, и когда меня спрашивают, на что мы жили, я не знаю, что ответить.
Мы старались открыть сеть. Как это происходило? Мы приезжали в город на пару дней, снимали помещение под офис – какую-нибудь комнатушку в бывших НИИ, на заводах, полугаражах. Мы нанимали очень низкооплачиваемых людей, в большинстве неудачных. На собеседование приходило не больше трех человек, а порой только один, и мы брали его директором филиала. Тем не менее, кубики в структуре появлялись.
Не ищите жирных клиентов – если вам дали заказ, хватайтесь за него
Мы боролись за каждого клиента. Это сегодня мы можем сказать, что какой-то формат грузов нам не подходит. А тогда мы брали любые заказы, с которыми к нам обращались. Большинство из них были убыточными. Например, у нас не было филиала в Луганске, а клиенту нужно отправить туда конверт. Мы брали заказ, обязуясь выполнить доставку за 24 часа. Наш менеджер садился в поезд, отвозил конверт и возвращался ближайшим рейсом назад. Такая доставка стоила гривен 10, а за билет туда и обратно мы платили около 25 грн. Если посылки были тяжелыми, арендовали грузовой автомобиль – это обходилось нам в 5 раз дороже, чем платил клиент. Но мы тратили свои деньги, чтобы выполнить заказ.
Примерно через 4 месяца после запуска компании к нам пришел первый крупный клиент. Это был заказ на возврат деревянной тары из-под копченой рыбы из киевского СИЗО в Полтаву. Вы можете представить себе эти ящики? А для нас они пахли Chanel №5! Частный предприниматель доверил нам 200 кг груза – фантастический для нас на то время объем.
История «Новой Почты»: «чем больше шишек, тем тверже лоб»
Так мы работали три года, совершая все возможные ошибки. Но это был опыт, благодаря которому мы становились умнее и сильнее.
Если вы думаете, что можно избежать или минимизировать ошибки при создании или раскрутке бизнеса, вы очень оптимистично смотрите на вещи. А если вам это удается, значит, вы гораздо умнее нас.
Нет лучших инвестиций, чем инвестиции в образование — девиз «Новой почты»
Постепенно мы начали выходить на прибыль, пускай копеечную. А осенью 2004 года произошло знаковое для «Новой почты» событие — мой партнер пошел учиться в Международный институт бизнеса. Здесь начинается осознанное развитие компании. Мы начали подходить к бизнесу более или менее системно.
Владимир возвращался с сессии, например, по управленческому учету, собирал сотрудников за круглым столом и говорил: «Коллеги, есть такая штука как управленческий учет. Оказывается, можно строить бюджет! Давайте попробуем». Зачастую это были домашние задания бизнес-школы. Но по ним мы выстраивали структуру нашей компании. Через год в МИБ пошел учиться я, и у нас в компании было уже две умные головы.
Совет: вкладывайте деньги в обучение. Это инвестиции, которые начинают возвращаться сразу, у них высочайшая рентабельность. Кроме знаний, в бизнес-школе вы приобретете новых друзей, с которыми будете делать бизнес и кататься на лыжах.
Всегда нужно ставить перед собой только сверхзадачи
Сегодня мы отдаем себе отчет в том, что поступление в бизнес-школу для нас было тогда прыжком выше головы. Мы не были готовы к этому обучению — оно предполагает наличие некоторого опыта управления, возможности, вернувшись с занятий, сразу применять полученные знания. У нас же зачастую не было на чем их применить. Многие вещи я понял уже после того, как закончил курс.
Совет: Есть понятие — БАЦ! — Большая амбициозная цель. Всегда нужно ставить перед собой сверхзадачи. Идите в группы, которые сильнее вас. Общайтесь с людьми, которые умнее вас. Тогда вы будете быстрее развиваться.
Первый крупный клиент «Новой почты» пришел к нам из-за школьной парты
У каждого из нас была группа из 25 человек. Это был блестящий состав преподавателей и студентов — все громкие имена, которые сейчас есть в Украине. Топ-менеджеры или будущие основатели крупных компаний вдруг попали в наше окружение.
Именно отсюда пришел наш первый топ-клиент, благодаря которому мы начали стремительно расти — сеть «Мобилочка». Мой партнер сидел за одной партой с их директором по маркетингу. На тот момент по своему статусу мы не могли предложить «Мобилочке» свои услуги – никто не знал такой компании, как «Новая почта», а они уже были известны и успешны. Но спустя два месяца совместных сессий и вечеринок наши компании решили попробовать сотрудничать.
Последовали 4 года взятия барьеров, каждый на порядок выше предыдущего
У нас начали появляться топ-клиенты, пошел настоящий бизнес, с которым пришли не только обороты, но и проблемы. Это были уже не разовые заказы от ЧП, а корпоративные контракты с высочайшими требованиями к сервису, которые мы на тот момент удовлетворить не могли. Но если бы мы теряли эти контракты, мы бы выживали, а не развивались.
К примеру, та же «Мобилочка», чтобы опережать конкурентов в попадании телефонов в магазины, потребовала доставлять грузы до полудня в любую точку Украины. Для нас это было нереально, но не было альтернатив. Мы стали думать, как это сделать, и через месяц оказалось, что сделать это можно. Потом «Мобилочка» захотела 30% скидку — и снова пришлось подумать, но оказалось, и при этом тоже можно и зарабатывать.
