Однозначного ответа на извечный вопрос, что определяет хорошего лидера, разумеется, не существует. Но есть одна очевидная вещь: по мере того, как эволюционируют бизнес-технологии и процессы, возникают и уходят в прошлое новые индустрии, изменяется демография сотрудников и т.д., лучшими лидерами становятся те, кто может мимикрировать так же быстро, как окружающая его среда. Лучшие лидеры – те, кто обладает даром предвидения и адаптации, кто руководит “не по учебнику”, а в соответствии со специфической культурой отдельной компании, бизнеса, коллектива. Ведь в каждом отдельном случае эта культура неповторима.
Эта подборка – о трендах в лидерстве глазами пяти современных руководителей, которые привели свои IT-компании к сокрушительному успеху. О том, что определяет их успех как CEO, без прикрас рассказывают они сами, их коллеги и подчиненные.
Конструктивная критика
Джефф Вайнер, CEO LinkedIn
Мантра CEO LinkedIn Джеффа Вайнера: “next play” (с англ., следующий играет). Эту фразу он позаимствовал у тренера баскетбольной команды Duke Майка Кржижевски, который произносит ее после каждого эпизода нападения или обороны. “Потратьте минуту на то, чтобы отпраздновать успех или смирится с поражением, но потом двигайтесь дальше”, – говорит Ванер.
Как менеджер он позволяет потратить немного времени на признание любых, пусть не всегда значительных, достижений своих сотрудников. И в то же время Вайнер часто заканчивает свою речь на совещании вопросом – что он мог сделать лучше? Его рабочие дни такие же длинные, а то и длиннее, чем у его подчиненных. “Благодаря этому ему доверяют, как лидеру”, – говорит Дэвид Хан, вице-президент по продакт-менеджменту LinkedIn.
Стиль Вайнера обеспечил ему восторженные отзывы его сотрудников. Его компания из Маунтин Вью, Калифорния, с более чем 3 тысячами сотрудников и 200 млн участников, считается одной из лучших по условиям труда. Так в анонимном исследовании Glassdoor в прошлом году ее “заапрувили” 92% сотрудников.
Хан говорит, что Вайнер впечатлил его в самый первый его день на работе свой способностью определять проблемы и решения эмпатически вместе с сотрудниками. “Большой частью лидерства и дисциплинированности менеджера является его способность задавать действительно важные вопросы, – говорит Хан. – Он мог спросить именно о том, что было важно на текущий момент. Это были четко те области, в которых у нас были проблемы или на обдумывание которых мы тратили много времени, или в которых нам следовало бы определится с направлением”.
На встречах, когда становится ясно, что кто-то допустил ошибку, Вайнер демонстрирует ловкий подход: он поворачивает оплошность в обучающий эксперимент, который касается всех. “Человек, который допустил ошибку или мог бы сработать лучше в следующий раз, уходит с совещания в добром расположении духа, – говорит Хан. – Есть некая магия в том, как он может все делать в столь конструктивной манере. Ты чувствуешь себя частью команды, в которой царит взаимная поддержка, и за Джеффом ты, как за стеной”.
Расширение прав и возможностей
Фил Либин, CEO Evernote
Фил Либин никогда не хотел работать там, где больше 50 сотрудников. Но шесть лет в качестве CEO Evernote, в Redwood City, Калифорния изменили его взгляды. “Я хочу, чтобы в этой компании работало 20 тыс. людей, и я хочу все еще оставаться стартапом, когда это произойдет”, – говорит он.
Ключ к управлению “столетним стартапом”, как его описывает Либин, в том, чтобы убедится, что его сотрудники (на сегодняшний день их 265) работают как один. “Никто не должен заниматься тем, что находит глупым”, – говорит он. Ничего кроме Все должны понимать значение своих трудов для компании и, в дальнейшем, всего мира. У Evernote даже есть “офис по подготовке”, в котором сотрудники добровольно встречаются с представителями несвязанных департаментов, чтобы получить лучшее понимание общей картины.
