Есть на одном украинском канале программа “Меняю жену”. Именно во время просмотра американской версии этого ТВ-шоу, одному довольно успешному предпринимателю пришла в голову идея – обменяться на время не женами, а бизнесами. Такой обмен позволит взглянуть на свое дело по-новому, обнаружить в процессах партнера какие-то недостатки и, наоборот, перенять у него позитивные практики.
Итак, два хороших друга-руководителя договорились на неделю обменяться компаниями. Один из них – назовем его Мэттью – поделился c редактором журнала Inc. Ли Бьюкенен своим опытом, но второй – назовем его Филлип – позже пошел на попятный, несмотря на все уговоры. В итоге получилась история только от “одной стороны”, перевод которой AIN.UA предлагает своим читателям.
Обмен компаниями – это радикальная идея “не для слабаков”. Однако новые практики лидерства и идеи дальнейшего развития бизнеса – то, ради чего все затевалось – не могут прийти, если ты долгое время руководишь одной компанией. Даже образовательные программы от элитных институций могут показаться сухими и абстрактными для тех, кто привык к передрягам, то и дело возникающим в процессе развития предприятия. А обмен мнениями между несколькими подразделениями и филиалами одной большой компании (возможно, самая эффективная форма развития лидерcтва) в какой-то момент перестают быть эффективными.
Управление другим схожим бизнесом в течение короткого отрезка времени – это способ увидеть перспективы, раздвинуть рамки, в которые предприниматель порой сам себя загоняет, “протестировать” свое видение в новом контексте. Это также способ выявить лучшие и худшие практики другого бизнесмена. Когда я спросила Мэттью, чем стал для него этот опыт с обменом, он ответил: “Это не было похоже на то, будто я сделал домашнюю игровую версию для другого владельца бизнеса”.
Как бы то ни было я думаю, читателям будет интересны некоторые механики такого эксперимента. По очевидным причинам я не могу вдаваться в детали. И этот материал основан целиком на версии Мэттью.
Изучить сторонний бизнес и дать рекомендации
Мэттью и Филлип – оба основатели быстрорастущих инженерных фирм в одном регионе. Они познакомились на семинаре для предпринимателей, и до того, как Мэттью предложил обменяться компаниями, дружили около десяти лет. Идея пришла Меттью в голову, когда он смотрел шоу “Обмен женами” по ABC вместе со своей супругой.
Цели руководителей были следующими. Каждый таким образом мог понять, в чем ему импонирует другая культура, операционные и административные практики стороннего бизнеса. По истечению эксперимента они должны были рассказать друг другу о слабых сторонах в их бизнесах и любых проблемах, которые им удастся обнаружить. Кроме того, каждый сможет получить объективный отзыв сотрудников о своем партнере.
“Мы договорились подготовить друг для друга несколько отчетов, – рассказал Мэттью. – Один будет обзором того, что наши люди о нас думают с оглядки на другого директора. Во втором мы оценивали исполнительную команду и в общем бизнес наших компаний, а также давали рекомендации относительно того, над чем, по нашему мнению, должен поработать каждый из нас”.
Определение полномочий
Прежде чем приступить к воплощению задумки, два CEO составили правила. Возник вопрос: сколько власти получит этот человек в моей компании? “Филлип незамедлительно ответил: “Нанимать и увольнять. Власть руководителя в полном объеме, – рассказывает Мэттью. – Я ответил “Этого никогда не случится”. Мы оба рассмеялись”. Как выяснилось потом, Мэттью уволил одного из сотрудников Филлипа в первые же несколько дней после обмена, однако сначала он согласовал это решение с Филлипом.
Прежде, чем поменяться компаниями, каждый CEO провел по два с половиной дня в компании другого, знакомясь с людьми и текущими проектами. Они также обменялись мыслями относительно собственных сильных и слабых сторон, чтобы оптимизировать процесс изучения стороннего бизнеса. Филлип, например, первоклассный делегатор полномочий. И Мэттью, общепризнанный микроменеджер, обратил особое внимание на то, как работает исполнительная команда Филлипа.
Тушение чужих пожаров
Я не могу рассказать в подробностях о том, что происходило в течении тех двух недель без четкого знания и понимания их бизнесов. Но отмечу, что они не сговорились прежде навести полный порядок в своих компаниях, и эта ошибка повлекла за собой нехорошие последствия, по крайней мере для Мэттью. “Я был очень дотошным и в первую очередь перед уходом убедился, что мой стол абсолютно чист. Все мои вопросы были закрыты. А у Филлипа нет, поэтому он не горит желанием рассказывать свою историю”.
Когда Мэттью закончил “тушение пожаров” в компании Филлипа, он опросил около четверти его персонала о практиках планирования, коммуникаций и стиля руководства. Он также навестил поставщиков и даже заказчиков, чтобы с их помощью понять возможности роста для бизнеса Филлипа. “К сожалению, они хотели побольше узнать о нашем эксперименте, а не рассказывать мне о своих мыслях по поводу их работы с компанией Филлипа, – рассказал Мэттью. – В конце концом мы постоянно скатывались к этой теме”.
Выводы и уроки
После возвращения в собственные компании, Мэттью и Филлип обменялись отчетами. “Я думал, мы собирались сдать своего рода формальные диссертации, – рассказал Мэттью. – Но в итоге мы выпивали, болтали о нашем опыте и в конце просто обменялись блокнотами”. Рекомендации Филлипа, некоторые из которых Мэттью принял во внимание, включали создание стратегического плана, улучшение документации по продуктам и – что самое важное – делегирование большой части ежедневной работы. “Опыт, полученный в результате эксперимента, заставил меня думать, что для моего бизнеса не столь важно, чтобы я все делал сам, – отметил Мэттью. – Зато построение сплоченной команды, которое позволит мне стать заменимым, может быть действительно полезным”.
Кроме того, Мэттью узнал много нового, изучая культуру в компании Филлипа. “Он создал очень сильную внутреннюю среду – его люди работали вместе как одна команда, – рассказал Мэттью. – Боевой дух в коллективе был очень высок, сотрудники дружелюбными, им было комфортно работать друг с другом. Если сравнить наши компании, в моей фирме финансовые показатели лучше, чем у Филлипа, но в его организации люди значат больше, чем прибыль. Я должен был обратить на это внимание, потому что до эксперимента я рассуждал так: если мы не будем расти на 25% ежегодно, мы упадем лицом вниз. Если за год мы вырастем только на 10% или 15%, я буду всем говорить, что мы стагнируем. После обмена компаниями я пересмотрел свое понимание успеха”.
Эксперимент удался
Со своей стороны Мэттью заключил, что эксперимент увенчался успехом, однако он не готов его повторить. Во-первых, у него больше нет подходящих кандидатов, с которыми он мог бы поменяться компаниями. По его словам, руководители, которые могут на это пойти, должны быть хорошими друзьями, которые доверяют и уважают друг друга как бизнесменов. Они должны работать в одной сфере. И у них должны быть абсолютно разные навыки и подходы к управлению, иначе они не смогут извлечь из эксперимента ничего нового и полезного.
После обмена Мэттью по другому взглянул на свою компанию: “Филлип многое делает хорошо, но также я обнаружил достаточное количество вопросов к его бизнесу. Я вернулся в свой коллектив и сказал: “Смотрите, мы во многом работаем правильно”.
Источник Inc.