Следующим критическим потрясением для «Новой почты» стала мощная конкурентная атака
Если раньше каждый был партизаном на собственном рынке, то с 2005 года началась конкуренция: ты приходишь к клиенту, а там до тебя уже побывали. Впервые на украинский рынок экспресс-доставки зашли внешние инвестиции. Одна из компаний зашла не только с огромными финансовыми ресурсами, но и технологиями, по которым уже 20 лет работали США и Европа.
Эта компания не выдумывала изящных методов входа на рынок, а стала перекупать лучших сотрудников у существующих игроков. Наши сотрудники начали получать заманчивые предложения — в 3-4 раза больше денег за ту же самую работу. Нам нужно было удержать людей. И мы начали работать над системными мотивациями и себестоимостью. Мы предложили водителям сдельную оплату труда: сколько развезешь – столько и получишь. Уже через 3 месяца они получали те деньги, которые предлагал конкурент.
Совет: если у тебя нет за спиной сильных партнеров и больших инвестиций, ты можешь либо сражаться за жизнь, либо уходить из этого бизнеса. Но, на мой взгляд, когда у тебя нет альтернатив, так даже легче прийти к успеху. С тех пор я испытываю глубочайшее почтение к конкуренции. Ее нельзя бояться. Наоборот, если у вас нет сильных конкурентов, вы не будете развиваться. Вы постоянно должны чувствовать дыхание в затылок конкурентов, либо сами должны дышать в затылок кому-то из игроков.
Нельзя прятаться в бункер и ждать, пока цунами пройдет – нужно бежать впереди волны
Осенью 2008 года случился мировой финансовый кризис. Обороты «Новой почты» упали на 30%. Мы среагировали моментально и решили бороться. Я представляю себе кризис как цунами. Ты можешь выжить двумя способами: построить бункер, запастись консервами и там переждать цунами. Большинство компаний так и сделали – собрали деньги в кубышку и замерли в ожидании. Сегодня они выживают. А мы выбрали другую стратегию, которая кардинально противоречила антикризисным рекомендациям – мы решили бежать впереди цунами. Бежим по сей день, с той же скоростью.
Мы решили, что если наши конкуренты не развиваются — это шанс для нас, и стали вкладывать последние деньги в развитие сети. Мы нанимали менеджеров по продажам, занимались мотивацией, маркетингом, развивали бренд. Несколько месяцев мы почти не зарабатывали. А в декабре снова показали рост.
Совет: кризис не завершился, он превратился из процесса в состояние. Сегодня говорят о новой волне кризиса. Я же призываю воспринимать его просто как внешние условия. Бизнесмены и менеджеры любят оправдывать неудачи кризисом, инвестиционным климатом, политикой государства, налогами и т.д. Но если вы решили быть бизнесменом, ваша задача — добиваться успеха и зарабатывать в любых условиях. Оказавшись в пустыне, вы должны начать продавать песок ящерицам. А отсутствие воды и жара – это только внешние условия.
С 2008 года все процессы «Новой почты» развиваются супер-активно
В среднем мы увеличиваем наши обороты на 100%, а сеть – в 2-3 раза в год. В январе 2011 у нас было 139 филиалов, а к началу 2012-го — 490. Этот год мы завершаем цифрой 1050. Так же растет наш грузооборот.
Совет: когда вы развиваете сеть, вы должны понимать, что перестаете быть частным предпринимателем и больше не можете управлять бизнесом предпринимательскими инструментами. Вам нужна структура. Нанимайте на работу директорами филиалов людей умнее и сильнее, чем вы. И считайте деньги. Если у вас было 4 филиала и вы зарабатывали 10 грн., а открыв 10, стали зарабатывать 0 грн., значит что-то не так.
В2В не успевает за «Новой почтой», а «Новая почта» не успевает за В2С
Безусловно, у нас есть проблемы роста. Инфраструктура компании не успевает за ее ростом. Но когда рынок развивается, компания обязана развиваться быстрее рынка. Сейчас логистика – это один из немногих рынков, который продолжает расти. Конечно, курьерские и транспортные компании гоняют только тот объем крови, который есть в организме. Мы завязаны на объемах, который генерирует существующий в Украине бизнес. Пока потребление у нас в разы меньше, чем в Европе, и в 10 раз чем в США.
В сегменте В2С иная картина. Многие знают о решении «Модной касты» развивать свою курьерскую службу. Дело в том, что этот сегмент растет слишком быстро — никто бы не справился. Динамика такова, что в день мы получаем в разы больше заказов, чем раньше получали за неделю. Инфраструктура не выдерживает, но мы постепенно догоняем этот рынок. Практика собственной логистики – это опыт из-за рубежа. Она есть у McDonald’s, eBay и других мощных компаний.
Онлайн-рынок вообще очень специфический с точки зрения доставки, процессы здесь сильно отличаются, и нужно учиться на нем работать. Наш водитель рассказывал, что одна клиентка, которой он постоянно возит товары из «Модной касты», не отпускает его, пока при нем не примерит весь товар. Мы не знали, ругать его или нет: с одной стороны он нарушает процесс, а с другой – клиенториентированный человек! Между тем, рынок растет очень быстро – и это общемировой тренд.