Ежегодно в США запускаются сотни новых стартапов, но большинство из них в итоге провалятся. Ведь дело не в идее, а в исполнении.
Сервису онлайн свиданий HowAboutWe удалось добиться успеха. На сегодняшний день команда смогла привлечь инвестиции в размере $18.5 млн, и, с момента запуска в апреле 2010 года, аудитория сервиса почти достигла отметки в 1 миллион пользователей.
Сооснователь HowAboutWe рассказал журналистам из Business Insider о том, как его напарник по проекту Брайан Шехтер смог “вырастить” сайт свиданий, привлечь в команду самых талантливых людей и обеспечить компании взрывной рост.
Разделяй и властвуй
В самом начале Брайан и я все делали вместе. Мы работали по 90 часов в неделю, но если вы не готовы к этому, вам вообще не стоит запускать стартап. Все ключевые решения мы принимали сообща. Но потом у нас стало очень много работы и мы больше не могли так скурпулёзно обсуждать друг с другом все решения. Поэтому мы определили все функции компании и поделили их между собой с учетом компетенции каждого из нас. Брайан взял на себя маркетинг, продажи и операции, а я занялся непосредственно продуктом. Некоторые вещи остались для нас общими, например, финансы и общая стратегия.
Компания росла, и если на ранних стадиях было очень просто сообща работать по каждому отдельному направлению, то потом мы достигли точки, в которой это становится невозможным. У вас уже есть разработчики, маркетологи, люди, компетентные в развитии бизнеса, вовлечении аудитории и наполнении сайта – 20 человек в разных направлениях. Хочется, чтобы они фокусировались конкретно на целях своего специфического подразделения, но при этом соблюдалось общее видение бренда с едиными стандартами для всей технической команды.
Сегодня у нас работает 43 человека, организованные в несколько групп на различных производственных линиях.
От идеи к реализации
Самый важный путь вашей компании – это путь стартапа от идеи к финальному продукту. Его можно разделить на множество шагов, которые могут следовать друг за другом гладко, без сучка. Если говорить конкретней, это то, как ты управляешься с идеями, оформляешь и реализовываешь их, а после анализируешь, насколько эффективно ты действуешь.
Всегда хочется построить такой процесс, в котором правильные люди изобретают что-то новое. Никто и никогда не должен попадать в ситуации ступора из разряда “я не могу дальше двигаться в этом направлении, потому что мне нужно то-то и то-то”.
Как лидер компании вы должны стараться избегать чрезмерного натиска, и чем более тесное взаимодействие имеет место в вашей среде, тем более сложной должна быть ваша структура. Это и есть то неизбежное давление, которым вы управляете – напряжение между глубокой органической коллаборацией пересекающихся подразделений компании и, с другой стороны, четкая фокусировка, ясное видение приоритетов, глубокая экспертиза и эффективное использование времени. Ваша задача выступать посредником между этими двумя силами для достижения максимальной эффективности и результата.
С точки зрения развития, вы часто можете столкнуться с ситуацией, когда коллективная работа помогает избежать неудач. Наша техническая команда использует комбинацию вращения и парного программирования, чтобы убедится, что в нашей базе знаний нет ни единого пробела. Такой подход позволяет написать лучший из всех возможных кодов.
На ранних стадиях вы часто нанимаете эрудитов, инженеров широкого профиля. Со временем вполне нормально и желательно двигаться от общего к более конкретным специализациям. Когда это случается, важно убедится, что вы не попадаете в ловушку чрезмерного давления. Здесь есть плюсы и минусы, и не всегда срабатывает правило золотой середины. По мере того, как компания меняется, меняются цели, и вам необходимо адаптироваться.
Поиск талантов
У руководителя есть свои обязанности. Возможно, одна из самых главных ваших обязанностей – убедится, что в компании правильные люди работают в правильных направлениях. Это особенно важно для стартапов на ранней стадии. Как руководитель вы должны выступать посредником для специалистов, которые делают удивительную работу. Вы делаете это, подбирая правильных людей и давая им мечту.
Итак, кто эти правильные люди? Они энергичны и находчивы. Существенную роль играет умение находить общий язык с окружающими. Работа неизбежно испытывает способности человека – это правильно, так оно и должно быть. Именно это во многом делает ее прекрасной и занимательной. Когда люди сталкиваются с проблемами, их потенциал пробуждается, а способность к самосознанию растет. Проявляется их гибкость и честность. Всегда хочется, чтобы у вас работали хорошие люди, это имеет большое значение.
Расширение и развитие иерархии
У нас довольно простая организационная структура. Есть три уровня иерархии. Главная задача каждой структуры – стимулировать людей работать на грандиозный результат.
Много людей пришло к нам из других компаний, где процессы были неэффективными, поломанными. С другой стороны, некоторые люди пришли сюда из организаций с великими процессами, свой опыт оттуда они передали нам. Например, некоторые наши сотрудники пришли к нам из Goldman Sachs – они работают очень эффективно и продуктивно мыслят. Наш начальник управления по развитию бизнеса и вице-президент по слиянию, удержанию и доходам – оба из Goldman.
Когда я разговариваю с людьми из топовых стартапов по стране, в их подходе к бизнесу красной нитью проходит забота об организации эффективных процессов. Действительно талантливые люди не работают в поломанных процессах. Для них это глупо. Цель любого рабочего места была, есть и будет одна – создавать какую-то ценность, значимость. С течением прогресса эти ценности меняются, а в зависимости от них меняются и рабочие места. Умные, находчивые люди адаптируются к таким изменениям, изобретают что-то новое и организовывают процессы, которые действительно работают. Бизнес сам по себе является продуктом – продуктом, который создает ценность. И великий процесс – тот, который позволяет создать великую ценность.