Компания фокусируется на результатах. Даже стажеры должны видеть, как проекты, над которыми они работают, воплощаются в жизнь. Успешным новобранцам доверяют с самого первого дня их работы. “Мы думаем, что люди, которые здесь работают, хотят сделать настолько много, насколько это возможно для живого человека, чтобы создать нечто великое. И наша работа как менеджеров заключается в том, чтобы устранить все препятствия и тогда они смогут сдвинуть горы”, – говорит Либин. В перечень таких “мероприятий” по устранению препятствий входит в том числе предоставление услуг сотрудникам, которые помогают стереть стресс и подстегнуть продуктивность. Вроде неограниченного времени на отпуск и даже уборки дома раз в два месяца.
Когда дело доходит до запуска проекта, Либин полагается на менторство Хироши Микитани из японского онлайн-мегаритейлера Rakuten, который говорил, что каждый раз, когда компания утраивается в размере, все системы должны быть капитально отремонтированы, начиная от HR-политики заканчивая способами коммуникации сотрудников. “Все начинает скрипеть, и нужно планировать это заблаговременно, чтобы вовремя проверить”, – говорит Либин.
Согласно Гэри Литтлу, члену борда Evernote и партнеру в Menlo Park, Калифорнийском Morgenthaler Ventures, самый большой дар Либина как лидера в его умении доносить свое великое видение до сотрудников, инвесторов и клиентов. “Это что-то сродни реальности искажения поля Стива Джобса”, – говорит Литтл, ссылаясь на истории о том, как харизматичность личности шефа Apple помогла убедить сотрудников, что нет ничего невозможного. “Но с теплой проникновенностью, которая привлекает в нему и компании людей. Так он получает лучшее от всех своих подчиненных”.
Позитивное влияние
Тони Шея, CEO Zappos
Не все уроки извлекаются из ошибок, самые важные часто происходят из успеха. Подсмотрите их у СЕО Zappos Тони Шея, чью компания LinkExchange в 1999 году купила Microsoft. Шея, которому тогда было 24 года, продал компанию по одной причине: ему больше не нравилось ходить на работу. Сделка не только принесла ему $265 млн, но и стала уроком, который Шея превратил в тренинговую компанию и книгу-бестселлер “Доставляя счастье”.
Шея присоединился к Zappos вскоре после того, как продал свою компанию Microsoft. Сначала в качестве инвестора и советника. По мере того, как компания росла, он ее возглавил и начал работать над развитием “ключевых семейных ценностей Zappos” – 10 заповедями, которые диктуют бренд, культуру и бизнес-стратегию. В них входит не только обязательства перед клиентами, но также создание “веселья и легких странностей” и построение “позитивной команды и семейного духа”.
“Тони наложил свой отпечаток на всю компанию, – говорит Джейми Нотон, так называемая “домашний спикер” в Zappos. – Нашу культуру вдохновило то, как он делает бизнес, как нанимает людей, и как все мы стали одной группой”.
Нотон говорит, что Шеи исповедует подход “руки прочь” в лидерстве, который подразумевает эффективное делегирование полномочий. “Ему нравится говорить, что он больше чем архитектор, он создает видение, а потом убирается в пути, чтобы каждый мог воплотить идею в жизнь”, – говорит она. Нотон признает, что некоторые сотрудники нуждаются в более структурированном руководстве, но подход Шеи, кажется, работает в Zappos, который был куплен Amazon в 2009 году за более чем $1.2 млрд.
Сегодня Шеи поднялся до статуса гуру, и владельцы бизнесов стараются перенять его стиль управления. Алекс Уилкок – CEO of Irvine, Калифорнийской частной авиакомпании JetSuite, в которую Шеи инвестировал $7 млн., говорит, что JetSuite перенял несколько корпоративных стратегий Zappos, и якобы Шеи стал катализатором решения ввести Wi-Fi в полетах.
