Мы часто пишем о лидерстве и приводим советы таких «рок-звезд» в сфере IT, как Стив Джобс, Марк Цукерберг и Билл Гейтс. Однако США, откуда родом большинство IT-знаменитостей, и Украина – две большие разницы с точки зрения развития бизнеса. Поэтому AIN.UA решил спросить руководителей крупнейших технологических компаний Украины о том, как им удается плодотворно работать в такой неоднозначной бизнес-среде, расти и строить благоприятную корпоративную культуру.
Своими секретами лидерства с нами поделились Александр Колб (Promodo), Николай Палиенко (Prom.ua) и Дмитрий Шимкив (“Майкрософт Украина”).
Александр Колб, директор Promodo
Я всегда советую начинающим предпринимателям забыть об усталости, набраться терпения и работать по 16 часов в сутки. Состояние «пожарного» не будет покидать вас никогда, и если вы согласны выйти на этот путь, то важно не сдаваться. Помните, что любое поражение или неудача – это ресурсная часть, нужная вам для опыта. Сделайте работу над ошибками, и уже завтра вы будете лучше!
Мои принципы лидерства самые простые: работать, работать и еще раз работать. Результат – это то, как много сил вы вложили в его достижение. Главное – не забывать, зачем существует компания. Вы должны давать клиенту ценность в продукте, за который он готов платить. И только потом – деньги и финансовые показатели. Важен долгосрочный результат, это дает силу и надежду компании на развитие.
Команда – это отражение вашей культуры. Профессионализм сотрудников зависит от времени, затраченного вами на их поддержку и обучение. Без команды, разделяющей ценности компании, можно даже не начинать двигаться. В постоянно изменяющейся среде, с быстрым ростом конкуренции быть одиноким волком – это смерть.
Успех невозможен без ценностей, привычных цивилизованному обществу: доверие к близким и коллегам, социальная ответственность за тех, кто нас окружает. Без этого бизнес черствеет. Важно привлекать сотрудников к построению процессов в компании, участию в ее развитии. Нет лучше мотивации, чем осознание своего причастия к успеху. Но также важно дать человеку четко понять, какие выгоды он получит в системе его собственных ценностей, когда добежит до конца тоннеля.
Успех сотрудника лучше всего поощрять системой прозрачного стимулирования и обязательно – во всю огласку. А неудачи рассматривать как шанс стать лучше, быстрее, опытнее. Человек имеет право на ошибки, хотя я не люблю этого слова – мне ближе слово «ресурсы».
Я бы хотел, чтобы сотрудники видели во мне партнера и вдохновителя на развитие и рост.
Николай Палиенко, генеральный директор Prom.ua
Мне очень близок подход, сформулированный Джимом Коллинсом в книге “От хорошего к великому”, который называется “концепция ежа”. Согласно этому подходу нужно сфокусироваться на ключевых вещах вашего бизнеса. Ведь зачастую важно понимать не то, что нужно делать, а то, чего НЕ нужно делать. Часто возникает соблазн заняться еще чем-то смежным, но когда вы строите платформу для электронной коммерции и у вас сотни тысяч компаний-клиентов – концентрация на истинных целях бизнеса чрезвычайно важна.
У компании должна быть наглая и амбициозная цель. Нечто такое, чего вы и все ваши сотрудники хотите добиться, что вдохновляет вас утром идти на работу. И вы должны последовательно идти к этой цели. В Prom.ua эта цель – стать платформой для электронной коммерции №1 в Украине, России, Беларуси и Казахстане.
Важно находить людей, которые умнее вас, и давать им возможность реализовать себя в компании. Строить атмосферу, в которой сотрудники захотят развиваться. С помощью мотивации и того, как вы принимаете кадровые решения, дайте им понять, что между их развитием и карьерой есть прямая связь. В Prom.ua мы исповедуем меритократию – у нас нет выслуги лет или заслуг перед компанией, вознаграждается тот, кто добивается результатов.
Прозрачная коммуникация, открытые отношения в коллективе и с партнерами – это единственно правильная стратегия в развивающемся бизнесе. Сотрудники ценят руководителя, который не сидит в своем кабинете, а доступен для всех. Важно получать обратную связь, как положительную, так и негативную – это именно то, что развивает сотрудника. Если человек не умеет воспринимать критику, он тормозит в профессиональном развитии. И не стоит забывать, что хвалить нужно публично, а критиковать один на один.
Информация должна распространяться внутри компании не только сверху вниз, но и снизу вверх. Я люблю, когда со мной аргументированно спорят, и признаю, если действительно неправ – это помогает мне избежать дорогостоящих ошибок.
Руководитель должен быть «визионером», видеть на несколько лет вперед, доносить свое видение и веру до сотрудников и воплощать это в стратегии развития компании. И я хочу, чтобы мои сотрудники верили в те же вещи, что и я, и доверяли моему видению.
Дмитрий Шимкив, генеральный директор “Майкрософт Украина”
В своей практике я руководствуюсь тремя подходами. Первый базируется на англо-американской культуре. Это четкая постановка целей, ориентация на результат, формирование миссии и видения компании, ее ценностей и стратегии. Второй подход можно назвать европейским. Он подразумевает наличие четко прописанных процессов и процедур. Я считаю, что это помогает компании быть понятной и управляемой. И, наконец, скандинавский стиль. Это “плоская” организация, когда в компании отсутствует «иерархия лампасов», сотрудники сами берут на себя ответственность, сохраняются человеческие отношения. Главное – верить в свою цель, в своих людей и достигать результатов.
Вдохновлять сотрудников я предпочитаю собственным примером. Всегда надо стараться заглянуть за горизонт и думать дальше и шире, прививая эту привычку членам своей команды.
В мотивации команды я вижу два компонента. Первый – это личностная и социальная составляющая. Человеку должно быть интересно быть членом команды, заниматься своим делом, достигать результатов. И вторая – материальная. Очень важно иметь систему финансовой мотивации, стимулирующую достигать больше поставленной задачи.
В то же время, каждый человек имеет право на ошибки. Я много раз ошибался сам и не раз сталкивался с ошибками сотрудников. Считаю, что самое важное – чтобы человек понял и осознал ошибку, предложил способ ее исправить и избежать в будущем. Главное, чтобы он сделал выводы и научился.
Построение отношений в каждой компании разнится. В маленьком бизнесе это скорее семейная, командная атмосфера. В больших компаниях – это влияние корпоративности и политики. Самое сложное – в крупной организации найти баланс между двумя этими составляющими. Это то, что я стараюсь делать в “Майкрософт Украина”.
Я хочу, чтобы мои сотрудники видели во мне, прежде всего, Человека и Предпринимателя, которого оценивают по результатам. Для меня также важно быть частью команды. Главное – быть, а не казаться.