“Шеи удивительный лидер”, – говорит Уилкокс. “Если он задерживается на внешних вопросах или на чем-то, что мы проглядели, он никогда не повышает голос. Он дает нам понять, в чем проблема и решить ее, и всегда очень восприимчив касательно того, что мы сделали, чтобы решить эти вопросы. Так он научил меня, как быть эффективным без расстройств и криков. Он очень тихий, и это означает, что когда он говорит, ты особо внимательно слушаешь”.
Мы все вместе в этом варимся
Тэд Дивайн, CEO Insureon
В чикагском бизнес-центре расположился офис Insureon, где его СЕО Тэд Дивайн сидит за своим столом в углу большого open-space офиса. Его заместитель сидит рядом, глава отдела маркетинга – в 15 шагах от него, а рядом начальник отдела продаж. Здесь нет отдельных офисов, только перегородки. И с того места, где сидит Дивайн, ему хорошо видно всех 20 сотрудников, которые базируются в штаб-квартире компании.
Дивайн пришел в Insureon в 2011 году из Aon Risk Services, где, как президент, он работал в более традиционной позиции, руководя 28 тысячами сотрудников в компании с ежегодным доходом в $5 млрд. Это доводило его до сумасшествия, как говорил Дивайн – сидеть в своем блистательном офисе и видеть, как люди выстраиваются в очередь у его дверей в коридоре, будто ждут папу римского. Поэтому для Дивайна обстановка в его новом openspace-офисе значит куда больше, чем просто дизайнерское решение. Это воплощение стиля управления компанией и ее трудовой культуры. Такая обстановка символизирует открытость духа и доступность Дивайна для каждого, независимо от статуса, и без необходимости ждать.
“Для меня в лидерстве есть несколько важных моментов. Один: никаких стен, барьеров, иерархии. Все могут говорить друг с другом. Все могут участвовать в принятии решения. Мы работаем вместе и это очень важно для лидерства, – говорит Дивайн. – Лучше всего, когда вы руководите рука об руку с командой. Лучшие лидеры те, кто закатывает рукава и работает вместе со своими людьми, сотрудники таких уважают. И это основа моего плана – все знают, что я доступен”.
Дивайн вспомнил случай, когда один из самых младших его сотрудников предложил обсудить продукт Insureon, который не работал. “Через 15 минут у нас было импровизированное совещание, и мы делали поправки. Молодежь любит работать в энергичной среде. Им нравится, когда у них есть право голоса, когда они могут предлагать что-то”.
Командный игрок
Шейла Джонсон, сооснователь кабельной сети BET
Секрет ее успеха – это нечто, чему не научишься в бизнес-школе или в зале заседаний совета директоров. “Кроме прочего, я полагаюсь на характер, – говорит Джонсон, которая стала сооснователем BET и CEO компании по управлению отелями Salamander Hotels & Resorts. – Я хочу, чтобы мои сотрудники смотрели на меня с чувством собственного достоинства и уважением. Я хочу быть таким человеком, чтобы они могли гордится тем, что работают на меня”.
Чтобы создать окружение, в котором ценится такой подход, Джонсон сремится к “неизменной преданности” в выборе, который ориентирован на самое лучшее в первую очередь. Она поощряет сотрудников брать ответственность за их выбор и действовать со смирением, никогда не воспринимая индивидуальные усилия как нечто большее, чем групповые. Она называет эту стратегию “компромиссом коллаборации”.
“Если все мы ответственны за выбор, который принимаем, мы можем оглянутся на день или неделю назад и замерять время, за которое мы могли выполнить задачу, – говорит она. – Нет ничего страшного в неудаче, если вы пытались что-то сделать по правильной причине, можете вынести урок и двигаться дальше”.
Кертис Симондс работал с Джонсон более 20 лет. “Кроме прочего, Шейла успешна благодаря ее страсти, – говорит он. – С ней невозможно работать или просто находится находится рядом, в ореоле ее энергии и взволнованности происходящим, и при этом не захотеть присоединиться и стать частью процесса”.
Источник: Enterpreneur
